设计院绩效考核的管理办法.docx

1、设计院绩效考核的管理办法设计院绩效考核的管理方法 绩效考核管理是现代设计院管理的重要内容,所以很多的设计院都会想要知道怎么管理绩效考核。下面为您精心推荐了设计院绩效考核技巧，希望对您有所帮助。 一、考核目的 1、按照各部门工作职责，考核工作效果，以利于及时采取相应的调整和鼓励措施，进而提高组织效率和竞争力。 2、通过对员工的考核评价，开掘员工的素质能力和岗位适应度，使之促进员工成长并能适应公司开展的需要。 3、运用考核将其结果作为员工收入分配、岗位培训、岗位调整和是否续聘的依据。 二、考核原那么 1、客观、公平、公正、公开 2、定量考核与定性考核相结合 3、静态考核与动态考核相结合 4、简洁易

2、行、追求实效 三、考核组织 为使考核工作顺利开展，成立绩效考核小组。考核办公室设在行政管理部。 绩效考核小组成员: 组长： 副组长： 成员： 考核小组主要职责： 1、负责绩效考核工作的组织、实施、监视、协调，保证绩效考核能够顺利完成; 2、负责在年度考核完成后一个月内完成考核结果的汇总、分析，撰写考核报告，提出奖惩建议; 3、负责修订完善绩效考核方法; 4、负责处理员工的申诉。 5、确认每个岗位的考核指标。 四、考核期限 4月、7月、10月。 五、考核内容及相关部门职责 单个工程组全体人员 以岗位职责为考核根底，由考核小组确认关键指标作为重点考核目标，并加以考核权重，对各岗位员工分类考核。工程

3、考核以工程的执行情况为考核内容。 具体考核内容见相关考核表格。 相关职责： 1、各部门负责人：负责本部门的全过程考核; 2、主任工程师：协助室主任完成考核工作; 3、总工办：负责提供员工设计质量抽查纪录; 4、工程管理部：负责提供员工工作量的统计数据，是否按时完成任务，评价工程组员工的协作精神等指标。 5、行政管理部：负责提供考勤依据，汇总考核资料，参与考核工作。 六、考核对象及步骤 (一)院长 院长承受董事会的考核 (二)副院长、总工程师 以年度考核为周期，由院长考核。 由本人根据院长要求和本人分管工作拟定工作目标与方案，并交由院长审核后再由本人按照工作方案开展年度工作; 次年1月5日前，根

4、据工作目标和方案写出述职报告，交院长评议，由院长做出考核; 1月10前由院长完成与本人沟通，并将考核结果交行政管理部统计备案。 (三)室主任、职能部门部长、副部长 分为半年考核和年度考核; 1、年度考核 次年1月5日前，根据工作目标和方案写出年度总结报告及下年度工作方案，交主管副院长批准; 1月10号前由主管副院长根据考核表进行考核，并将考核结果交院长复核; 1月13日前由考核小组共同做出考核评价; 1月15日前由主管副院长与本人进行沟通，并将考核结果交行政管理部备案。 2、半年考核 在7月4日前根据年度工作目标和方案写出半年总结报告及下半年工作调整措施，进行自评，交主管副院长批准; 7月8日

5、前由主管副院长根据考核表进行考核，并将考核结果交院长复核; 7月12日前由考核小组共同做出考核评价; 7月15日前由主管副院长与本人进行沟通，并将考核结果交行政管理部备案; 遇有重大事件发生时应作好较详细记录。 按照半年考核得分占40%，年度考核得分占60%，计算得分即为年终得分。 (四)主任工程师 分为半年考核和年度考核，由室主任考核; 1、年度考核 次年1月5日前，根据工作目标和方案写出年度总结报告及下年度工作方案，交室主任评议; 1月10号前由室主任根据考核表进行考核，并将考核结果交总工程师复核; 1月13日前由考核小组共同做出考核评价，并由总工程师将考核结果返还室主任; 1月15日前由

6、室主任与本人进行沟通，并将考核结果交行政管理部备案。 2、半年考核 在7月4日前根据年度工作目标和方案写出半年总结报告及下半年工作调整措施，进行自评，交室主任评议; 7月8号前由室主任根据考核表进行考核，并将考核结果交总工程师复核; 7月12日前由考核小组共同做出考核评价，并由总工程师将考核结果返还室主任; 7月15日前由室主任与本人进行沟通，并将考核结果交行政管理部备案; 遇有重大事件发生时应作好较详细记录。 按照半年考核 成绩40%，年度考核得分60%，计算得分即为年终得分。 (五)部门内一般员工 分为季度考核和年度考核，考核人和复核人按照绩效考核权限表执行。 1、季度考核 要求做好工作日

7、志，特别是遇有重大事件发生时应作好较详细记录。作为考核工作繁忙程度的依据。 自每季度结束后5日内由本人写出季度工作总结，做出自评，交由考核人审批; 8日内考核人根据考核标准进行考核，并将考核结果交复核人复核; 10日内复核人将复核结果交考核人; 13日内由考核人与被考核者进行沟通，并将考核结果交行政管理部备案 2、年度考核 将四个季度考核得分计算平均分，作为被考核者年度考核得分。 (六)以工程为周期的考核 单一工程组的考核由工程经理对工程部员工进行打分评价。 七、考核权限 八、考核结果等级划分及应用 1、考核结果等级划分 以年终考核得分为划分依据，分为“优秀”、“良好”、“称职”、“待改良”四

8、个等级 2、考核结果的应用 (1)考核结果与岗位工资相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的岗位工资进行调整，调整原那么如下： 优秀：原那么上岗位工资上调一档或者奖励，人数控制在5%; 待改良：岗位津贴下调一档 其余人员不变。 (2)考核结果与晋级挂钩，将表现优异的人员作为后备干部，或者后备工程经理等重点培养。 (3)考核结果与年终评比奖项挂钩。 (4)考核的结果与效益工资挂钩，员工应保证完本钱岗位的根本工作量指标，否那么考核当期没有效益工资。 3、考核评定为“待改良”的处理 如年度内两次考核评为“待改良”，公司与该员工聘用合约到期，那么该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。 如合同期内有三次被评

9、为“待改良”，经再培训后仍不能到达公司要求，那么公司与此员工解除劳动用工关系。 中层及以上领导在合同期内有两次被评为“待改良”，转岗后仍不能适应工 作要求，那么公司与其解除劳动用工关系。 4、工程考核 工程考核的结果作为设计人员的绩效工资的参考依据。 九、其它事项 1、以下人员不参与考核：试用人员、本考核期实际工作不满三个月的员工。 2、员工内部调动在新部门工作时间到达一个考核期的在新部门考核，在新部门工作不够考核期的，可由新部门委托原部门考核，新部门可根据原部门的考核结果，结合被考核者在新部门的工作表现对考核结果加以调整。 3、当年重大质量和事故的一般责任人不能考核为优秀，主要责任人不能考核

10、为良好;有无故旷工记录的不能考核为优秀，旷工超过3日的不能考核为良好。 4、考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密，考核结果只反应到个人，不予公布。 6、本方法由行政管理部制定并负责解释，考核小组审批通过后执行。 一、考核目的 1、 按照各部门岗位职责和员工工作方案，定期检查员工的工作进度及其绩效状况，以利于及时采取相应的调整和鼓励措施，促使其工作方案和工作进度与院目标相符合，进而提高全体员工的效率和竞争力。 2、 通过对员工立体的考核评价，开掘员工的工作潜力和岗位适应度，并借此作为其收入分配、岗位培训和岗位调整工作的依据。 二、考核原那么 1、 客观、公平、公正、公开 2、 定量考核与定

11、性考核相结合 3、 静态考核与动态考核相结合 4、 简洁易行、追求实效 三、 考核范围及分类 1、 考核范围 院领导、各职能部门、各设计科室级各类工作人员，其它分院可参照执行。 2、 人员分类 、 院长、院领导班子 、 设计部门中层管理正副职 、 管理部门中层管理正副职 、 一般管理人员 、 设计人员 、 临时工等其他人员。 四、 考核组织 1、 院长：由院班子考核 2、 副院级领导：由院长与院班子考核 3、 中层管理人员：设立考核小组，建议由一名院领导任组长，其它成员由院 办、财务部、人力资源部、经营部、设计管理部等主要职能部门负责人组成，办公室设于人力资源部。 4、其他人员：由人力资源部组

12、织，各部门负责人及其主管院领导负责实施。 五、 考核期限和时间 考核期限分季度考核、半年考核与年度考核，考核时间为当年4月、7月、10月上旬与下年1月的上旬。 六、考核方式 目标考核与综合评价相结合，定性考核与定量考核相结合，自我评价与上级、下级、同级评价相结合。 七、 考核内容 以院岗位描述和员工月度工作方案为考核根底，根据各部门员工的工作职责及其工作能力、工作任务、工作态度、工作绩效进行指标分解并确定考核权重，对各类人员分类考核。(详见附表及其说明) 八、 考核兑现 1、 管理部门考核得分与其月浮开工资挂钩，实得浮开工资视其考核评分等 级系数情况予以发放，考核评分等级系数根据其考核得分确定

13、，具体标准见附件员工考核评分等级系数对照表，实得浮开工资额为浮开工资基数与其考核等级系数之积。 2、 年度考核与其年效益奖金挂钩，并作为其年终评先，下年岗位、薪金调整，岗位培训的依据。 九、 考核步骤： (一) 管理人员 1、院长 、 由本人在上年末或本年初根据院要求拟定工作目标与方案，并交由院班 子审核后再由本人按照工作方案开展年度工作; 、 在每年度完成后，院班子会召开时，由其本人先进行自评，再将考核表 交至院班子考核; 、 由院长秘书将考核结果交人力资源部统计备案，并根据其考核得分计算 其上年度月浮开工资，并报财务部将其在当月工资中兑现。 2、副院长、院级技术管理、院级管理人员 、由本人

14、在上年末根据院长与院班子要求，根据本人分管工作拟定工作目标与方案，并交由院长审核后再由本人按照工作方案开展年度工作; 、在每年度完成后，由其本人先进行自评，再交院长对其进行评议，院班会召开时，再将考核表交至院班子考核; 、由院长秘书将考核结果交人力资源部统计备案，并根据其考核得分计算 其上年度月浮开工资，并报财务部将其在当月工资中兑现。 3、管理部门中层管理正副职 1、 半年度考核 、由本人每月 1日前撰写月度工作方案，并交主管院领导审核后再由本人按照工作方案开展每月工作，并要求做好工作日志。特别是遇有重大事件发生时更应作好较详细记录; 、在每半年度完成后的3日内由人力资源部将有关考核表格发放

15、到本人，由其本人先进行自评，再将考核表交至主管院领导考核; 、主管院领导于4日前将考核表交至考核小组，考核小组考核后，于5日前交院长考核，院长于6日前将考核表交考核小组; 、考核小组将各部门正副职考核结果汇总报送院长审核。 、将考核表返还人力资源部统计备案、并根据其考核得分计算其半年度月浮开工资，并报财务部将其在当月工资中兑现。 2、年度考核 、 在每年结束后的7日内由人力资源部将二个半年度的考核结果汇总算出平均值后交主管院领导审核; 、 主管院领导于9日前将考核结果交至考核小组审核; 、 考核小组将按全年各部门考核结果汇总报送院长审核。由院长将考核表返还至人力资源部统计备案，人力资源部根据其

16、考核得分计算其年效益奖金。 、 由考核小组将考核结果通报其主管院领导，由主管院领导找其谈话，并提出希望。 (二)、设计部门中层管理正副职 、由本人在上年末根据院目标管理体系要求拟定年度工作目标与方案，并交主管院领导与院长审核后再由本人按照工作方案开展年度工作，每月做好工作记录; 、在每年度完成后7日内，由其本人先进行自评，再将考核表交至主管院领导考核; 、主管院领导考核后，于9日前交院长进行考核，院长考核后于11日前交考核小组; 、 考核小组将各所正职考核结果汇总交院长审核后交人力资源部统计备 案，并由所根据其考核得分计算其上年度年效益奖金。 (三)、一般管理人员 1、 季度考核 、由本人每月

17、3日前撰写月度工作方案，并交由部门领导审核后再由本人按照工作方案开展每月工作，并要求做好工作日志。特别是遇有重大事件发生时更应作好较详细记录。 、在每季度完成后的3日内由人力资源部将有关考核表格发放到部门领导并由其发给本人，先由本人进行自评，再将考核表交至部门领导考核。 、由主管院领导将考核表返还人力资源部统计备案，并根据其考核得分计算其上季度月浮开工资，并报财务部将其在当月浮开工资中兑现。 2、年度考核 、在每年结束后的7日内由人力资源部将四个季度的考核结果汇总算出平均值作为年度考核结果，并交部门正职领导和主管院领导审核，主管院领导审核后将结果交还人力资源部; 、人力资源部将全年各部门一般管

18、理人员考核结果汇总报送院长审核。由院长将考核表返还至人力资源部统计备案，人力资源部根据其考核得分计算其年效益奖金。 (四)、技术人员 1、年度考核 副总工程师、主任工程师 、由本人在上年末根据院与所目标要求拟定工作目标与方案，并交主管所领导审核后，再由本人按照工作方案开展年度工作，每月要做好工作记录; 、在每年度完成后7日内，由其本人先进行自评，9日前再将考核表交至主管领导考核; 、主管所领导考核后，于11日前将考核表交至人力资源部考核; 一般设计人员 、由本人在上年末根据院与所目标要求拟定工作目标与方案，并交科室负责人与主管所领导审核后，再由本人按照工作方案开展年度工作，每月要做好工作记录;

19、 、在每年度完成后7日内，由其本人先进行自评，再将考核表交至部门负责人考核; 、部门负责人考核后于9日前交主管领导考核; 、主管所领导考核后于11日前交院长考核; 、 考核结果并15日前将结果交人力资源部统计备案，并由所根据其考核得 分计算其上年度年效益奖金。 员工考核权重比例权重计算表 (五)、其它临时工人员 因考虑到与职能或管理部门的工作一致性，其考核程序可参照一般管理人员考核。 十、 考核评价 员工绩效考核工作是涉及员工切身利益、事关院长远开展的大事，影响面广，时效性强，各部门领导和员工要予以高度重视与积极配合，此项工作将作为考核各部门整体业绩水平的依据,考核小组将定期把各部门考核情况以

20、书面形式向院长汇报。 十、 假设在员工考核过程中遇有显失公平行为，可在考核后一个月内向考核小组提出申诉，一经核实，当及时予以纠正，并根据情节严重性对有关考核人进行处理。 十一、本方法由考核小组和人力资源部负责解释。 十二、本方法从 年 月 日起执行。 1.只有员工绩效考核。大局部企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。 2.只有部门绩效考核。局部企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反应、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。 3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;很多企业因部门考核的差异使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。