QG集团行政管理体系建设.docx

1、QG集团行政管理体系建设集 团行政管理体系建设方案(袁双成/2014年6月18日)第一部分 公司管理现状及建议一、公司优势二、存在问题三、总体建议第二部分 行政管理系统组织机构一、行政管理体系职能定位二、组织机构三、部门职责四、岗位设置及人员配置五、权责划分六、团队建设及沟通机制第三部分 行政系统工作推进计划前 言首先感谢陈董事长的信任，使我能够得以机会加入XXXX集团，成为其中的一员。按照董事长的要求，在加入XXXX集团之后，计划用一个月的时间，对公司的各方面情况进行熟悉，尤其是深入了解公司行政管理体系。通过这短短的一个月时间，对公司各部门的情况、生产工艺流程、公司现有的管理标准、体系文件等

2、方面进行了初步了解。 XXXX集团公司经过20多年的发展，在行业内积累了较高的知名度。由于公司长期以来面对电缆行业的激烈竞争及材料价格的波动，公司经营压力相对较大，总体感觉公司存在“重业务、轻管理”的情形，在管理基础建设和提升方面，存在一定的滞后。管理规范化是现代企业管理的必由之路，在现代企业竞争中，归根结底，管理出效益。企业整体规范化管理的实施，是降低企业经营风险的重要途径，也是实现企业持续稳定发展的基础。因此，全面系统的构建公司的管理体系，已经显得尤为迫切，为保证各项工作有序开展，针对XXXX集团的管理现状进行粗浅的分析并提出相关解决建议，特制定本方案，不足之处，请董事长指教。第一部分 X

3、XXX集团的管理现状一、公司的优势XXXX集团经过多年的发展，在行业内具备较高的知名度，具有以下几方面的优势：1、公司董事长的个人魅力和能力，引导公司快速发展；2、公司地处长三角经济重地，区域经济发达，交通便捷。3、完成中型企业的转型，正迈入大型企业门槛，企业的产值规模由 几千万元扩张到现在的总资产15亿元； 4、生产装备一流，具有较好的硬件设施；5、资产状况良好，具备下一阶段公司的发展基础；6、行业内较高的知名度；7、积累沉淀了一定的生产制造经验及技术人才储备；二、存在的主要问题公司在发展过程中，由于各方面条件的影响和制约，也存在一些相关的问题，具体如下： 1、战略管理方面。（1）战略定位不

4、清晰，公司的使命、愿景、战略目标，缺乏书面的未来发展战略文件。电缆行业竞争激烈,以战略定位,来推动公司的产品技术市场的创新（2）战略宣传力度不够，员工对公司的战略不了解。2、组织管理体系。 （1）组织机构设置庞大，而且变动频繁，职能部门设置过多，分工过细。职能定位不清晰，全部并列为一级管理部门，基层组织不够健全，增加了沟通协调的难度。（2）缺乏对部门职责细分的文件，经常出现部门工作推诿的现象。（3）缺乏各级管理干部权限界定的书面文件。董事长、总经理、副总、部长、主管、员工等，每一级职位的权限和承担的责任，缺乏明确的界定。 （4）公司组织机构表面为直线职能制，但实际职能部门力量薄弱，尤其是综合性

5、的企管职能、人力资源管理、综合计划职能、全面预算职能，发挥作用有限。（5）岗位编制配置头重脚轻，生产系统人员和综合管理职能人员精简，但管理部门的辅助岗位定员（如行政后勤、销售辅助人员）等相对宽松，人员职责量不饱和和均衡。3、管理标准和制度缺乏体系（1）公司目前的管理制度较为分散，缺乏系统性的规划。制度缺乏培训和宣贯。向一些对口的管理人员了解相关制度内容，经常被告之“不知道”。（2）各项管理制度缺乏严肃性，执行力弱，制度执行情况没有及时进行评估分析。4、计划/统计体系不完整。（1）公司缺乏一个从上而下的计划体系，各部门计划比较分散。计划体系分四个层面：战略规划、年度经营计划、月度计划、周计划。每

6、个层级从上而下进行分解和支持，确保公司战略和年度目标落地。计划管理的基础差，生产计划、采购计划、销售计划、物流库存计划等分散，没有形成一体化的计划。（2）统计系统比较分散，只有各个部门的数据，作为公司层面，没有对公司所有经营数据进行集成、汇总和分析，统计的分析功能弱化，不能真正发挥为公司经营服务的功能。5、公司成本控制仍需加强。（1）公司销售利润率偏低，只有2% 左右，与行业内优秀企业5%左右的利润率相比，仍有较大的空间潜力。（2）公司对隐性成本的分析和控制，缺乏实际措施。比如人员流动造成的质量损失、人员不合理配置造成的管理损失等。制造业企业流失一个员工的隐性成本约6000元（招聘成本、培养成

7、本、福利成本，以及新员工对产品质量的影响），据了解，中低压制造部今年1-6月，公司实际流动员工数量将近80人，半年时间流动率超过30%，无形损失很大。（3）成本关注的重点，如何去挖掘内部的隐性成本，产品赚一元钱由市场决定，产品控制成本节约一元钱由企业决定。6、干部队伍建设弱化，个别干部发挥职能严重不足，缺乏现代管理观念。（1）干部综合素质需提升，年龄老化，缺乏现代管理理念。（2）干部数量。副总级/部长级干部配备过多，中国现在也只有7个常委，便可以管理整个国家。（3）干部的角色定位。基层干部建设不够重视,缺乏基础支撑，部分中高层岗位，未能有效分担管理职责，中高层领导忙于日常事务，无暇顾及公司管理

8、提升和重大决策事项，中高层领导在做事务员的工作。7、行政基础管理工作不规范，需要加强。（1）会议沟通机制，没能周期化。有些常规性的月度例会比如成本分析会议、质量分析会议、经营分析会议、员工座谈会等，应形成周期固定召开。（2）公司的文件台头，字体随意性，排版不精美，不符合国家行政公文规范要求。（3）员工手册作为全体员工的指南，里面错别字很多，经办部门审核不严。如员工试用期应为“3个月”，员工手册里面竟然写成“13个月”，一字之差，天壤之别。且埋下法律风险。（4）XXXX报作为公司宣传窗口，错别字和常识性错误。如2014年第一期报纸，公司2013年的总结，竟然写成 2012年的内容。（5）电脑管理

9、控制不严。对一些常用的视频、淘宝等网站，应该予以控制和关闭。（6）会议纪律不严格。重要会议，如例会、客户会议等，会场打电话、电话铃声响、会议室抽烟、随意进出会议室等现象时有发生。（7）档案管理处于初级阶段，需要完善。（8）劳动纪律不严。上班代打卡现象、工作不在状态、上网看新闻、工作量不饱和等。（9）企业文化建设工作开展不足。企业文化宣传渠道单一，企业文化培训和活动过少。（10）企业信息化建设滞后，仍然停留在传统的纸质办公阶段，缺乏OA系统支持。8、人力资源管理功能弱化，具体表现为：（1）公司人力资源管理职能弱化，在人力资源统筹规划、组织运行机制、劳动效率提升、员工培训、绩效考核、职业发展、人才

10、招聘、员工关爱等方面职能严重不足。（2）人才队伍结构不合理，因人设岗现象严重，管理科室部门定员偏松，工作量不饱和，劳动效率不高。女性员工偏多，占比25%，对制造业来说，女员工太多会造成公司整体战斗力偏弱（这个观点有点偏颇，但实践经验确实如此）。（3）人员配置结构。人员素质亟待提升，高素质人才很少。大专以上学历人员仅为18%左右；年龄结构极其不合理，45岁以上人员占比达到35%，其中有6人超过退休年龄尚在工作，不符合劳动法，需要清理。（4）薪酬竞争力不足，专业职级序列不健全，核心岗位和一般岗位差距不大，造成优秀人才难留，公司提供的薪酬水平，只能满足于招收很普通的人员，导致出现人岗不匹配的现象，造

11、成潜在管理效益损失。从工资总额的角度来看，一个岗位如果配置普通的人员，需要3个人来完成，但配置优秀的人员则只需要1个。（比如：普通岗位招收一个人提供3000元/月，3个人需要9000元/月，但如果花费8000元，则可以招收一个相对优秀的人员完成3个人的工作。）公司目前提供的工资总额每月200多万元，总额其实不低，但人均工资水平却不高，核心点在于人员没有实现精简高效。（5）人才梯队建设不足，尤其是销售、技术、生产等核心部门人员，应进行人才梯队规划，储备培养后备人才梯队。（6）培训。公司培训缺乏整体规划，高层、中层、基层、专业技术、一线工人等每个层级的培训较少。（7）绩效考核。国外管理有个公式“企

12、业管理=人力资源管理=绩效管理”，对绩效管理和考核相当重视，公司目前在绩效考核方面，主要是对部门、管理干部缺乏考核。三、总体的建议任何一个公司，存在问题并不可怕，关键在于是否敢于面对问题，是否能够快速解决问题。行政系统，承担着公司管理推行和变革的重任。可以说是企业的中枢神经系统，它是以董事长/总经理为最高领导、由行政副总分工负责、由专门行政部门组织实施、操作，统筹公司组织体制、管理制度建设、企业文化、后勤服务、人力资源管理等职能，合理设定职责和权限，规范各项制度、工作程序和表格，深入到企业的各个部门，建立一个规范、高效、自动运转的企业运行管理体系，建立起企业的“法治”秩序，同时培养出一支高素质

13、、高效率的人才队伍，提高企业的行政效率，最终实现企业经营绩效目标。结合公司管理现状和存在的实际情况，归根结底，主要是两个方面：组织运行管理体系不健全干部团队的能力素质需提升而这2个方面的提升，恰恰是行政系统的工作使命。组织体系和干部团队素质的关系,就好比公路(组织)和车(人)的关系,公路修得很好,状况不好的车也能开出较快的速度,反之,公路修得不好,再好的车也难开出高速度.所以，当务之急，是提升公司的组织运行体系建设，其次是提升干部团队的总体能力素质。概括而言，行政系统的建设，主要从三个方面来开展。1.行政系统自身建设，做好协调和服务支持工作。理顺行政系统自身的组织机构、职责、权限、岗位、人员，

14、规范制度和流程，围绕公司经营，做好协调、服务的基础工作。2.公司“大行政”系统建设，理顺公司运行管理体系。以行政系统的人力资源部、企管部等机构为载体，协助决策层（董事长、总经理）推动公司总体运行体系建立，最终实现公司经营绩效和战略目标。公司运行管理体系框架运行管理体系的具体内容包括：3、加强干部队伍建设，转变思想观念，提升能力素质华为集团董事长任正非关于领导干部的责任，有一个著名的公式，领导干部=布阵+点兵+陪客户吃饭。“布阵”就是组织建设和组织行为建设；“点兵”就是干部选拔、使用、考核的路线落实和干部更新的和谐解决；“陪客户吃饭”就是了解客户需求。“布阵、点兵”的要求就是各级主管要承担人力资

15、源管理的第一责任人。毛主席说过，政治路线确定之后，干部就是决定因素。因此，加强领导干部建设至关重要。没有无能的员工，只有无能的领导，针对当前公司领导的管理现状，为提高领导干部的技能，一是制定干部管理办法，强化干部队伍的管理，二是开展一次管理提升培训班，促进思想观念转变和管理能力提升，重点培训内容：管理变革领导力提升公司管理体系人力资源管理团队建设管理沟通第二部分 行政系统组织机构一、行政管理系统职能定位管理.依据公司发展战略,组织完善公司运营组织体制,建立现代企业管理制度体系,规范公司基础管理。服务.做好行政文秘、会议接待、后勤保障、安全保卫、人事管理等各项服务支撑工作。核查.检查制度和各项决

16、策的执行落实,督导公司年度重点工作计划完成情况,组织公司绩效考核。二、行政系统组织机构1.组织机构2.干部聘任（建 议）袁双成 副总经理，负责人事行政系统领导工作袁双成 人力资源部部长（兼）蔡玲玲 行政管理部部长马国安 行政管理部副部长，分管后勤保卫贾 臻 企管部部长 沈卫强 企管部副部长，分管项目申报（对外称项目管理部部长）周 益 信息化主管陈海龙 后勤保卫主管三、部门职责行政系统的核心职能包括人力资源管理、行政文秘、总务后勤、信息化建设、项目申报管理、制度建设和流程优化等。依据职能和流程特点,下设三个部门: 人力资源部/企管部/行政管理部.各项工作使命如下:（一）人力资源：依据公司发展战略

17、规划，编制人力资源战略规划并组织实施，建立健全现代人力资源管理体系，不断提高员工素质，培养和塑造优秀人才队伍，为公司目标的实现提供必需的人力资源保障。（二）企划管理：推动企业管理体系建设，组织开展年度经营计划,公司管理制度的编制，组织各项数据流的统计和分析，组织开展管理诊断和业务流程改进研究，推动各项管理活动开展，提高企业管理水平。以信息化手段，固化管理流程，知识沉淀。全面整合各种政策信息资源，收集国家产业政策和技术前沿信息，做好各类项目申报，争取各项政策补助。（三）行政/后勤管理：建立高效运作的行政管理体系，做好公司领导的日程安排与后勤保障工作，以及外事管理、会议管理、公共关系（接待、对内对

18、外宣传）、文秘管理、督办管理、总务管理、保卫等工作，为公司战略的实现提供行政保障。各部门主要职责表职能主要职责人力资源部1.按照公司发展目标，编制本公司人力资源规划；2.制订组织机构、职位、薪酬、福利、绩效考核、招聘、培训、职业发展、异动、考勤休假等人力资源管理实施办法。3.依据公司发展需要，对组织机构、权责划分、功能职责、岗位设置及编制定员进行拟定和维护；组织岗位说明书、任职资格、岗位评价等工作实施；4.组织开展团队绩效考核、中层干部综合考评、员工考核、绩效奖金审核和绩效结果应用建议；5.开展薪酬水平市场定位调研；人工成本总额的预算和管控；福利用品、劳保用品标准制定、领用管理及采购计划制定；

19、 6.负责人才培养规划；培训计划的编制和实施；开展新员工入职培训、员工技能培训、职业资格培训、职称申报等工作，指导员工进行职业发展规划；7.组织人员的外部招聘和内部选拔工作；8.日常员工录用入职、合同、异动、出勤休假、离职、退休、一卡通、社保转移或申办等事务办理；负责薪资核算、福利发放、社会保险、住房公积金、个人所得税的办理；9.公司员工沟通渠道建立、员工状况调研、员工申诉处理、人事政策咨询、劳动纠纷处理、劳动纪律检查等工作；10.人事相关报表统计、人事档案、人事信息记录、人力资源信息化系统数据日常维护。企管部1.组织编制企业发展中长期规划与目标，年度经营计划，月度综合计划2.公司级经营性会议

20、纪要拟定及跟踪落实3.组织建立公司管理制度体系，业务流程理顺，管理制度日常审核、执行情况评估4.组织公司管理诊断、管理经验及案例研究和推广5.各项企业基础管理活动推动6.组织开展合理化建议及评审、落实7.负责企业综合统计及统计分析8.公司信息化管理体系规划和推动，各类电脑、电话、监控等信息化工具维护。9.收集国家产业政策和技术前沿信息，做好各类项目申报，争取各项政策补助行政管理部行政文秘1.负责公文、印章、证照、介绍信、授权书、档案、名片、印刷、报刊、信函邮件、礼品、通讯费用、公务车辆、办公室分配和5S、办公用品等事务管理；2.行政管理公文撰写、重要文稿起草、信息调研；3.负责公司级会议及活动

21、组织服务工作；4.企业CI策划和落实，企业文化建设，内外新闻宣传、公司大事记记录、内外部网络新闻发布和维护；5.负责公司领导有关指示指令的督办、催办、协调，并及时报告落实情况；6.政府和行业的各项接待、外事关系维持和联络；7.公司领导日程计划和各项具体事务保障。8.党群/工会的日常工作及员工关怀慰问工作。总务后勤1.各部门通讯、印刷品、办公用品及消耗品管理及费用管控；2.负责食堂、宿舍、办公室、浴室的日常管理和维修等工作；3.团体活动的后勤保障、活动室、会议室及设施管理；4.依据政策标准进行各项劳保用品、福利发放工作；5.公共区域的绿化、保洁、景观工程的维护及卫生包干区域划分；6.防暑降温的管

22、理及处理；7.废品、废旧物资的管理及处理；安全保卫管理1)负责保护企业财产及人身安全，做好员工安全培训教育。2)负责贯彻安全、环保、消防管理体系，抓好安全生产、文明生产和环境保护；3)负责门卫出入公司人员、车辆的验证、检查、登记工作；检查员工考勤打卡；4)负责厂区道路交通、停车场所管理、厂区范围内治安巡逻和检查；5)与政法、公、检、法、安监、环保、消防等保持联络，协助查处治安、政刑案件；6)公司突发事件的处理及重大任务的安保工作；7)邮件、报刊登记及分送；通用职能1、成本控制：本部门各种费用开支，控制部门运作成本；2、计划管理：制定部门年度工作计划，明确负责人、完成时间和完成标准；3、负责编写

23、本部门规章制度的拟定、修订，并检查各项制度的执行；4、人员管理1）分派、协调、指导部门员工的工作，对员工进行业绩考核；2）帮助员工制定职业发展计划；关心员工的生活和思想动态；3）开展内部业务培训，提升员工能力素质；四、岗位及人员配置 （1）定员基本原则人员精简高效，人员精干，减少无效流程和工作；岗位设置体现层级差异，建立人才梯队，培养储备公司后备人才；职责分工均衡，工作量饱和，确保部门每项职能有效承接；设置专业性幕僚岗位，定位为对管理状况的调研分析，改善业务流程，提升管理效率；改变“中层做办事员的工作”的局面，转变为以管理策划推动、提升管理效能为主。（2）人员配置计划职能岗位定员现员超缺配备人

24、员职责定位行政系统副总经理11袁双成统筹行政系统领导，规范企业管理，培育人才队伍，提升行政效率，建设优秀企业文化人力资源部部长10-1袁双成（兼）全面负责主持工作,组织设计、编制定员、岗位分析、权责、流程梳理、人力优化、人力政策招聘主管11周丽华人员招聘、异动管理、离职面谈、试用期考核培训主管10-1缺1人人才培养、管理培训、干部梯队建设、职业发展、技能培训薪酬绩效11袁亚丽薪酬、绩效考核、福利标准、员工考勤、部门计划与总结、工伤处理、职业卫生管理、员工关系11盛意波员工入职手续、劳动合同、一卡通办理、人事档案、人事信息报表、人员档案企管部部长11姜克祥（兼）/贾臻战略规划、年度经营计划、月度

25、计划、综合数据统计分析管理、制度建设、信息化建设、基础管理活动策划和推动企划管理11缺1人，由项目兼协助开展制度建设、计划编制、数据统计分析项目申报132沈卫强/张栋/徐永林国家及行业政策收集、项目材料编制与联络电脑网络220周益夏永飞电脑、监控、网站、网络、电话等维护行政管理部行政文秘部长110蔡玲玲秘书220乐妙莉/金侠为董事长、总经理做好日常服务工作，各设置1人文秘132乐思超/刘燕芬/徐晓玲文秘、会议、计划及跟踪、接待前台接待110协助做好接待工作档案管理110高园园前台接待和档案可以合并为1个驾驶员341潘海根/张锋/吴裕波/蒉知明队长1人，驾驶员3人总务后勤副部长110马国安科长后

26、勤统计110劳保用品、福利发放、表单印制、办公用品计划宿舍管理220员工宿舍管理花木工110花木工厂区花草管理清洁工330清洁工作食堂管理110餐厅管理厨师110食堂厨师服务员10100食堂服务员剥线工44胡学府/盛国平/许伦耀/方伟芬安全保卫科长11科长组长33组长保安99保安、外人车辆、人员登记、车库管理、夜间巡岗2、岗位工作标准待组织机构和职责分工明确后，另行梳理。五、行政系统权责划分对行政系统的各项主要职能，涉及到的四个主要层级（董事长、总经理、副总、部长）的权限进行界定。董事长：主要审批总体规划、基本制度和政策框架、核心人才的管理总经理：主要审核总体规划及政策框架，审批各项核心职能工

27、作开展事项副总经理：研究拟订行政体系发展规划、政策框架、专业管理重大事项推进部长：参与规划和政策拟订，执行各项制度，调研反馈管理运行情况人事行政系统 各项职能权责划分表职能工作项目董事长总经理副总经理部长经办人人力资源管理一、人力资源规划年度人力资源规划核决批准审核拟定人力资源基本管理制度核决批准审核拟定二、组织机构1、中层组织机构设置核决批准审核2、基层组织机构、临时机构设置批准审核初审拟定3、编制定员总表核决批准审核初审拟定三、职位管理2、中层、高层干部及高级技术职位聘任、招聘面试、薪酬定级、调动、离职核决批准审核3、基层干部职位及专业职位招聘面试、薪酬定级、调动、离职、聘任批准审核初审拟

28、定4、操作职位招聘、薪酬定级、调动、离职批准审核拟定四、绩效考核1、绩效考评办法核决批准审核审核专业审核2、中层正职考核、助理、副总经理以上经理层人员核决考核建议3、中层副职及以下人员批准审核审核考评4、部门考评分配批准审核审核考评五、培训1、年度培训计划及费用预算批准审核审核2、培训费用支付（按费用审批权限）批准审核审核3、人才培养规划核定批准审核拟定六、薪酬1、薪酬管理制度、薪资结构、薪酬级别核决批准审核拟定2、年度人工费用预算核决批准审核拟定3、年度薪资调整方案核决批准审核拟定4、试用期满调薪批准拟定5、职位异动调薪批准审核拟定6、月度薪酬发放报表批准审核拟定7、奖金、福利分配方案核决批准审核拟定七、奖惩1、奖/罚金（小于1000元）批准审核审核拟定2、奖/罚金（大于1000元）、记功、记过、加薪、降薪核决批准审核审核拟定八、出勤请假1、总经理（除一般假外，其它假别亦同）批准2、副总经理及顾问人员（除一般假外，其它假别亦同）批准3、中层正职批准4、中层副职及以下人员（3天内（含）批准5、中层副职及以下人员（超过3天-10天以下）批准审核审核6、中层副职及以下人员（超过10天）批准审核审核审核九、人事档案（一）人事数据对内之提供批准拟定（二）人事数据对外之提供批准审核拟定行政管理一、会议筹