麦肯锡领导力测试题.docx

1、麦肯锡领导力测试题麦肯锡领导力测试麦肯锡非常适合那些喜欢挑战自我和解决问题的人士。 此测试会让您了解到麦肯锡所处理的问题类型以及解决方式。 情节在这个测试中，您扮演项目经理 (Engagement Manager, EM) 的角色。 您将以项目经理的身份领导一个由咨询顾问和来自太极集团的客户组成的团队。该公司是虚构的，现在需要您帮助它解决难题。 任务安排描述你是一名项目经理，正在协助一家高科技企业(ABC)扩大经营。作为项目经理，你必须负责项目的日常工作。在项目董事的指导下，你将分配计划和管理小组的任务，并与客户开展紧密合作。换句话说，你正在领导一个项目。你必须意识到客户目前面临着向董事会尽快

2、交付成果的压力。以下是你的项目小组成员:麦肯锡:俞景 咨询顾问莉莉 咨询顾问孙晓 项目董事*A再次审议项目过程。 复述预定的各个步骤；讨论项目将要经历的各个阶段，并解释每位客户项目组成员在此过程中何时可以发挥何种作用。B说明每个部门都必须派出代表。 不要在这个问题上花太多时间。 说明你需要每个部门派代表加入客户项目小组，小组让小组成员随着工作的展开而发现自己在整个项目中应发挥什么作用。C强调咨询项目的目标。再次审议项目流程，强调项目目标。让每个客户小组成员讨论自己可以如何协助实现目标。D强调每个领域的目标。 说明分析、销售和区域管理部门将如何从该咨询项目中获益。 客户小组成员不需要紧密合作（如

3、果他们之间存在敌意，这种工作方式倒也有好处），但是他们必须了解各自的任务。E不作为A立即与 俞景 会面。 与 俞景 面谈，帮助他确定在该项目中的个人发展目标，即使他对此热情不高，而你又非常忙。 你可以加班来弥补会面占用的时间。 （项目经理时间： 3小时。）B将关于发展目标的讨论推迟到项目中期进行。 告诉 俞景 你将在第三周的某个时候和他会谈，到时候时间会更充裕些。 那时你对 俞景 的了解也更深入一些，可以更加容易地设定切实的目标。 （项目经理时间： 目前0小时/以后3小时）C要俞景 自己设定他的个人发展目标。 你可以在他设定完目标后进行审查，这样可以节省你的时间， 还能让 俞景 培养独立性。

4、毕竟他是一位有经验的咨询顾问， 你不需要手把手地教他。 （项目经理时间： 1小时。）D将对 俞景发展目标的讨论推迟到项目结束时进行。 他对讨论发展目标不感兴趣，而你现在也抽不出时间。 对你们两位而言，稍后讨论发展目标都更合适一些。 毕竟，大家都说 俞景 是一位技能高超的咨询顾问， 你无需过早地为他的发展目标操心。 （项目经理时间： 0小时。）E不作为A安排明天对 王凯文 做访谈。 你的工作计划尚不完善，也没有时间准备一份条理清楚的议程，所以你看起来准备不充分。 不过尽快见到他却是至关重要。 承认你没有准备好，但是你认为做访谈还是颇有价值的。 你可以在他回来以后安排一次条理清楚的访谈。 （项目经

5、理时间： 2小时。）B安排在他回来后再进行面谈。 访谈的目的是为咨询项目收集信息并获得支持。如果对ABC集团或咨询项目知之甚少，那你就不会知道自己需要哪些信息。准备不足只会让 王凯文 对项目失望，而且以后要获得相关信息会更加困难。 （项目经理时间： 0小时。）C不作为。A告诉 李总 董事会需要这些信息。 让他明白你目前所做工作的重要性。 （项目经理时间： 1小时。）B请 李总 提供文件以供查阅。 告诉 李总，如果他的部门成员太忙的话，可以由你的项目小组成员自己查阅文件来采集数据。 （项目经理时间： 1小时。）C告诉 李总 你马上就需要这个信息，以便为明天与首席执行官的会议做准备。 编造一个理由

6、说你明天得向首席执行官提交报告。 告诉 李总 你压力很大。 如果没有统计数据，报告就无法完成。 暗示如果他不帮忙的话，你就有麻烦了。 （项目经理时间： 1小时。）D请一位客户项目小组成员处理此事。 由来自ABC集团的成员向 李总 解释情况，可能更容易取得他的配合。 （项目经理时间： 0小时。）E邀请 李总 参加小组会议。 如果 李总 觉得自己是小组的一分子，并且了解了项目的需求，他就会对你们的要求更快地作出回应。 （项目经理时间： 1小时。）F不作为。A将会议结果传真给 孙晓，并留下措辞有力的语音信息。 明确告诉 孙晓 你认为让她随时知晓项目最新情况非常必要。 （项目经理时间： 0小时。）B取

7、消会议，等她回来后重新安排会议时间。 获得她的反馈意见比今天在她缺席的情况下开会重要得多。（项目经理时间： 1小时。）C计划等 孙晓 回来后与她单独会面。 你需要获得 孙晓 的反馈，但没有理由浪费小组成员的时间。 计划与 孙晓 单独会面。 这样等她回来后，你也可以更容易适应她的日程安排。 （项目经理时间： 0小时。）D和 孙晓 一起上路，在途中工作。 要等一周的话时间太长了。 与 孙晓 一起上出租车，在火车上工作。 到达目的地之后，你可以按原路返回。 这可能要花费你一天一夜的时间，但这是值得的，因为你马上得到了 孙晓 的意见。 （项目经理时间： 8小时。)E不作为。A让 莉莉 自己来做分析工作

8、。 即使这样会拖延她的工作进度，但完成定价分析对她的专业发展是有帮助的。 建议她不要与 陈伟 疏远。 （项目经理时间： 1小时。）B让 莉莉 与这位主管多花点时间相处。 让她与 陈伟 紧密合作，找到让他对分析产生兴趣的方式。 接受定价部分可能因此推延的结果。（项目经理时间： 1小时。）C你亲自与 陈伟 合作。 接手 莉莉 的工作。 你可以巧妙地向该主管提供帮助。 他可能会很高兴接受你的帮助。（项目经理时间： 5小时。）D要求负责定价的主管人员提供替代人选。 看看是否有低级别的管理人员可以代替 陈伟。 这是ABC集团的内部问题，由公司里的人员来处理比较合适。 （项目经理时间： 1小时。）E不作为

9、。A同意 周之荣 的要求。 今后不带 俞景 和 莉莉 参加任何会议，并由你自己完成即将进行的演示。 客户提出了特殊要求，你应该满足客户的要求。 （项目经理时间： 0小时。）B试着改变 周之荣 的想法。 向其解释咨询顾问在从事项目的相关工作，他们需要参加会议和进行演示来收集第一手的信息。 一旦 周之荣 了解到这些情况之后，他就不会介意了。 （项目经理时间： 1小时。）C带一位咨询顾问。 努力说服 周之荣，让他同意你带 俞景 或 莉莉 参加会议。 这样的话，至少有一位咨询顾问仍可与客户保持联系，并有机会做演示。 （项目经理时间： 1小时。）D请 孙晓 与 周之荣 协商。 向 孙晓 说明情况。 也许

10、他能说服客户，让你带两位同事参加会议。 （项目经理时间： 1小时。）E不作为。A与 欧国冰 会谈，一起审议演示文稿。 向她说明到目前为止的工作进展情况。 用事实说话。 这样她会明白你们无需改变项目的方向，因此她也没有必要加入小组。（项目经理时间： 3小时。）B请 孙晓 与 欧国冰面谈。 这看上去是个处理不当会有危险的政治问题。 你需要让 孙晓 来加以化解。 （项目经理时间： 1小时。）C邀请她加入小组。 你不能冒疏远她或李总的风险。 让 欧国冰 加入小组是最安全的应对之策。 （项目经理时间： 1小时。）D解释你的角色是独立咨询顾问，并婉拒她的要求。 礼貌地解释麦肯锡在这里充当的是独立咨询顾问的

11、角色。 向她表明你很欢迎她提出建议，但不能允许她来改变项目的方向。 （项目经理时间： 2小时。）E不作为。A与 周之荣 分享你对工厂的结论。 这个建议非常具有争议性，因此越早告诉 周之荣 越好。 （项目经理时间： 0小时。）B乘飞机到工厂，和厂长 胡国良 确认你掌握的数字。 这会耗费时间，他也可能表现得很消极，但是在你和 周之荣 谈关闭工厂之前需要向他确认这些数字。 （项目经理时间： 12小时。）C询问你的项目董事 (孙晓) 你应该先与谁商讨。 取得她对于你的分析的认同，并询问你该如何处理这种情况。 （项目经理时间： 1小时。）D与 周之荣 会谈，但先不提关闭工厂的事。 没必要现在就告诉 周之

12、荣。 最好等完成所有分析，并且你100%确信必须关闭该工厂后，才告诉他。 （项目经理时间： 0小时。）E不作为。A提醒 晓帆 他此前也看到过数据并同意这些结论。 礼貌地提醒 晓帆 那晚他看到过数据。 如果你希望说服总裁同意你的结论，那你就需要获得晓帆的支持。B亲自为该建议辩解，希望 晓帆 能支持你。 忽略他事先有没有看到过结论。 别指望 晓帆 带头反驳总裁。 如果你带头，他可能会附和你。C立即询问 晓帆 对结论的看法。 对于他事前是否看到过结论的问题采取回避态度。 给他现在来支持你的机会。D询问总裁为何不同意这些结论。 显然，你不会得到 晓帆 的支持。 你只能寄希望于弄清总裁的关切，这样你可以在最终成果汇报会中有所准备。E不作为。