项目管理PMP培训课件(完整版).ppt

1、项目管理,系统了解项目管理理论熟悉项目管理概念初步掌握项目管理过程和技巧通过项目实际案例领会项目管理的思想 用项目管理的方法来指导项目实践交流项目管理经验,课程目标,学习方式,个人 提问经验交流教训 分组（选出项目经理，保证成员的差异性）讨论模拟案例学习,讲课提纲,第一天上午：项目管理背景与发展项目与项目管理的基本概念项目干系人管理项目的组织结构项目管理过程与项目生命期第一天下午：项目范围管理项目时间管理,第二天上午：项目成本管理项目沟通管理项目人员管理团队建设、高效个人第二天下午：项目风险管理项目质量管理项目综合管理项目经理项目管理工具总结，书籍、资源推荐,变化是永恒的！,20世纪60年代：

2、大规模生产，重在产量；20世纪70年代：质量管理，强调产品一致性；20世纪80年代：产品多样性；20世纪90年代：客户化定制服务或者产品；当前：客户驱动、业务基于项目、挑战变化。环境的变化引发对业务模式、管理模式、人才与资源利用的思考。,职能型组织,公司,源：Rodney Turner教授,项目型组织,公司,职能部门,职能部门,职能部门,新颖的过程,新颖的过程,新颖的过程,定制的产品,定制的中间产物,定制的输入,源：Rodney Turner教授,项目管理基本过程（示例）,PRINCE 2 项目管理过程,控制阶段,开始项目,启动项目,管理产品交付,项目计划编制,公司级或项目群管理,指导 单个项

3、目,项目摘要,阶段收尾报告,项目收尾报告,经验教训,工作包授权,质量检查点工作包收尾,完成项目,管理阶段过渡,为什么需要项目管理（1）,市场竞争的要求：更快，更好，更低廉（Better，Faster，Cheaper）变化的内外部环境人类知识的指数性增长，全球专业化分工越来越细，项目所提供的产品或服务也越来越复杂合同项目管理和外包（Outsourcing）多兵种协同作战，对项目管理提出挑战面临来自世界范围内的竞争 商业战略的实现越来越多的依靠一个个项目的成败EPM（企业级项目管理）概念的流行,为什么需要项目管理（2）,越来越少的项目只需要单一资源就可以成功；越来越少的项目只需要个人，而不是一个团

4、队就可以成功。项目有其独特性，但是内外部环境要求我们“做一次，一次就要成功！”需要项目管理有效的组织和协调需要项目管理充分利用现有资源和历史经验与教训,新时期要求高素质的人才！,项目管理在国外的发展,长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程NASA（航空航天项目）SEI（国家软件采购项目质量标准制定）欧洲则发源于建筑、工程项目管理殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；PMI、IPMA、APM都有自己的“PMBOK”和认证；职业化：项目管理逐渐成为一个职业，产业界需要具有项目管

5、理基本素质的人员担当项目管理工作。,项目管理已经成为WTO时代的共同语言,软件、IT行业：Microsoft；IBM；惠普；Dell。,电信行业：AT&T；朗讯科技；诺基亚。,制造业：摩托罗拉；柯达；福特汽车。,建筑、工程行业：Bochtol；Chevron；美国军方工程公司。,源：美国著名大学Berkeley项目管理研究中心,美国项目管理学会(PMI),建立于 1969Philadelphia,Pennsylvania USA100000 会员（125个国家）PMP(项目管理专业人士)：50000人（120个国家）项目管理领域的领导者发行了PMBOK项目管理知识与技能已经成为个人发展的必备素

6、质。,项目管理在国内的发展,其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、更低廉）项目管理知识和最佳实践有待普及项目管理符合朴素的通用管理理念；无论是传统行业，还是新兴行业；项目管理的知识、技能成为职业培训的重要组成部分。PMP认证在2000年突然升温，培训市场迅速膨胀IPMP认证从2001开始劳动部推行“项目管理师”资质认证国内各行业人士渴望接受项目管理的培训、并用之于实践中,项目管理，从哪里入手？,持久和成功的变革,项目管理概述,项目和项目管理的基本概念项目干系人项目的组织构架项目的生命期项目管理过程,项目的定义,什么是项目？通过一段时间的努力，创造或提供一种独

7、特的产品、服务或结果。A temporary endeavor undertaken to create a unique product,service,or result.解决一个问题；把握一个机遇；实现一个结果；。,源：PMBOK2000,项目的特点一次性，有始有终；可交付成果（Deliverable）具有独特性；实现某个具体的目标；项目受到一些约束；项目是由人执行；分阶段、滚动式的管理方法；经常跨越组织边界；通过计划和控制来防止失败。,项目的三个约束条件,质量,成本,时间,牵一发而动全身,范围,风险,例：新产品开发速度与经济收益,进入项目时代,建立一个新企业开发一个新产品实施一项新工程

8、规划一项新活动,举办一次招商引资大会一次与投资商的合作谈判可行性调研与分析油田开发举办奥运会开一次专题会议惠普与康柏机构重组生产线产品制造新工艺的实施建立人员激励机制PM培训家庭购房子女培养,项目有始有终 开始和结束独特的 产品或服务,由人来实施，受制于有限的资源需要计划、实施和控制,运作重复的正在进行的重新设定目标，继续,项目与运作（Operation）的关系,项目引入变革与创新,项目的价值：为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！组织的运作与项目动态的平衡。,组织中的项目与运作,运作,项目,源：项目管理手册R.T.,公司发展与项目和运作,在

9、了解项目的组织结构之后，有必要从公司组织的层面鸟瞰全局。,源：项目管理手册R.T.,组织目标项目个人,战略计划编制 关注项目各个阶段,Project,Work,Family,Objectives,Purpose,Benefit,环境,环境,收益,项目产品目标,项目工作,项目/工作区域目标,公司/项目群目标,源：Rodney Turner教授,项目模型,明确定义的项目目标,明确定义的方法,是,否,是,否,项目分类：“目标方法”矩阵,失败的机会更大,第2类项目,产品开发,第4类项目,研究和组织变革,第1类项目,工程,第3类项目,系统开发,练习：定义一个项目（S.M.A.R.T.原则）,明确性（Sp

10、ecific）：最终目标是否明确了范围、成本、进度、质量？可度量性（Measurable）：你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？可完成性（Achievable）：在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）：最终目标是否很重要、有价值,是否值得进行下去？可跟踪性（Trackable）：你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗？补充：基于的假设和不确定因素。并回答三个问题：在项目完成时，项目团队将要交付什么东西？当项目团队交付成果时，如何评价项目是否成功？谁对以上两个问题有发言权？,什么是项目管理,项目管理就发生在我们身边：解决一个问题；组织一个活动；创造一个新的的事物；当

11、我们感到需要整合资源才能够实现目标的时候。,项目管理的定义,什么是项目管理通过使用知识、技能、工具和方法来组织、计划、实施并监控项目活动，使之满足项目需要。,源：PMBOK2000,项目管理的特点过程、管理系统、方法的集合；有效的计划和控制；是对项目、项目群、项目组合的管理；项目管理既是管理科学，也是管理艺术。,PMBOKPM Body of Knowledge项目管理知识体系,应用领域知识与实践,一般管理知识与实践,被普遍接受的项目管理知识与实践,PMBOK,项目管理所需的技能,硬技巧（方法、过程、技能）计划、跟踪、控制报告,软技巧（人员管理）领导团队建设、冲突解决激励、训练协商、沟通、倾听

12、,项目管理的功能工具与技术,项目干系人（Stakeholder）,参与项目或受项目影响的个人或组织主要的项目干系人项目经理 客户项目执行组织项目团队及相关人项目赞助者、发起人项目竞争对手公众、社团、政府等等。,项目经理需要：了解和识别各干系人对项目的需求、期望、能发挥作用。项目干系人管理。,项目干系人之间的关系（举例）,业主,投资方（股东）,贷款方（银行）,咨询顾问,设计师,监理工程师,供货商,承包商,承包合同,监理合同,供货合同,咨询合同,设计合同,投资协议,贷款协议,项目成功的关键因素,要求你考虑：谁是项目干系人？项目干系人的期望是什么？在开始时不可能达成完全的一致意见但至少要明确他们是谁

13、？他们想得到什么？最终你的目标是使每一个人得到合理的满意并不必要是“高兴”，“合理的满意”即可。,项目干系人的真实需要？,高级经理？项目经理？项目团队成员？销售人员？客户？无视潜在需求往往会导致项目失败。例：客户：我们需要一个激励方案来促进销售。真实需求：提高销售。,干系人登记表（示例）,结合小组的项目，分析项目干系人，编写干系人登记表。,练习,项目生命期示例,定义阶段的意义有利于进行计划和对项目进行控制定义了对项目的检查点和项目不同时段的主要焦点阶段点评审：确保前一阶段的正确性和完整性；为开展下一阶段的工作做好准备，准备资源；,阶段点,需求分析,阶段点,阶段点,模块测试,系统测试,阶段点,阶

14、段点,运行维护,详细设计,初步设计,产品线管理,开发组,系统测试部,客户服务部,编码,项目管理生命期与项目生命期,项目管理生命期：以管理过程为主线；项目生命期：以项目产品为主线。,新产品的初步筛选阶段,商品化阶段,商品化完成后的回顾,开发阶段,初步研究阶段,试生产阶段,验收,项目的管理过程模型之间的比较,过程的方法：分步骤实施阶段交接不是“扔过墙”：协同工作下一个阶段的人：也是你的客户,扔过墙 彼此的合作？,设计,生产,墙,并行工程在项目中的应用,产品准备,DFM设计电路板,设计评审,制定规格,概念导入,元器件优化,DFT电路设计,DFT设计电路板,原型机文档化,发布,开发,工厂,并行工程项目

15、模型（新产品开发）,并行开发是时代的趋势，但也同时对项目管理提出了高的要求有效的组织有效的沟通,市场t,设计,客户,销售和服务,生产,计划,并行开发周期,节省的时间,源:IBM Rochester Silver lake Project,有形的、可验证的工作产品。例如:可行性研究、详细设计、或工作原型。摘自 PMBOK,可交付成果(Deliverable),时间,人员,风险&机会,开始,结束,项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱。成功的概率随着时间的推移越来越大每个 阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志,风险最大影响时段,项目生命期的特性(I),成本,项目生命期的特性(II),

16、项目初期投入直接影响整个项目的成败需求、计划管理的重要性。项目生命期往往是产品生命期的一部分项目生命期主要定义了：项目每个阶段应作的工作 每个阶段所包括的人员产品开发仅仅是产品生命期的一部分研发成果到产品的转化应该成为项目生命期的一部分研发过程中应考虑产品使用及维护,分组描述你的项目的生命期划分。明确转阶段可交付成果。探讨转阶段可能存在的问题。,练习:项目生命期,组织结构类型职能型组织,优点：清楚的上下级关系，按专长组织的团队易于提高专业技术。弊端：项目间的跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。项目经理对项目没有足够的控制授权，分层的决策影响对问题的反应速度。,组织结构类型矩阵型,集成产品开发采用

17、矩阵式结构,纵向指挥和协调,横向沟通与协同,总体组,硬件,软件,项目,A,IPT,1,1,项目,B,IPT,1,2,项目,C,IPT,1,3,IPT111,IPT112,项目,N,IPT,1m,按,WBS,分解,IPT,成员,IPT,项目管理团队,I,PT121,IPT122,IPT131,IPT132,IPT1m1,IPT1m2,生产,IPT,IPT,IPT,IPT,IPT,IPT,IPT,0,层,IPT,1,层,IPT,2,层,IPT,n,层,IPT,市场,协作单位,支撑,测试,IPT：Integrated Product Team，集成产品团队,项目组织结构对项目的影响,保留职能部门的必

18、要性,提供职业发展结构；公司的知识经验积累；公司新的管理流程和系统；人力资源的共享式利用；项目之间的缓冲。,选择合适的组织结构,结合项目的业务特点项目大小规模；产品（服务）特点；客户特点及客户管理；对资源的需求情况。需要考虑的接口：专业团队之间；项目团队与客户之间；项目与项目之间。必要时需要考虑结构类型的组合。,项目管理办公室的层级设计,根据业务、项目、组织特点确定项目办公室的设立。,适于单个大项目，提供项目支持,资源优化整合提供项目支持,统筹公司发展战略,项目管理办公室的主要作用,为项目经理提供技术支持，包括：计划、监测、控制、文档制定、变更控制、成本控制、风险管理总结经验教训，知识管理建立

19、卓越中心（Center of Excellence）制定并推广项目管理流程/标准和方法（IBM的WWPMM，HP的FocuPM）最佳实践经验的总结。辅导项目经理为项目团队提供培训方案直接参与项目管理、项目群管理、多项目管理、资源优化项目管理软件,导致某种结果的一系列行动。-摘自 PMBOK,项目管理 过程 关注对项目活动的描述和组织.产品导向过程 关注对项目产品的定义和生成.,过程,项目范围计划过程,过程举例,.1 产品描述.2 项目章程.3 约束条件.4 假定,输入,.1 产品分析.2 成本效益分析.3 替代方案识别.4 专家评审,工具与技术,.1 范围综述.2 支持性细节.3 范围管理计划,输出,项目管理基本过程（示例）,过程之间的相互关系,启动过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,启动过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,设计阶段,实施阶段,项目管理过程,交接文档化,交接文档化,通盘考虑，“瞻前顾后”,协调资源 人力资源管理 采购管理 沟通管理,基准计划范围管理时间管理成本管理质量管理,目标一致 综合管理,防患于未然 风险管理,PMI的PMBOK中的九大知识领域,单元总结,项目管理背景与发展项目与项目管理的基本概念项目管理基本要素项目干系人管理项目的组织结构项目管理过程与项目生命期项目管理9大知识领域主要练习：项目定义与项目干系人管理,