根据平衡计分卡分解的绩效考核指标库Word格式文档下载.doc

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（296－302） 47

（303－309） 48

（310－316） 49

（317－323） 50

（324－330） 51

（331－337） 52

（338－344） 53

（345－351） 54

（352－358） 55

（359－365） 56

（366－372） 57

（373－378） 58

（379－385） 59

（386－392） 60

（393－400） 61

（401－407） 62

（408－413） 63

（414－420） 64

（421－426） 65

（427－433） 66

（434－438） 67

（439－445） 68

（446－452） 69

（453－459） 70

（460－466） 71

（467－473） 72

（474－480） 73

（481－487） 74

（488－493） 75

（494－499） 76

（500－506） 77

（507－511） 78

（512－518） 79

（519－525） 80

（526－532） 81

（533－539） 82

（540－546） 83

（547－553） 84

（554－560） 85

（561－567） 86

（568－574） 87

（575－581） 88

（582－588） 89

（589－595） 90

（596－602） 91

（603－609） 92

（610－616） 93

（617－623） 94

（624－630） 95

（631－637） 96

（638－642） 97

四学习和成长方面 98

（643－649） 98

（650－656） 99

（657－661） 100

第三部分分部门/分岗位关键绩效指标 101

高层管理人员关键绩效指标 101

总经理关键绩效指标（建议） 101

综合管理体系分管高管关键绩效指标（建议） 102

财务体系分管高管关键绩效指标（建议） 104

运营体系分管高管关键绩效指标（建议） 105

研发体系分管高管关键绩效指标（建议） 107

综合管理体系关键绩效指标 109

发展计划部关键绩效指标 109

集团办公室关键绩效指标 116

保密办关键绩效指标 127

人力资源部关键绩效指标 130

财务体系关键绩效指标 136

财务会计部关键绩效指标 136

审计部关键绩效指标 148

党群工作部关键绩效指标 151

运营体系关键绩效指标 162

采购部关键绩效指标 162

检验计量部关键绩效指标 174

条件保障部关键绩效指标 190

建设项目办公室关键绩效指标 206

质量安全部关键绩效指标 210

市场开发部关键绩效指标 217

生产经营部关键绩效指标 226

研发体系关键绩效指标 234

科研管理部关键绩效指标 234

研究室关键绩效指标 243

知识管理部关键绩效指标 253

分公司关键绩效指标 264

下属参控股公司关键绩效指标 266

第一部分导言

一．本关键绩效指标体系作为考核管理制度实施的基础而被提供。

二．本关键绩效指标体系是以全面绩效管理工具－平衡计分卡为基础。

（一）平衡计分卡简介

以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一

，平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：

客户，内部运营和学习成长。

财务层面：

公司是否能够为股东创造价值？

客户层面：

购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？

内部运营：

公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？

这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。

学习成长：

公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？

（二）平衡计分卡体系特点

1.平衡记分卡体系包括事前和事后指标；

2.平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；

3.在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的不良表现

4.公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标

三．平衡计分卡四个方面指标的要求

（一）财务方面

财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。

典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。

财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标。

但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利，企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析，使这些方面最终在财务指标得到反映。

（二）客户方面

企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面。

平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。

客户最关心的不外于五个方面：

时间，质量，性能，服务和成本。

要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。

（三）内部营运方面

发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。

以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。

在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心，同时应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标。

（四）学习成长方面

关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力。

平衡计分卡强调投资未来的重要性。

为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域（如新设备和新产品研发），而同时必须投资于基础架构。

学习和成长的三个主要范畴：

1）员工的能力；

2）信息系统的能力；

3）激励、授权与配合度。

一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。

只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益

四．本关键绩效指标设计的原则

昆明北方科技集团公司关键绩效指标的设计以SMART原则为基础，即：

Specific具体描述

Measurable可以衡量的

Achievable可以通过努力实现的

Resultoriented结果导向性的

Timed有时间性的

五．本关键绩效指标的特点

有长期和短期的

有数量型和质量型

有结果性的和行为性的

有团队的和个人的

全方位透明的

六．使用说明

（一）表格各项的说明

在第二部分的表格中主要包括以下几个项目

1．编号：

是指标的序列号；

2．方面：

如上所述，包括财务方面、客户方面、内部营运方面、学习成长方面；

3．关键成功因素：

揭示了影响成功的每个方面的关键因素；

4．绩效指标：

为实现关键成功因素考核的标准；

5．指标定义/公式：

说明绩效指标的概念或给出如何计算的公式；

6．信息来源：

描述了进行指标计算和评价从何处获取数据或资料；

7．评估对象：

说明对谁进行评估即由谁承担指标责任；

8．评估频率：

说明了多长时间为周期进行评估，主要描述了评估信息的收集周期而不是考核周期。

在第三部分的表格中主要包括：

编号：

该编号与第二部分的编号一一对应的；

绩效指标、指标定义/公式、评估频率、信息来源几个项目与第二部分相同；

权重：

说明该指标在考核中所占比重，具体在考核执行时确定；

质/量化指标：

说明该指标是量化还是非量化；

考核标准：

主要说明了评分的依据。

（二）实施原则

1．关键业绩指标（KPI）的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系；

2．根据阶段的工作重点从KPI指标库中选取适当的指标，合理确定各部门、各岗位的KPI。

选择时可根据下列原则：

（1）越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高；

（2）越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有；

（3）下属的KPI应和上司的KPI有因果关系；

（4）每个人的KPI不多于6个；

（5）每个KPI必须设定衡量标准；

（6）KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10%；

3．KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批；

4．在不同阶段，以及公司进行战略调整，将导致考核的侧重点有所不同，KPI指标也要发生变化，因此，绩效考核指标调整是一个不断改进、不断完善的动态过程，但KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改。

5．KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐；

6．KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步；

7．高层领导共同分享与承担总业绩的成败；

第二部分关键绩效指标体系

一财务方面

（001－007）

编号

方面

关键成功因素

绩效指标

指标定义/公式

信息来源

评估对象

评估频率

001

财务方面

1.提高净资产收益率

净资产收益率

税后净利润／所有者权益×

100％

合并资产负债表合并损益表

公司高管

子分公司

每年

002

1.1国有资产保值增值

国有资产保增增值率

期末国家所有者权益/期初国家所有者权益

合并资产负债表

003

1.1.1提高盈利水平

税后净利润率

税后净利润／主营业务收入×

合并损益表

004

1.1.1.1增加总收入

当期收入总额

公司总经理

005

1.1.1.1.1提高的销售收入

的销售收入

本期来自的销售收入

销售报告（销售统计分析报表）

分管高管

生产经营部

006

1.1.1.1.1.1增加来自主管产品的销售收入（）

来自主管产品的销售收入（）

本期来自主管产品的销售收入

产品主管

每季

007

1.1.1.1.1.1增加来自主管产品的销售收入比例（）

主管产品的销售收入贡献率（）

本期来自主管产品的销售收入/本期销售收入×

（008－014）

008

1.1.1.1.1.1.1增加来自新产品的销售收入（）

来自新产品的销售收入（）

本期新产品销售收入（）

009

1.1.1.1.1.1.2增加来自新客户的销售收入（）

来自新客户的销售收入（）

本期新客户销售收入（）

010

1.1.1.1.2提高的销售收入

市场开发部

011

1.1.1.1.2提高的销售收入比例

集团的销售收入贡献率

本期来自的销售收入/本期销售收入×

100%

012

1.1.1.1.2.1提高来自的销售收入

来自的销售收入

013

1.1.1.1.2.1.1增加来自新开发的销售收入

来自新开发的销售收入

本期来自新开发的销售收入

014

1.1.1.1.2.1.1提高新开发的销售收入贡献

新开发的销售收入贡献率

本期来自新开发的销售收入/本期销售收入×

新业务拓展

（030－036）

030

1.1.2.1控制和降低销售成本

销售成本率

销售成本/销售收入×

成本费用明细科目及预算资料

每半年

031

1.1.2.2控制与降低销售费用

销售费用率

销售费用/销售收入×

费用明细科目及预算资料

032

1.1.2.2.1控制与降低销售费用

033

1.1.2.2.2控制与降低销售费用

034

1.1.2.2.2.1控制与降低广告宣传费用

广告宣传费用率

广告宣传费/销售收入×

营销管理

每月

035

1.1.2.2.2.1控制与降低市场推广费用（展览、展示等）

市场推广费用率

市场推广费用/销售收入×

036

1.1.2.3控制与降低人均销售费用

人均销售费用率

销售费用/销售人员数

（037－042）

037

1.1.2.3.1控制与降低人均销售费用

销售费用/销售人员平均数

费用明细科目、预算资料及人力资源报表

038

1.1.2.3.2控制与降低人均销售费用

039

1.1.2.3控制与降低管理费用

分管部门费用与预算的差异率

（∑当期实际发生部门费用/∑当期部门费用预算）×

040

1.1.2.3.1控制与降低各部门管理费用

部门费用与预算的差异率

（当期实际发生的部门费用／当期部门费用预算）×

各部门

041

1.1.2.3.2控制与降低业务招待费用

业务招待费用与预算的差异率

（当期实际发生的业务招待费用／当期招待费用预算）×

集团办公室

042

1.1.2.3控制与降低科研费用

科研费用预算达成率（节省率）

（当期实际发生的科研费用／当期计划新科研费用）×

科研管理部

半年（根据研发阶段）

（049－055）

049

1.1.2.6控制与降低建设项目成本支出

计划建设项目支出与实际支出差异率

（实际发生的建设项目支出／计划建设项目支出）×

建设项目办公室

050

1.1.2.8加强预算管理

预算制定、调整按时开展和完成率

按时开展并完成预算制定、调整的次数／按规定应开展的预算制定和调整次数×

预算报告

预算调整报告

财务会计部

051

1.1.2.9加强预算管理

成本费用与预算的差异率

{1－（实际发生的成本费用／预算成本费用）}×

052

1.1.2.10加强货款回收，控制与降低坏帐损失

货款回笼率

（当期货款回笼额/同期销售额）×

销售合同

财务帐目

053

1.1.2.11加强科研经费到位率

科研经费到位率

（当期到位科研经费额/合同约定科研经费额）×

科研合同

054

1.1.2.12控制与降低财务费用

计划财务费用与实际财务费用差异率

（实际发生的财务费用／计划财务费用）×

财务费用科目

055

1.1.2.13控制与降低税收费用

实际所得税率

（实际上缴所得税/税前利润）×

所得税科目

（056－063）

056

1.2提高资产利用效率

总资产周转率

主营业务收入／总资产均值

合并资产负债表及合并损益表

总经理

057

1.2.1提高投资收益率

投资收益率

（投资净收益（亏损）/投资总额）×

发展计划部及财务会计部

058

1.2.2加速运营资本的周转率

运营资本周转天数

（流动净资产/销售收入）×

365

059

1.2.3加速应收帐款的周转率

应收帐款周转率

销售收入／应收帐款平均余额

060

1.2.3加速固定资产的周转率

固定资产周转率

总营业收入/固定资产均值

061

1.3控制合理的财务结构

资产负债率

总负债／总资产×

062

1.3.1提高短期偿债能力

流动资产／流动负债

063

1.3.2提高利息偿还能力

现金利息偿还能力

（运营现金流＋利息费用＋所得税）/（利息费用）

合并资产负债表及合并现金流量表

二客户方面

（064－071）

064

客户方面

2.1提高市场份额

市场份额

销售收入／行业销售总额×

销售报告

市场资料

065

2.1.1提高市场份额

066

2.1.1.1保留老客户

老客户的销售额比例

老客户的销售收入/销售收入×

067

2.1.1.2发展新客户

新客户的销售额比例

新客户的销售收入/销售收入×

068

2.1.1.3提高客户的平均利润水平

每个客户的利润贡献

净利润/客户数

客户档案

价格管理

069

2.1.2提高市场份额

070

2.1.2.1提高目标细分市场的市场份额

目标细分市场份额

目标市场的销售收入/目标市场的规模

销售专员

071

2.1.2.2提高大客户的销售收入比例

大客户的销售收入比例

当期大客户的销售收入/销售收入×

（072－079）

072

2.1.2.3提高客户的平均利润水平

073

2.2提高客户满意度

客户满意度

客户满意度指标

客户满意度调研

074

2.2.1提高客户满意度

075

2.2.1.1提高满意度，减少客户流失

客户流失率（按产品）

流失的客户数量／客户总数×

076

2.2.1.1.1提高客户拜访水平

客户拜访任务完成率（按产品）

实际拜访客户的人次／计划拜访客户的人次×

客户拜访记录

077

2.2.1.1.2提高销售合同按期履约率

销售合同按期履约率（按产品）

{1－（当期未按期履约销售合同金额／应履约的销售合同总金额）}×

客户收货记录

078

2.2.1.1.3提高客户反馈响应率

客户反馈响应率

当期解决的客户反映的问题/当期客户反映问题总数

客户投诉记录及反映情况跟踪记录

079

2.2.1.1.4及时传递客户反映问题

对客户意见在标准时间内的及时传递率

（客户意见在标准时间内反馈的数量／客户意见数量×

生