论文 连锁经营与管理1201 杨比比.docx
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论文连锁经营与管理1201杨比比
毕业论文
论文题目：
经济型连锁酒店的成本领先策略分析
专业：
连锁经营与管理班级：
连锁经营与管理1201
学号：
12016205040113
姓名:
杨比比
指导教师姓名：
王亚妮
指导教师单位：
西安海棠职业学院经营管理学院
2015年4月10日
摘要
经济型连锁酒店的诞生给酒店业带来了新鲜血液，同时也给我们带来了问题和思考，认识经济型酒店的来源、发展，看清经济型酒店的现状，预测经济型酒店的发展趋势。
了解经济型酒店的管理和营销新策略是当前的重要任务。
酒店业的竞争格局将会发生变化。
在经济型酒店受到社会肯定的同时，我们应当清楚的看到许多问题急需解决，文章论述了经济型连锁酒店产生的背景，并结合其概念和特征，对经济型连锁酒店的成本领先的四大方面，包括硬件支出、人才培养、辅业外包、网络建设等，进行了详细的探讨。
【关键字】经济型；酒店；管理；成本领先策略
目录
摘要------------------------------------------------------2
一、绪论--------------------------------------------------4
二、经济型酒店概念----------------------------------------4
三、主要特点----------------------------------------------4
四、发展历程----------------------------------------------5
4.160年代末到80年代初期-----------------------------5
4.280年代初期到90年代末期---------------------------5
五、其他资料----------------------------------------------6
5.1位置与环境-----------------------------------------6
5.2投资与评估-----------------------------------------6
5.3规模与功能-----------------------------------------6
5.4风格与形式-----------------------------------------7
六、经济型连锁酒店成本领先策略分析------------------------8
6.1成本领先策略的定义---------------------------------8
6.2实行成本领先战略的原因-----------------------------8
6.3实行成本领先战略的具体策略-------------------------9
6.3.1收益管理--------------------------------------9
6.3.2人才培养--------------------------------------11
6.3.3辅助业务外包----------------------------------12
6.3.4营销网络建设----------------------------------12
6.3.5品牌与特色------------------------------------13
6.3.6成本控制--------------------------------------13
七、参考文献----------------------------------------------14
一、绪论
如果一个酒店能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该行业的平均价格水平，就会成为本行业中高于平均水平的超群之辈。
当成本领先的酒店企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本地位就会转化位高收益。
成本领先的策略取决于企业如复一日的实际实施该战略的技能。
成本不会自动下降，也不会偶然下降。
它的艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。
要改善相对成本地位，与其说需要战略上作出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。
二、经济型酒店概念
目前，学术界对经济型酒店还没有形成一个公认的定义。
国外对经济型酒店的划分主要以价格为标准，例如经济型酒店是指不提供全面服务（fullservice）的，房价在1991-1993年期间维持在33美元以下的酒店。
根据经济型酒店的特点和中国的实际情况，经济型酒店的定义可以总结为：
“以大众旅行者和中小商务者为主要服务对象，以客房为唯一或核心产品，价格低廉（一般在300元人民币以下），服务标准，环境舒适，硬件上乘，性价比高的现代酒店业态。
三、主要特点
经济型酒店紧扣酒店的核心价值——住宿，以客房产品为灵魂，去除了其他非必需的服务，从而大幅度削减了成本。
一般来说，经济型酒店只提供客房和早餐（Bed&Breakfast），一些有限服务酒店还提供简单的餐饮、健身和会议设施。
与一般社会旅馆不同的是，经济型酒店非常强调客房设施的舒适性和服务的标准化，突出清洁卫生、舒适方便的特点。
相对于高档饭店动辄上千元的房价，经济型酒店的价格一般在人民币300元以下，一些青年旅舍和汽车旅馆甚至只有几十至一百元左右。
经济型酒店的目标市场是一般商务人士、工薪阶层、普通自费旅游者和学生群体等。
而高档酒店往往以高端商务客人、高收入阶层、公费旅客为主要目标市场，一般采取连锁经营方式。
通过连锁经营达到规模经济，提高品牌价值。
这也是经济型酒店区别于其他星级酒店和社会旅馆的一个明显特征。
四、发展历程
经济型酒店的概念产生于上世纪80年代的美国，近几年才在中国出现。
经济型酒店的特点之一是功能简化，它把服务功能集中在住宿上，力求在该核心服务上精益求精，而把餐饮、购物、娱乐功能大大压缩、简化、甚至不设，投入的运营成本大幅降低。
经济型酒店（BudgetHotel）是相对于传统的全服务酒店（FullServiceHotel）而存在的一种酒店业态。
经济型酒店在全球的发展经历了四个历史阶段：
萌芽与发展初期；蓬勃发展时期；品牌调整时期；重新发展时期。
20世纪30年代末期到50年代末期是经济型酒店的萌芽与发展初期。
这一阶段的主要特点是汽车旅馆的出现与发展。
20世纪30年代，随着美国大众消费的兴起以及公路网络的发展，汽车旅馆开始出现，为平民的出游提供廉价的住宿服务。
例如，早在1939年美国佛罗里达几家汽车旅馆就自发形成了行业联合组织品质庭院（QualityCourts），并于第二年改名为品质庭院联合酒店（QualityCourtsUnited），为单体汽车旅馆业主提供行业服务。
二战后，美国经济的繁荣带动了大众旅游发展，引发了对中低档住宿设施的大量需求；城际高速公路网络的建成则促进了汽车旅馆的风行。
1952年成立的假日汽车旅馆在吸收了过去汽车旅馆发展经验的基础上改善了服务质量，并且第一次尝试采取标准化方式复制产品和服务，在短短的十年时间里沿着美国的公路网络迅速发展。
4.160年代末期到80年代初期
从60年代初到80年代末期，经济型酒店进入蓬勃发展时期。
酒店数量迅速增长，而且产品形态呈现丰富的层次性，开始朝着多元化方向发展。
连锁经营开始取代传统的分散经营模式，单体酒店开拓出快速发展的扩张途径，一些发展得比较成熟的经济型酒店开始并购整合单体酒店。
同时，经济型酒店开始了国际化的发展，从美国传播到加拿大、中美洲、南美洲以及欧洲。
这种扩张同时刺激了本土经济型酒店的兴起，尤其是欧洲的经济型酒店开始快速发展。
到80年代末期经济型酒店已经成为欧美发达国家成熟的酒店业态。
4.280年代初期到90年代末期
从80年代末期到90年代末，经济型酒店行业开始进行品牌调整。
经过长期的快速发展，经济型酒店进入了市场成熟期，高速增长和大规模扩张的动力逐渐减弱。
大型酒店集团的多元化战略和投资政策促使酒店集团更加倾向于通过资本运作来购买和整合原有行业内的品牌，而不是自创新的品牌。
市场竞争淘汰了一些管理力量薄弱，资金运营不畅的品牌，一些大而强的品牌则因资本实力和管理实力变得越发强大。
竞争的加剧迫使企业转向服务质量管理和品牌建设。
品牌建设、质量管理、市场细分、产品多元化等企业内部管理得到前所未有的重视。
五、其他资料
5.1位置与环境
经济型酒店并不是廉价酒店。
投资较少，运营成本低，是经济型酒店的特征之一，但不是本质，也不是绝对目的。
经济型酒店的本质是负担小、回报快，这两个要素使经济型酒店的一般性规模和经营定位相对有了一个范围。
经济型酒店的特点是少花钱快赚钱，但却往往只能在经济发达、人口流动快、密度高、交通方便、市政设施成熟的城市或地区生存。
经济落后的地区很难诞生真正意义上的经济型酒店。
经济型酒店内部以客房为主要经营项目，餐饮、康乐、会议等配套设施很少或没有，所以酒店四周300m半径范围之内应有满足客人综合需要又步行可及的餐馆、酒吧、商店、邮政、娱乐、便利店等设施，交通站点也应较近。
为经济型酒店选址时，要特别注意当地已有的市政条件和通讯条件。
5.2投资与评估
投资额度与投资目标必须取得合理的平衡。
选址的同时需要对客源结构及其可靠性和持久性进行评估。
投资额的确定基于对建设成本和运营成本两个内容的精确了解，以及对投资回报可行性和周期的客观计算。
房间越多单位造价越低。
设备的实用主义选择。
5.3规模与功能
经济型酒店可大可小，但每层16-20间客房，总层数不超过10层的设定是比较理想的。
恰当的总建筑面积应该限制在6000-10000m2之内。
当然，完全可以再小些。
也可以将经济型酒店建在一个大的商业建筑群体内，让这组建筑的其它功能区（如餐馆、酒吧、剧场、商店等）自然而然地为酒店配套、服务。
也可以将酒店首层的某个区域用来招商租售，比如安排快餐店、洗衣店、旅行社等，既补充了功能，又方便了客人。
“B&B”（BedandBreakfast），客房是经济型酒店的最重要功能，应占酒店建筑总面积的70-80%；其次是一个前厅（大堂）、一个餐厅（或自助餐厅），有时可能会有一个饼店、一个小商品亭、一个小酒吧等等。
经济型酒店并不希望客人在酒店公共区有长时间停留，大堂是精致而实用的。
酒店的运营、调度、监控、财务功能都设在前台区域。
安全、卫生、方便是基本标准。
社会化服务配套系统的支持和保障。
雇工管理模式及应用。
5.4风格与形式
经济型酒店也有“风格”和“通俗”之分。
风格型更具文化性，追求某种艺术效果和主题内涵，强调人性化环境，利于销售。
通俗型比较简单、廉价，对位置要求极为苛刻，经营不易。
经济型酒店也分为“城市风格”、“度假风格”、“大陆风格”：
不同的规律、不同的定位、不同的效果。
风格的周期性：
经久不衰的酒店风格大多是非“时髦”的，而比较通俗的
酒店则必须不断用设计注入大量的文化血液以维持风格的生命。
经济型酒店的经济指标（例表）例：
一个120间客房的经济型酒店：
1.建筑面积：
6，000m2；2.建筑结构：
钢筋混凝土框架剪力结构；3.投资概算：
1800万元；4.酒店员工：
20人；5.销售收入：
平均600万元/年；6.运营成本：
约180万元说明：
客房越多，则公摊面积越少，单位造价越低，运营成本相对也低。
但经济型酒店一般不宜超过200间客房数量。
六、经济型连锁酒店成本领先策略分析
6.1成本领先战略的定义
成本领先战略：
又称低成本战略,即是使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。
目标集聚战略是企业将经营重点集中在某一特定的顾客群体，某产品系列或某一特定的地区市场上，力争在局部市场取得竞争优势.。
由于集中精力于局部市场,需要的投资较少。
因此这一战略多为中小型企业所采用。
此外，目标集聚战略一方面能满足某些消费者群体的特殊需要,具有与差异化战略相同的优势，另一方面因可以在较窄的领域里以较低的成本进行经营。
又兼有与低成本战略相同的优势。
6.2实行成本领先战略的原因
企业的成本分为产品成本和营运成本。
典型的低成本企业一般生产和销售标准化的或日常实用的产品，并且强调从一切来源中获得规模经济的成本优势和绝对成本优势，这就是成本领先战略。
如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么，它只要能使价格相等或接近于该行业的平均价格水平，就会成为所在行业中高于平均水平的优势企业。
当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争企业时，它的低成本地位就会转化为高效益。
然而，在市场多元化和个性化的市场环境中，一个追求成本领先地位的企业不能忽视，市场是以产品多样性为基础的。
一旦成本领先的企业的产品在客户眼里成为大路货或者低档货的时候，企业就要被迫削减价格，使之大大低于竞争企业的水平，以维持一定的销售额。
这就可能推销了低成本所带来的好处。
采用成本领先战略的企业必须适合行业特点、行业当时的格局和企业资源，否则，企业就会陷入成本领先的陷阱中。
采用成本领先战略的行业首先应是能够大量生产和大量营销的行业。
降低成本最有效的方法就是规模经济导致的低成本。
产品的标准化同样是规模经济的重要特征。
这类行业多是产业用品行业和日常用品行业。
其次是行业产品的价格弹性系数大或者对于产品价格敏感。
通常获得成本领先优势的企业多数会采取降低价格增加市场份额的营销策略。
例如，家电行业，行业格局是制约成本领先战略的重要因素。
如果当时行业中已经有了成功实施此项经营战略的企业，后来的企业一般要花费巨大的代价和现有的企业竞争，结果还很难说。
成本领先地位的策略一般要求企业原来就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干企业中的一员。
许多企业未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。
当渴望成为成本领先者的企业不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都认为是至关重要的。
除非一个企业能够在成本上充分领先，并“说服”其他企业放弃其成本领先竞争策略，否则，对盈利能力以及长期行业结构所产生的后果可能是灾难性的，就像一些化工行业中出现的情况那样。
所以，除非重大的科技进步使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则同等条件下的成本领先策略，特别依赖于先发制人。
采用成本领先一般是规模生产和规模营销。
这意味着企业需要大量投资于专业设备和专业工作人员。
同时，对于行业相关科技的发展也必须投入相应的力量，因为，科技是降低成本的最大因素。
企业采用成本领先竞争策略一般能获得巨大的竞争优势，但企业在实施过程中应防止为单纯考虑降低成本，而忽略市场需求和同行业其他企业的竞争，陷入成本领先竞争策略的“陷阱”中。
6.3实行成本领先战略的具体策略
6.3.1收益管理
6.3.1.1需求预测
需求预测关系到收益管理的成败。
为了精确地预测未来某个时间段的需求，管理者需要多种数据，包括：
历史数据，竞争者的信息，以及即将发生的事件。
历史数据包括历史入住率，房间价格，以及与酒店财产有关的复印件和系统报告。
管理者可以从历史数据中了解到顾客的入住方式以及酒店在过去几年的业务详情。
需要注意的是所收集的历史数据必须和用于预测的目标时间段相一致，包括时间点与时间长度，唯有如此，历史数据才具有相关性以及预测价值。
酒店还要特别关注竞争对手的情况，尽量收集主要竞争对手各种房价的资料，并针对性地制定出合理的有竞争力的价格结构。
互联网以及电子商务的发展使得任何人可以通过网络方便地了解所有酒店的报价。
预测时，收益管理者还必须考虑到正在或即将发生的重大事件，包括那些过去几年没有发生但有可能在本年度发生的事情，这些信息都会对需求产生影响。
酒店管理者通过数据分析，可以发现顾客的购买与消费模式，酒店业务的高峰和低谷以及有效的营销手段。
分析完收集的数据以后，管理者将进行收益管理过程中的最核心部分的工作，需求预测。
所有的预备工作都是为了准确预测未来的业务机会，具体到未来某个时段会有多少客人预订客房，他们是属于哪个细分市场的顾客，需要什么类型的房间，停留期长短以及到时会有多少房间可供预订等等。
一个准确的预测将为下一步的收益控制，包括价格结构、客房分配，以及超额预订提供科学依据。
6.3.1.2收益控制
收益控制的关键在于根据市场需求决定价格策略，包括在需求旺季尽力提高房价来增加收益以及在需求淡季尽力提高入住率并使房价达到均衡。
如果根据预订模式，某特定时间段内的需求大于房间供应量，那么下一步该做的就是确定在这个预订模式下顾客可接受的最高购买价格。
收益管理者可以通过采取收益控制，设计出合理的由高到低的价格梯度，出售给不同细分市场的顾客。
同时设置购买限制，来避免本来可以购买高房价的顾客以低房价购得客房。
比如：
１、要求团队订购某个固定数额以上的房间并同进同出；２、要求不可取消订房或取消以后赔偿；３、要求停留更长时间，比如至少留宿两晚；４、要求提前一定时间预订，比如要求提前３０天预订；５、要求附加消费，比如要求会议团队使用会议用餐，利用酒吧以及其他娱乐设施服务等。
当某一特定时段内的客房供给大于需求时，酒店要设计出一些具有吸引力的价格来吸引那些对价格敏感的客户，比如周末休闲客以及老人团体游客，以提高入住率，等等。
另一实现收益控制的有效方法是客房分配，即合理地根据不同的客户群体或细分市场分配现有客房资源。
其目的在于限制打折房间的数量，尽量将客房留给那些愿意支付更高房费的顾客，以此来有效地提高酒店的收益，同时满足不同客人的需要。
客房分配的通常做法是确定每个价格等级的客房预订上限。
当某一低价等级客房的累积预订数目超过规定的上限时，就拒绝后来的该类客房预订请求。
但当高房价客房预订超过上限时，可牺牲部分低房价客房的分配量来优先满足高价客房的需求。
此外，科学合理地超额预订也是收益控制的另一常用策略。
6.3.1.3收益系统与程序
高效能的计算机收益管理系统使复杂的需求预测以及决策成为可能。
在详尽地分析了酒店不同消费群体近期的租房活跃度和历史的预订模式后，计算机化收益管理系统就可以预测未来的酒店入住模式和需求。
使用自动收益管理系统不仅可以带来实时效果，还可以获得更加准确的预测，减少人为失误。
许多收益管理系统都可以收集和分析有关预订模式的历史数据，同时分析竞争者信息以及各种环境因素，结合酒店客容量，根据近期的策略提出接受和拒绝预订的决策。
当客人进行预订时，预订服务人员就根据系统中的待售客房信息以及策略提示给出接受或拒绝预订的反应。
收益管理系统还需要足够的灵活性，来针对性地处理某些客户的特殊要求，比如希望继续得到某种团体优惠或者某特惠价格。
有时为了与这些长期客户保持良好的关系，应该对这些要求给于满足。
因此，收益管理系统必须经常性地引入人工操作来实现系统的灵活性。
6.3.1.4监控
有效的收益管理要求时刻的反馈与监控。
收益管理者需要根据反馈来判断他们的预测是否精确，相关的收益策略是否有效，以及收益系统的整体绩效，以保证酒店获得最大收益。
收益管理者除了要负责调整价格限度、制定停留时间控制以及在不同细分市场客户之间进行房间分配以外，他们还要确保订房部的职员以及销售人员了解所有的收益控制因素以及如何对计算机收益系统进行具体操作。
为协调部门之间的工作，酒店有必要建立收益管理团队，成员应包括总经理，行销主管，负责房间预订的经理以及收益管理者。
酒店应定期召开收益管理团队会议，分析下一阶段所有有助于获得收益最大化的机会并制定相应的具体收益策略，同时分配职责使大家更好的合作。
总之，收益管理的目的就在于给酒店管理者提供足够的策略选择，拒绝那些不符合期望的业务而选择理想的业务。
不管酒店的规模、消费群和等级如何，收益管理都是酒店不可或缺的一项战术性管理工具，对该技术的正确理解以及合理应用将有助于酒店尽可能达到收益最大化的目标。
6.3.2人才培养
在酒店行业，人工成本占了总成本中的很大比例。
人工成本中管理人员的工资福利等比例也很大。
因此，另外一个途径就是在保证服务质量和服务效率的前提下，尽量降低人力成本。
经济型酒店的内部管理与星级酒店相比较体现在一岗多责、一职多能、合理交替，各部门不设副职，尽可能地减少部门设置，减少管理环节，既不留管理盲点，又保证反应迅速，这同样也是有效降低成本的一种手段。
但由于经济型酒店的部门少，要求管理人员综合素质并不比星级酒店低，因此要用较少的钱请较好的人，这就是个难点。
国际酒店餐馆协会研究所所长奥尔森先生曾指出：
当今世界酒店所面临的最激烈的竞争莫过于人才的竞争。
经济型酒店的发展在很大程度上依赖于能否塑造一支“以人为本，精简高效”的人力资源队伍。
人才可以创造价值，人才可以降低经营成本，提倡一人多用、一人多岗、一人多能，这是经济型酒店降低成本的有效方法。
国外经济型酒店提高利润的主要做法是大幅度降低人工成本。
宜必思在德国科隆的一家酒店，100多间房，晚上就两个员工值班，但是，客人在酒店里面十分安全，房卡和电梯卡合二为一，旅客持有该卡才能乘坐电梯和进出房间。
经济型酒店在组织设置上，可比一般酒店少两个管理层次，不设部门经理和领班，且员工要求一人多岗，比如上午做接待工作，下午可能在客房打扫卫生。
在绵江之星200个房间规模的酒店，员工只有60-80人，如家快捷的员工人数也十分精简，平均服务于每间客房的员工为0.3人，而星级酒店人房比最低1：
1，最高5：
1。
因此培养人才、用好人才其核心就是对人才的培养和发展围绕个人的职业生涯计划展开，注重内部晋升、轮职提升，构建公开、公正和公平的绩效评估体系等等。
6.3.3辅助业务外包
经济型酒店在经营中是以客房为中心，餐馆、商务属于配套。
在我国经营经济型酒店的企业往往是自行配套餐馆、商务中心、洗衣服务等配套设施，为了降低成本，酒店可以与餐馆、洗衣等服务企业结成战略联盟，共同发展。
如在美国，酒店的电力、热力专业维修由社会来配套，无需庞大的工程维修部，客房整理、洗衣等业务都外包。
餐饮一般只提供早餐，并由供应商直接提供，无需设置餐饮部。
6.3.4营销网络建设
网络化的营销管理是经济型酒店市场化、信息化的标志，同时也是经济型酒店走向国际化和持续发展的必然要求。
经济型酒店不仅要关注宾客经济成本，还必须重视宾客的时间成本。
通过免费预订电话、网上预订服务和成员酒店互相代办预订，实现方便快捷的预订业务。
企业可通过运用POS（销售实时系统）、MIS（管理信息系统）、EDI（电子数据交换）、EOS（电子订货系统）等现代化管理技术，进一步降低企业成本。
6.3.5品牌与特色
管理者在管理经济型酒店中，要立足品牌和特色策略，谋求特色发展，品牌效应。
经济型酒店品牌的树立能够引发顾客的消费偏好，增强消费者的认同感和对品牌的忠诚度。
消费者重视品牌和形象。
“喜欢”和“不喜欢”成为消费者的主要购买标准。
同样的两家酒店，尽管硬件设施、服务质量不相上下，但由于其中一家始终抓住任何机会凸显酒店形象，知名度比另一家更高，自然而然吸引了更多的客源。
因此，在感觉消费时代，经济型酒店管理者应注意品牌形象战略的应用，不断酒店各类物品的设计和包装，不断提升酒店的环境布置。
装饰的质量和气氛烘托，进一步抓好全体员工的仪表仪容、语言举止的规范，使酒店的品牌形象的内涵和外在表现高度统一起来，达到特色经营，品牌经营，促使品牌经济酒店的不断发展。
6.3.6成本控制
经济型酒店主要瞄准的是20%低端市场的价格敏感消费者，则成本控制自然就是酒店的首要任务。
对于经济型酒店的成本控制应该通过以下几个途径来解决：
其一是通过网络化布局实现集团层面上的规模经营；其二是充分利用政策优惠降低人工成本和税收支付；其三是充分利用现代信息技术来构建网络平台降低营销成本。
把握经济型酒店的特色，客服经济型酒店面临的困难，在管理中充分运用成本收益管理策略，人才培养策略，辅助业外包策略，营销网路建设
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