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1、推荐他们不是从被考核者承担的工作职责和岗位特点存在的实际情况等方面出发的优秀word范文 17页本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！= 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ = 他们不是从被考核者承担的工作职责和岗位特点、存在的实际情况等方面出发的,篇一：人力资源岗位面试考题(含答案)人力资源管理岗位面试测试题（附答案）题目1：假如你是某单位的工作人员，领导交给你一项对你来说可能比较棘手的任务，你准备怎样完成这项工作?【测试目的】：测试被试计划组织协调能力,要求被试应考虑到明确的工作目标和要求，据此选择工作方法，安排工作流程，调配人

2、、财、物资源，协调组织各方共同完成任务【评分参考】：优：计划安排周全，能合理的安排资源，组织协调各方面力量共同完成任务。好：有较周全的计划安排与切实可行的调研方法；组织协调各方面力量共同完成任务。中：有计划安排；有协调的意识，但计划安排不够周全。差：计划安排漏洞多，缺少协调意识；或夸夸其谈，不切中要害。题目2：某医药总公司正面临组建集团化公司的问题，您认为组建的集团公司与下属的子公司之间责、权、利方面应如何协调？【测试目的】：测试被试解决复杂问题的能力主要考察被试分析问题、解决问题、灵活应变等方面的综合能力【评分参考】：优：分析有理有据，切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协调分

3、析。分析内容全面。能提出比较有创意的见解。好：分析条理比较清晰，基本能切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协调分析。分析内容比较全面。能提出有见地性的见解。中：分析基本上能抓住问题核心，基本能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行分析。分析内容基本全面。能提出自己的见解。差：分析思路零乱，逻辑性差。不能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行分析。分析内容空洞。不能提出自己的见解。题目3：如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工作，对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题?【测试目的】：测试被试人际沟通能力即将被试置于两难情境中，考

4、察其人际交往的意识与技巧，主要是处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力【评分参考】：优：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，态度积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。好：感到为难，但基本能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，能用比较积极、婉转、稳妥态度说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。 中：感到为难，但又不好向领导提出来(怕辜负领导的责任)，私下里与对你有意见的同事进行沟通，希望能消除误会。差：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强的必然

5、结果。题目4：你认为人力资源总监这个岗位需要团队领导能力吗？请举出一个你以前在工作中亲身经历过的成功或失败的例子并做出解释。【测试目的】：测试被试团队领导能力主要考察被试者是否具有相关工作经验及在团队领导中怎样和谐的处理团队中人员之间的相互关系【评分参考】：优：语言流畅，条理清晰，所举事例对被试者的团队领导能力具有很强的说服能力。好：谈吐自然，条理比较清晰，所举事例能充分说明被试者的团队领导能力。中：谈吐比较自然，条理比较清晰，所举事例基本能说明被试者的团队领导能力。差：谈吐不自然，条理不大清晰，所举事例不能说明被试者的团队领导能力。题目5：在以前的工作中，您对您的下属怎样激励？请举出一个在以

6、前工作中亲身经历过的成功或失败的例子并做出解释。【测试目的】：测试被试激励能力主要考察被试者是否具有相关工作经验及在良好激励下属的能力【评分参考】：优：语言流畅，条理清晰，所举事例对被试者的激励能力具有很强的说服能力。好：谈吐自然，条理比较清晰，所举事例能充分说明被试者的激励能力。中：谈吐比较自然，条理比较清晰，所举事例基本能说明被试者的激励能力。差：谈吐不自然，条理不大清晰，所举事例不能说明被试者的激励能力。题目6:为什么想离开目前的工作？什么时候能来上班？【测试目的】：了解被试者的价值观。【评分参考】：优：语言流畅，条理清晰,能清晰、合理的表达被试离开目前工作的原因和来公司上班的时间。好：

7、语言比较流畅，条理清晰,能比较清晰、合理的表达被试离开目前工作的原因和来公司上班的时间。 中：谈吐比较自然，条理比较清晰。基本能清晰、合理的表达出被试离开目前工作的原因和来公司上班的时间。 差：谈吐不自然，条理不大清晰。不能清晰、合理的表达出被试离开目前工作的原因和来公司上班的时间。题目7：在一个风雨交加的傍晚,你驾着车经过一个车站,车站有三个人正在那等车,一个是你的梦中情人,你做梦都在想,要是我能再遇到她,一定不再和她分开;一个是医生,他曾经救过你的命,一直以来你都想好好的报答他,还有一位病人,如果不及时将他送去医院,可能会死去.,可是你的车只能载一个人,这时你应该怎么办? 答案：留下来陪梦

8、中情人,让医生开车送病人去医院!题目一：绩效管理包括哪几个环节？以及每个环节的关键点？请结合您以往的工作经历阐述如何才能保证绩效考核不流于形式？一、我认为绩效管理有四个环节，制定科学的绩效考核计划、绩效考核的执行、绩效考核的检查与反馈以及绩效考核后期的处置，四个环节构成一个PDCA循环。1、制定绩效考核计划要根据企业的发展情况，选择合适的绩效考核方法，在指标设计时注意遵守SMART法则（具体、可量化、可实现、现实、有时限）；2、绩效计划执行时，一是要全员辅导，所有参加绩效考核的员工都要知道实施绩效考核的目的，以及自己的关键指标；二是绩效考核结果都要反馈到被考核人。3、绩效检查与反馈要注意使被检

9、查人处于主动地位，面谈时避免使用笼统语句，要有具体数据或事例，并根据考核结果制定改进计划，进行 总结 和跟进。 4、绩效后期处理包括一是根据绩效改进计划对员工进行辅导或培训；二是根据结果对员工进行工资、奖金分配和晋升及人事调整；三如有必要对绩效考核计划进行修正。二、为确保绩效考核不流于形式，我认为要从以下几点注意：1、从高层到基层的全员重视；2、沟通贯彻于绩效考核体系的全过程；3、建立良好的绩效申诉通道；4、科学的绩效体系；题目二：如何才能获得有效的培训需求？如何衡量培训效果？一、1、对企业管理人员的培训需求，一是通过绩效考核的评估情况，确定管理人员绩效水平低的原因，以确定如何通过培训来解决问

10、题；二是通过能管理人员专业知识和业务能力进行分析，结合工作所在岗位的工作分析制定培训需求； 2、对一线操作人员要根据操作规程和岗位规范，对现有工人的水平和责任心等进行比较，确定培训需求； 二、衡量培训效果，可在培训结束时，采取问卷调查、观察受训员工实际工作情况、通过受训后的绩效考核结果分析等方法进行衡量。题目三：关于劳动合同1正式员工：劳动合同到期，如何办理终止或续订合同的手续？2在劳务合同下和实际用工过程中，用工企业、劳务公司、劳务工个人三者之间是什么合同关系？当发生实际管理问题时（工伤、纠纷等）应如何界定三者之间的责任？答：在劳动合同到期一个月前，根据公司对员工的评定，对要办理劳动合同终止

11、或续订的员工，提前30日将终止或续订合同意向以书面形式通知劳动者，经协商办理相关手续。劳动合同法规定，在续订合同时，续订的劳动合同期限由双方协商;协商未达成一致的，其续订期限从签字之日起不得少于1年;劳动者在用人单位连续工作满10年以上的，劳动者可要求续订无固定期限劳动合同。 用工企业与劳务公司是劳务输出合同，是种服务合同，劳务工与劳务公司签订雇佣劳动合同，与用工企业不存在雇佣关系，当发生工伤、纠纷等时，因为企业与劳动者没有合同关系，所以不承担责任，但用工企业要为劳务工提供相应的安全生产保障等，所以有时候会被作为连带责任处理，负一定的责任。 题目四：如何使企业的规章制度对员工具有法律效力？一、

12、制定的规章制度不与国家的法律法规相冲突，即要注意规章制度的有效性、实用性；二、各种规章制度的告知，就是作为合同附件或发文、培训等形式，告知员工。论述题（结合工作实际详细阐述）题目五：您认为工厂招聘工作的难点是什么？请结合您以往的工作经历谈谈如何做好工厂招聘工作。 招聘工作的难点，我认为主要有以下几个方面，一是招什么样的人，大部分公司的员工素质评测和工作分析做的不完善，对需招聘员工的任职要求及资质要求要求不明确；二是面试的流程不完善，不能通过完整 的面试体系，真正招到合适的人员，达到“人适其事，事宜其人”的人才匹配原则；三是由于地域性或其它原因，部分工种存在招聘难点。我现在从事工作公司是纺织后整

13、理公司，车间温度较高，另一方面公司地处偏僻，生活交通多有不便，所以人才流失率较高，招聘工作一直是我们公司的一个难题。任职后，一方面建全公司的岗位职责和岗位任职条件文件的编写与完善，另一方面完善招聘制度，设计合理的结构化面试程序，拓展招聘渠道，对于车间工人，一方面加强与各劳动力市场的联系，另一方面加大员工内部推荐制度，鼓励员工介绍新工人入厂，同时加强对车间的建设，改善员工工作环境（如安装风机、配备降温饮料等）。 对于工厂的管理人员，外部招聘时首先是通过胜任力分析和岗位分析，确定所需岗位的基本情况，通过合理的面试流程，在人才能满足任职岗位的同时，将公司的实际情况（交通、生活等方面）告诉应聘人员，使

14、招聘到的员工在入职前就能了解所从事工作的特点及个人工作所处的环境，避免员工流失率太大。 加大内部员工招聘的力度和员工的培养，通过公司的 培训计划 ，提升员工管理水平，个人职位提升机会增大，可提高员工的忠诚度，另一方面又可使部分管理空缺可得到有效填补。 题目六：某日，某部门经理A找到人力资源经理，反映其下属B工作不负责任、业绩平平、无法贯彻上级的思路，要求予以辞退。人力资源经理马上下去核实情况，B认为自己的工作很努力，只是经理故意为难自己。作为人力资源经理，请您分析出现此类状况的原因，以及如何处理？ 一、我认为产生这种状况的原因：1、此部门经理A缺少与此员工的有效沟通；2、下属B所处岗位的岗位职

15、责不清楚，无正确衡量工作业绩的数据； 此员工的绩效考核失控，无法正确反映工作业绩。二、解决方法：1、公平的看待每方，不偏袒任何一方，迅速介入，避免纠纷升级；2、与每个当事人进行面谈，对员工的工作业绩、工作态度进行评价，坚持数据说话，有数字有事例；3、根据面谈结果，分析判断事件原因，和双方一起协调解决问题。题目七：请您谈谈工厂人力资源部门的主要职能，以及作为人力资源经理的岗位职责和人力资源经理岗位的KPI指标库？一、工厂人力资源部门的主要职能有：1、招聘、录用、工作分析;2、规章制度的建设与执行!3、员工培训及发展、员工绩效考核4、员工晋升、降职、调任处理5、劳动关系处理及企业文化建设6、部门成

16、本控制及薪资管理二、岗位职责主要有：职责1：主持部门管理及其它具体内容1、负责指导、管理、监督人力资源部下属人员的业务工作，改善工作和服务质量，做好下属人员的绩效考核和奖励惩罚事项；2、直接参与招聘工作，面试应聘人员，对应聘人员综合能力和是否可用做出审核意见，供总经理参考；3、负责完成总经理交办的其它工作 。职责2：负责制定和完善各种人事制度，对组织结构提出改进意见，就公司某些重要事项提出方案具体内：1、在组织结构变动或需要时，对相应岗位进行职务分析；篇二：员工绩效考核存在的问题及分析员工绩效考核存在的问题及分析1.对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解

17、决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2.者对考核工作的重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。3.考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有： 晕轮效应 首因效应 近因效应 居中趋势 从众心理 相似性错误 以偏概全 过宽偏误与过严偏误 对比效应 个人偏见 4.考核标准在制定中存在的问题考核标准

18、设定的不合理。考核标准太笼统、不明确。考核标准的可衡量性太差。5.考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。6.考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年

19、都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。8.考核的结果无反馈但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的

20、措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。 问题1.绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。3.缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。4.(来自:WWw. : 他们不是从被考核者承担的工作职责和岗位特点、存在的实际情况等方面出发的, )对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 改进：?组织再造，建立一套系统的组织结构体系。?

21、明确部门职责，岗位责任，制定岗位 说明书 ，在此基础上，建立一套有效的绩效考核体系，实现绩效考核制度公正、公开、公平。 ?建立申诉机制，修正绩效考核体系偏差，促进沟通和理解。?制定人才培训计划，人力资源管理流程再造（招聘、选拔、任命、激励），制定员工发展计划，培育员工的使命感和归宿感。?建立以绩效考核结果为基础的薪酬分配体系和人才晋升通道。1.绩效管理应注重过程沟通和反馈。绩效管理流程问题。分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这5个环节形成一个闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。 2.绩效管理应注重对体系的完善和修正该公司的绩效

22、管理体系是新推行的一项制度，即便是按照较理想的状态确定的管理体系，在实际运行中还是需要与企业的文化相融合，需要得到员工的逐渐认同。因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进。 3.注重对考评者绩效管理的培训。绩效考评者是公司的主管级以上干部，在绩效管理中，他们是各个环节的实施者，他们对绩效管理的理解，将影响考核结果的公正性，考核管理的有效性，面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者，所以对他们进行重点培训是非常有必要的。培训是考核方法的培训，是在绩效沟通中方法和技巧的培训，让其真正明白绩效考核的意义，并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来。 4.设置畅通的绩效沟通渠道。绩

23、效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，只是因为各个企业中工资中与绩效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异。但是正因为如此，绩效考核的结果变得异常敏感，如果过程中处理不好，极易导致员工情绪的激化，造成很多不必要的误解，这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要，应建立员工申诉机制和渠道 二、绩效考核存在的问题（一）对绩效考核制度的重要价值和地位认识存在偏差很多组织，包括其高层管理者，对绩效考核制度的认识和理解简单，仅仅把绩效考核看作是人力资源管理的工具，没有把绩效考核视为战略管理工具，没有将对成员的绩效考核与组织的战略目标紧密衔接起来，没有把组织的整体目标合理地分解为每个成员、每个岗位和每个部门的绩效

24、目标，战略导向不明确。 （二）绩效考核制度盲目设计，缺乏科学性和可操作性绩效考核是一个完整的系统，其构成体系主要包括绩效计划与目标制定、过程辅导与实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与利用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用十分复杂，是一项高难度的人力资源管理工作。良好的制度设计可以激发组织成员的热情，充分挖掘团队的潜力，但不科学、缺乏可操作性的制度设计非但不能激发组织成员的主动性、创造性，反而可能会在组织成员之间、上下级之间制造矛盾，甚至引发内部组织机体的功能紊乱。 （三）绩效考核制度缺乏沟通，增加了组织成员对绩效考核的对抗性有些组织的领导人和管理层认为，我是上级或管理者，我拥有绝

25、对的话语权，而没有认识到，由于每个成员都承担指标，知情权是每个成员都应该有的权力。绩效考核缺乏沟通，其结果是使人产生挫折感和失败感，增加了组织成员对绩效考核的对抗性。（四）绩效考核结果的运用不合理，缺乏执行力绩效考核是一个系统，得出绩效考核结果并不标志绩效考核的结束，在绩效考核中获取的相关数据和信息必须应用到组织的管理活动中。要向成员反馈绩效考核结果，帮助查找问题，明确改进工作的方向和目标；要以绩效考核结果为依据，把考核结果运用到任用、晋升、加薪和奖励等工作中去；要反思、检查组织管理各项政策制度，如分工、任务分配和绩效考核本身是否存在的不足和问题，并加以改进。 二、员工绩效考核采取的对策针对以

26、上问题，我认为应采取以下对策：1.转变观念，提高认识是前提首先，转变领导者的观念，提高领导者的认识。 这里讲的领导者是指企业中的各级领导者，采取的方法是：(1)用现代人力资源管理思想代替传统人事管理思想。比如要树立“以人为本”、“用事实说话”、“相互沟通”、“全方位考核”的思想。在绩效评估中还要树立“绩效评估必须强调人的优点”的理念。(2)用现代绩效考核观念代替传统人事考核观念。企业领导者只有树立现代绩效考核观念，掌握其目的、方法、产生的结果、对员工权利的要求、所处的地位，才会使本企业的考核工作走向规范化、科学化的轨道。 (3)全面提高领导者自身素质 首先，要全面提高领导者自身素质，努力消除“

27、官僚作风”、“惟我独尊”、“主观偏见”的影响，推动考核工作走向公正、公平、公开的轨道。其次，更新员工的观念，提高员工的认识。在考核上，员工是作为主要承受者来进行的，更新他们的观念，提高他们的认识是做好考核的基础，要通过广泛的宣传和教育，使每个员工都懂得考核真正的意义。更重要的是让他们懂得考核还是满足他们较高层次需要的一种有效手段。 2.构建现代员工绩效考核体系是基础构建符合现代企业制度要求的员工绩效考核体系是基础。而构建这个体系应把握以下几点： 企业领导者要全力支持。全体员工要积极参与。绩效考核必须与企业的发展战略相结合。考核标准一定要明确、清晰，有可衡量性。引入360度考核方式。3.选择有效

28、的考核方法绩效考评的每种方法都有其优点和缺点，关键的问题是你要认识到你所使用的方法的局限性，并尽可能避开它们的缺点4根据企业的实际情况设置考核周期(1)按照岗位职务的高低设置。 (2)按照业绩反映周期的长短设置。 (3）按照考核的目的设置 (4）建立健全日常考核记录，坚持“用事实说话” 注重日常原始记录的积累，坚持用事实说话，并使之与最终考核结果相结合，才能从根本上解决考核过程中的形式主义。 5.及时把考核结果反馈给员工 这里可采用两种方法：(1)通知和说服法 这种方法最常用。考核人员根据考核的结果，及时把员工的优缺点都告知其本人，并以实际的事例说明考核工作的正确性。同时还要激励和帮助员工发扬

29、优点，改正不足之处，以促使他取得更好的绩效。 (2)解决问题法 员工在上级的帮助下进行自我考评，把重点放在寻求解决问题的途径上，使员工充分认识和理解考绩的目的，不在意结果，主要是提高他们的绩效。(3)建立持续有效地沟通机制 建立有效的沟通机制，可采取以下方法：首先，考核者应采用积极主动的方式与员工进行沟通。其次，要重视与员工之间的面谈。面谈是一项技巧性很强、又很经济有效的工作。6.全员培训，共同提高，构建学习型组织是保证首先，对考核者进行培训是关键。一般而言，对考核者进行培训，主要包括以下内容：(1）企业人事制度的讲解。(2）考核基本知识的掌握。(3）考核误区的澄清。考核中经常出现的如晕轮效应

30、、首因效应、近因效应、居中趋势、从众心理、相似性错误等误区。在培训中应对考核者进行详细讲解和说明，以使他们尽可能避免这些误区，做出正确的评价。 其次，对全体员工进行培训是基础。企业的员工作为绩效考核的主要对象，是绩效考核的基础，对他们进行培训是至关重要的。通过培训要使每一个员工懂得考核的目的和作用，使他们消除对考核的误区和抵触情绪，为顺利开展考核工作奠定良好的基础。 再次，构建学习型的组织是保证。当今社会已经进入知识经济时代，而构建学习型的组织乃是未来企业的必然选择。正如彼德圣洁所称“未来成功的企业必将是学习型组织”。 而构建学习型组织也是考核获得最佳效果的重要保证。 (4）提升企业的整体绩效

31、是根本，实现社会效益与经济效益同步增长是目标 国有企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地，最根本的是提升企业的整体绩效。而要提升企业的整体绩效，全面提高每个员工的个人绩效是关键。 三、完善绩效考核制度的对策（一）要提高对绩效考核重要性的认识，把绩效考核作为组织整体战略的一部分绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进组织内部管理机制有序运转，实现组织各项目标所必须进行的一种管理行为。组织的各级管理者和每个成员要充分认清绩效考核的重要价值和地位。 （二）要持续不断地完善绩效考核体系建设，增强其科学性和可操作性绩效考核是一种思想，持续改善绩效的思想。为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效考核

32、看作一个完整的系统。（三）要保持有效的绩效沟通，增加组织成员对绩效考核的认同感绩效沟通是绩效考核的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。管理者应与被管理人保持持续不断的沟通，不断对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效考核体系中存在的不足，并加以改进。 （四）要有效利用绩效考核结果，充分发挥绩效考核的积极作用绩效考核结果的利用应当充满整个绩效考核周期。有效利用绩效考核结果除了要将绩效考核结果作为晋升、解雇和调整岗位的