中外运降低客户经营成本案例评析.docx

1、中外运降低客户经营成本案例评析中外运降低客户经营成本案例评析一、基本情况中国外运集团是一家具有50年历史的国有大型外贸运输企业。是我国最大的国际货运代理企业和第三大船东，也是一个准物流企业。自1998年开始，中外运集团开展了确定企业发展总定位、总方向的战略研究工作，经过一年多的深入调查与研究，制定了一个企业发展战略，这个战略全面总结了企业的历史、现状、问题，客观分析企业的资源基础和发展条件，比较分析了国内外交通运输行业发展的规律和特点，提出了企业的产业定位是把中外运从一个传统的外贸运输企业建成由多个物流主体组成的、按照统一的服务标准流程和规范体系运作的、国际化、综合性的大型物流企业集团，并制定

2、了一个为期三年的战略目标和实施步骤。这个战略第一次提出了中外运的经营理念，即是：“我们今天和未来所做的一切，都是以降低客户的经营成本为目标，为客户提供安全、迅速、准确、节省、方便、满意的物流服务。”在这一理念中，包含以下几方面的内容：1以“客户为中心”的物流服务精神。2以“降低客户的经营成本”为根本的物流服务目标。3以“伙伴式、双赢策略”为标准的物流服务模式。4以“服务社会、服务国家”为价值取向的物流服务宗旨。企业经营理念的提出，是中外运经营思想的重大转变，它确立了集团经营的价值取向和中心目标，已经成为指导集团物流发展工作的基本原则与思想基础。二、根本的物流服务目标降低客户的经营成本的探索在中

3、外运的物流经营理念中，中外运提出了降低客户经营成本的目标，在传统的外贸运输服务中，客户成本的降低往往意味着运费收入的减少，当然这是与运输提供者市场交易的目标相矛盾的。那末，中外运在发展现代物流的过程中，为什么要提出降低客户成本的目标，怎样才能在降低客户成本的同时达到自己的利润目标，如何去降低客户的经营成本，能否解决这些问题实际上是中外运能否实现产业升级的关键。(一)提出降低客户经营成本的目标。顺应现代物流的要求，中外运提出了降低客户经营成本的目标。因为降低客户的成本是现代物流的本质特征和最终目标，与传统的运输服务、仓储服务不同的是，现代物流是对企业原材料、流程清单、成品及有关信息从起点到终点的

4、全过程的策划、实施和控制的过程，而不是单独的某一项运输或仓储等服务的交易行为，在这一过程中降低客户成本的潜力是十分巨大的，因而现代物流又被称为“第三利润的源泉”。能否降低客户的经营成本是现代物流与传统运输的一个重要区别，也是中外运能否赢得市场的关键所在。中外运提出降低客户的经营成本，并不是通过一味地降低的运输服务价格，以减少收入去实现的。而是通过我们高品质的运输配送、信息服务和供应链管理，努力实现客户的“零库存”。从而减少客户资金成本、仓储成本、管理成本和风险成本等各项费用，优化客户的资金流配置和生产决策来实现的。在这一过程中，中外运高品质的服务将在帮助客户降低经营成本的同时，获得合理的利润。

5、（二）如何降低客户的成本但如何来降低客户的成本呢？物流服务降低客户成本主要是通过对企业供应链过程中的各个环节、各个因素的综合分析与控制采实现的，在这一过程中物流管理的目标并不仅仅限于运输、仓储等企业对外交易的有形费用，更重要的是通过高效率的物流配送服务降低客户的各种无形费用。日本一物流专家曾提出“物流冰山说”，将全部物流费用比喻为一座冰山，露出水面的冰山一角，只是企业直接支付给外部单位易于计算和掌握的一个部分物流费用，如运费、装卸等。还有一大部分在企业内部发生而难以明确划分和单独计算的费用，这一块费用犹如“黑暗大陆”一般潜伏在水下，也是降低企业成本的重点。据分析，在涉及企业物流的所有费用之中，

6、对外委托物流费用占42.7，而企业内部间接的物流成本占573。中外运降低客户的成本主要从上述两个方面入手，通过动态的物流成本分析，来实现企业物流效益最大化的目标。主要表现为：1降低直接的运输、及配送费用。降低运输、仓储等客户对外直接交易费用是降低企业物流总成本的一个方面，过去企业在这方面采取的往往是随机、分散的运力采购方式，这种粗放型的管理一方面增加服务质量的不确定性，另一方面也增加了交易成本和管理费用，一直是企业经营成本居高不下的原因之一。而通过物流部门的运输、配送体系和专业性的管理，不仅可以很好地解决上述问题，降低各项运输、装卸费用，而且企业在流通过程中的商品损失风险也可以得到有效转移。2

7、“零库存”的成本效应。实现企业的“零库存”是降低客户成本的核心因素，也是中外运物流服务的努力方向。企业库存的降低直接表现为仓储费用降低以及相关保管、管理维护费用的降低。另一方面，随着库存的降低又带来了企业其它一系列各项潜在成本的降低。首先是资金成本的降低。由于企业长期库存的存在，导致了大量的资金的占用与积压。从金融角度看，这本身就是一笔相当可观的费用，因为资金本身是具有时间价值和机会成本的。当大量的资金处于被库存所占用的状态时既不能升值也不能转移，处于停滞与无效状态，无形中会产生巨大的利息损失或投资于其它领域而获得收益的机会成本损失。特别是在高技术产品生产领域，不管是上游的原配件库存还是下游的

8、制成品库存都属于体积小价值高的高价值物品，占用的资金量十分巨大，这时物流降低企业资金成本的效果就更加明显。其次是风险成本的降低。大量库存的存在，不仅提高了企业的各项成本，而且还增加了企业的经营风险。特别是在市场竞争日趋激烈的今天，市场的需求瞬息万变，企业产品升级换代的速度也在不断加快，由此造成了商品价格与需求量的时效性不断增强。库存量越大的商品面临贬值、淘汰的危险就越大。如我国的手机市场，各种型号的手机的市场价格下滑十分迅速，大量的库存积压必然导致时间上的风险损失，所以许多厂家都采取小批量、多批次的生产方式以适应风云变幻的市场竞争，所以对零库存的需求也更加迫切。同时，风险成本的另一种表现形式是

9、商品折旧的存在，大幅度的降低库存可以将企业的相关折旧损失有效的转移出去，这也是一条降低企业成本的有效途径。当然，“零库存”的目标是相对的不是绝对的，实际上存在着库存成本与运输成本的均衡问题。实现“零库存”的条件是对运输品质要求的提高，这必然导致运输成本的提高，当运输成本与库存成本达到均衡状态时，这时的库存处于最优化、最经济状态。所以，如何确定企业的最佳库存量，也是外运集团为客户提供的物流服务之一。3优化资金流，提高企业的资金效率。从局部看物流服务可以有效的促进企业降低各项成本，从整体看可以进一步改善企业的资金流状况提高企业的资金效率，由此实现从资本运营的角度提高企业的经济效益。全过程的供应链管

10、理是全局性的而不是局部的，是长期性的而不是暂时的，这就决定了在通过物流服务降低客户成本的过程中必须注意到对企业资金流的影响与完善。实际上一个成功的物流服务项目是货物流、信息流和资金流的有机结合和高度统一。我们可以这样形容，货物流是外在行动，信息流是技术手段，而资金流是最终目标。企业的经济效益最终是由资金流的运行状况所决定的，所以物流服务中的成本管理根本上是需要以企业资金流的运转效率为基础的，企业的资金效率越高，降低成本的幅度越大，经济效益就更加明显。企业的资金流运动本质上是企业的资金在货币资本、生产资本、商品资本三种状态上的资本周转过程，资金效率即决于预付资本总量和资本周转速度两种因素。库存的

11、降低可以直接减少企业用于生产的资本预付总量，而资本周转速度的提高是通过提高企业的物流配送速度以及在流通过程的增值服务完成的。所以，高效率的配送体系和具有增值服务能力的物流中心是提高企业资本周转速度的重要条件。（三）降低客户成本的条件对于一个企业来说，实施全方位的物流管理与经营是一项复杂来的系统工程，需要一定的基础条件和开拓创新的精神，如何真正达到降低客户成本的目标，需要具备以下条件：1高效率的综合运输、配送体系。2全过程的信息跟踪与服务能力。3具有综合服务功能的物流中心建设。4贴近客户的供应链分析与管理。中外运的物流系统的构造基本上是按照上述目标进行的。三、降低客户经营成本的实践（一）建设中外

12、运的物流体系中外运物流体系建设的总体目标是：按照现代物流的标准和要求，以信息技术为依托，建立统一的作业流程和操作规范、物流体系，根据市场和客户的要求，确定主导物流产品、培育和发展集团的物流产业竞争能力。为此，中外运正在积极推进以下几个方面的工作：1物流信息服务与信息管理创新以客户为中心，建立面向市场的信息服务系统(包括客户查询系统、货物跟踪系统、客户信息反馈系统等)，通过高水平的信息服务，提高现代物流服务品质。与此同时，建立能够支撑集团综合物流服务的电脑控制、信息与操作系统，通过信息手段实行集约管理，规范业务流程，全面提升集团一体化运作能力。2物流配送体系的建设在物流配送体系的建设方面，中外运

13、积极开展物流标准化流程再造，改变集团“有点无网”、分散经营的局面，在信息技术的支撑下，各经营主体根据专业特点与区域分布，建立起分工协作的一体化经营模式，根据标准化流程实行规范运作，并且逐步进行物流组织再造，各经营主体实行销售、操作与管理等环节相分离，按照集团物流规划进行组织划分和统一布局，明确职能、严格分工，在信息技术的支撑下，按照标准流程紧密衔接，规范运作。具体表现在：(1)以所在省市为主要经营地域，建立区域性的货物集散与仓储配送中心(包括增值服务部分)。(2)建立区域集散中心之间的低成本运输通道。(3)建立货物集散地的信息中心。(4)建立货物集散地和中心城市的客户服务中心。通过上述工作在全

14、国范围内建立高效的物流配送体系，使集团能够根据客户的需要提供适时配送服务。3建设物流中心物流中心是对客户提供增值服务和物流中转的基地，中外运集团在全国各地拥有160座仓库，仓储总面积达550万平方米，并且很多仓库是和铁路专用线、集装箱堆场结合在一起，是天然的物流流转中心。为了尽快满足客户的需要，中外运已经开始在全国重点省市设立12个大物流中心，进一步加强电子化库存管理系统，并把海关、商检等部门直接请到物流中心设立办事处，使物流货物可以得到现场报关和检查，以提高通关速度，加快物资流通速度。4提高物流成本分析与供应链管理能力在为客户具体的服务过程中，中外运供应链管理能力不断得到提高。如在为某一化工

15、企业提供物流服务的过程中，结合公司内外的力量，对该企业从原材料采购、储存、销售、装卸、配送等各项成本进行了综合分析，为之提出最佳库存保有量与原材料采购计划，并为之设计了专门的物流流程，配合企业的财务部门为之建立起与物流相结合的资金流管理模型，并根据企业产品特点，使客户的物流目标得到很好体现。（二）客户物流服务的实践中外运在客户物流服务方面的实施措施主要是：实施大客户战略，建立大客户服务体系。在集团内迅速培训一批大客户经理，根据客户的需要组合服务产品，满足客户个性化的服务需求。下面以该集团下属公司在为摩托罗拉公司提供物流服务为例，简要介绍中外运在为客户服务方面的实践。1制定科学规范的操作流程MO

16、TOROLA公司的货物具有科技含量高、货值高、产品更新换代快、运输风险大、货物周转快以及仓储要求零库存的特点。为满足MOT0ROLA公司的服务要求，华北空运天津公司在从1996年开始设计并不断完善业务操作规范，并纳入公司的程序化管理。对所有业务操作都按照服务标准设定工作和管理程序进行，先后制定了出口、进口、国内空运、陆运、仓储、运输、信息查询、反馈等工作程序，每位员工，每个工作环节都按照设定的工作程序进行，使整个操作过程井然有序，提高了服务质量，减少了差错，杜绝了事故的发生。2提供24小时的全天候服务针对客户24小时服务的需求，实行全年365天的全天候工作制度，周六、周日(包括节假日)均视为正

17、常工作日。对操作人员(包括天津、北京机场人员)进行必要的调整，合理的安排车辆，确保全天候的运转。厂家随时出货，我们随时有专人、专车提货和操作。在通讯方面，相关人员从总经理到业务员实行24小时的通讯畅通，保证了对各种突发情况的迅速处理。通过提供24小时的全天候服务，一方面有效地确保了MOTOROLA公司实现零库存，降低了生产成本；另一方面，通过提高流通效率，为MOTOROLA公司的产品赢得市场，提供了时间上的保障。3提供了门到门的延伸服务普通货物运输的标准一般是从机场到机场。由货主自己提货。而快件服务的标准是门到门、桌到桌，而且货物运输的全程在代理的监控之中，因此，收费也较高。华北空运天津公司在

18、对MOTOROLA公司的普通货物虽然是按普货标准收费的，但提供的却是门到门、库到库的快件规格的服务。使MOTOROLA的货物，既提高了运输时效，又保证了安全。 4提供创新服务。从货主的角度出发，推出新的更周到的服务项目，最大限度地减少货损，维护货主的信誉。例如，根据华北空运天津公司在多年的运输经验，为保证了MOTOROLA公司的货物在运输中减少被盗现象，在运输中间增加了打包、加固的环节。为防止货物被雨淋，华北空运天津公司在又增加了一项塑料袋包装。虽然这些新的服务增加了我们的劳动强度和运输成本，但保证MOTOROLA公司货物的安全，减少了货损。再如，为保证急货按时送到货主手中，增加了手提货的运输

19、方式，解决了客户急、难的问题，让客户感到在最需要的时候，外运公司都能及时快速的帮助解决。5充分发挥中外运的网络优势。经过50年的建设，中外运在全国拥有了比较齐全的海、陆、空运输与仓储、码头设施，近年来，集团公司高度重视信息网建设，已经实现了集团范围内的计算机联网，在重要口岸，实现了和海关报关系统的联网，通过国际互联网向客户提供多种信息服务，形成了以高新技术为基础的遍布国内外的货运营销网络，这是中外运发展物流服务的最大优势。全国的外运是一家，一个地方的客户就是全国外运的客户。例如，为了搞好MOTOROLA公司在全国的运输配送业务，总公司召开包括东北、华北、华东、华南、西南、西北等区域公司领导与客

20、户一起共商服务大计，研究具体操作环节的统一服务方案。通过中外运网络，在国内为MOTOROLA公司提供服务的网点已在98个城市，实现了从提货、发运、对方派送，全过程的定点定人、信息跟踪反馈，满足了客户的要求。6对客户实行全程负责制。作为MOTOROLA公司的主要货运代理之一，华北空运天津公司在对运输的每一个环节负全责，即从货物由工厂提货到海、陆、空运输、国内外的异地配送等各个环节负全责。对于出现的问题，积极主动协助客户解决，并承担责任和赔偿损失，确保了货主的利益。 外运集团作为一个已经将自身定位于综合物流企业的大型企业，虽然具备多方面的优势，但对物流的实践还处于起步与探索之中，中外运将积极配合国

21、家的物流产业政策与发展战略，并与国内同行们一道，为共同推进物流产业在我国的发展而不懈努力。四、中国外运集团着力于降低客户经营成本评析本案例经作者改编，有关资料引自现代物流国际通用管理与成功案例典范（杨平安主编新华出版社第934939页），以下评析观点与该公司无关，由作者负完全责任。（一）在对物流绩效的考核中，有关物流服务经营成本的分析是其中份量很重的一块，进行物流的绩效考核，离不开对物流服务经营成本的分析。一般来说，可以从以下几个方面对物流服务成本予以分析1存货可得性，在物流管理中最常用的顾客服务衡量标准是存货可得性，企业需要实质性地了解存货可得性与成本之间的关系，特别是对于有很多存货品种的企

22、业。2配送可靠性3配送频度。配送频度也是顾客服务中需要考虑的关键事项，现在一般来说大量的送货难以容纳，少量的，更频繁的送货更切合实际，配送频度进一步影响到履行不完全订货的成本。4定时配送。由于分销日益受到零售商左右，满足零售商的配送要求变得很重要，尤其是定时配送是在成为零售业服务的许多分销作业的一个整合部分，满足顾客严格的配送要求是顾客服务的一个重要方面。5订货周期时间。订货周期时间是顾客提出需求和需求得到满足之间所经历的时间在成本可以容忍的程度和较短的订货周期时间可以带来的商业利益之间，存在重要的平衡。（二）中国外运集团着力降低客户经营成本的特点与启示1指导思想的确立。中国外运集团在进行目标

23、实施前就确立其经营理念，把降低客户经营成本及其为客户提供高质量的服务精神及其他一系列理念，起到很好的动员作用。2降低客户经营成本的多方面展开，例如从直接的运输、配送费用方面着手，从库存管理方面着手以及以资金流等方面着手。3在客户物流服务上提供各种的服务方式，并规范其操作流程。 对照标准找差距，提高物流服务水平-企业物流服务检核表解析某企业的客户物流服务检核表 检核项目具体内容影响客户服务的信用规定在接受订单之前是否证实客户的信用若允许通过往来帐户结算，订单的订货金额是否有限制往来帐户结欠货款是否加以限制由于客户信用的原因，在什么情况下订货不予供应有无专门负责信用的人员经常与客户联系决定接受订单

24、的条件接受订单的方法是否有限制条件(如办理订货必须经过销售人员、经纪人等或不接受电话订货)是否要求客户必须在某一指定接受订单的地点办理订货订单上要求填写哪些信息要求哪些许可或根据(如正式采购单、限制电话订货或口头订货)当订购单与销售条件抵触时采取何种对策供应短缺的货物有无适当的分配政策是否合法是否有专人负责随时与客户、客户服务人员和销售人员联系，听取他们的意见客户服务组织及人员对客户服务的任务是否有明确规定物流经理是否为完成其任务掌握了必需的工具，包括人员、信息系统、通讯等物流经理是否具有足够的职权物流部门是否有正式的人员遴选和培训政策客户服务人员是按用户帐号指定，还是按产品类别指派物流经理在

25、同客户联系中花费大量时间，有政策为依据吗是否规定了订货中止及时间表，并通知客户服务人员、销售人员和客户是否对客户展开了以提高可靠性为基础的促销计划该计划实际上是否更可靠是否制定了下面几方面的标准时间 订单的输入传送 无例外的订单处理 订单的拣选及装运 填开发票 中转及发货特殊订货及变更对于紧急装运是否额外收费对于电话订货是否额外收费是否制定有管理订单变更的规则，包括根据原始约定的装运日期，要求中止或改变提前订货时间，即客户发出订单，企业接受订货、备货、要车发运，直到收到订货所需全部时间等订货回收的条件有哪些规定是否制定有关订货周期变更的规定对于取消或减少订货数量，是否规定有相应的惩罚条款库存缺

26、货和延期交货的处理在部分或全部缺货情况下，是否相应选择采取如下措施：保留订单直到库存补充到货后再全部发运部分装运，其余缺货部分待到货后再发运部分装运，其余缺货部分取消缺货项目以替代品代用取消全部订单订货是否建立了订货处理系统的子程序，以根据每一客户的要求处理缺货及其它例外情况如果可用替代品，是否制定了有关包装、尺寸、颜色、式样、型号及价格等方面的标准对于缺货是否规定有应采取的有效预防措施发生缺货是否规定有及时通知客户有关情况的条款交货时间是否清楚地规定了关于在买方生产车间工作地点或其它地点按时交货的责任范围并为客户所周知要求客户的条件是否明确并让客户知道（如24小时的电话联系)是否建立有关于延

27、期交货客户有权索取赔偿费的管理规则索赔、退货及其它要求关于接受退货是否建立有明确的规定对于非运输索赔、延期交货赔偿费及其它要求等等事项的处理，是否建立有相似的规定有无明文规定检查客户服务人员同客户之间的联系(如通过电话或通信方式)销售及客户服务的权限是否允许销售人员确定装运日期，或是使用标准的前置时间是否允许销售人员确定装运地点，还是使用标准的决策规则销售人员和客户服务人员在参与以下各项活动中是否确定有相应指导方针前景调查运输商赔偿其它申诉产品调查补充订货商品服务产品控诉订单处理技术支持交货投诉订货情况报告装运追踪结算问题内部销售以及个别企业特定的其它权限领域。投诉程序及上诉的权利有无管理投诉

28、的标准程序在一定金额以下的退换货物投诉有无解决的政策授权低层管理人员解决客户投诉，是否与良好的商业习惯做法相一致有无一个标准政策指导企业与客户保持联系，通知有关提出投诉或索赔的处理进行情况有无建立当客户的投诉不能得到满意解决时，需转移高管理层处理的程序客户是否知道他们的上诉权利最小订货批量及标准订货批量最小订货批量是按装运单位，还是按货币价值确定如果是按装运单位确定，则该单位能否反映现行实物配送要求实现的经济原则如果是按货币价值确定，则所确定的数额是否合理最小订货批量是否足够大以阻止客户零敲碎打，现要现买，增大企业费用支出；但又不是太大，使客户望而却步，不来购买是否有标准订货批量，使客户便于按

29、整个托盘、卡车或货车计算当装运的货物超过了一车，但又装不满两车时，对于超过的数量如何处理，有无规定为了最好地利用运输工具，企业是否保留有选择权可以增加或减少装运一些“变更项目”对于非标准订货是否规定有惩罚或额外收费条款客户服务人员是否承担协助客户提高订货工作质量和利用最经济的订货批量的任务订货周期及提前订货时间销售人员和客户服务人员是否按提前订货时间向客户开价根据产成品库存情况确定的提前订货时间是否符合实际确定的提前订货时间是否以实现最大运输经济为基础并与竞争要求相在买卖双方间是否规定了提出运输索赔的责任销售公司是否确定有货币限额，在此限额之下可不予受理有关索赔等争议事项对于运输商索赔是否也规

30、定了类似的货币限额客户使用自备车辆提运订货是否允许客户自备车辆提货为了最大限度减少干扰仓库正常业务，是否确定有提前订货时间和预先通知仓库的规定对于提取订货是否确定有最小订货批量如果允许给予运费折扣，是否合法产品回收的规定产品的批号识别标志和管理是否足以保证将不合格产品全部回收处理规定的全部要求是否众所周知客户是否认识在参与和执行安全法回收产品活动中所承担的责任通讯及信息系统执行产品回收是否适当定制产品对于定制产品超过或不足生产负荷，是否建立了有关政策对于取消或变更订货，是否规定有惩罚条款库存政策是否以期望的客户服务水平为基础，制定全面的库存政策它是否适当是否建立了能够覆盖所有可能发生事件的决策

31、规则有无开发研制适当的检查及反馈系统以调整必要的生产计划及库存水平企业是否本身承担义务致力于建立有效的预测系统企业是否确定了可接受的缺货水平?是按产品项目还是按货币价值确定对于库存投资需要额及其隐含的利润贡献额是否进行了充分地探究并详细予以说明对于利用航空运输、业务量小的中心仓库、价值高的库存产品等是否考虑有不同的库存政策客户服务水平及标准是否使用公认的市场调查方法对客户的需求如服务水平、运输方式等等，进行了充分的研究对于竞争对手的客户服务水平是否同样进行了研究对于客户服务水平及标准是否相应地阐述予以确定对于客户愿意以交货速度换取提高交货可靠性的要求，是否进行了充分的调查研究对于迅速答复客户提出的关于订货办理情况及其它询问事项是否制定有标准是否建立了一个发展的系统以根据标准检查客户服务工作情况并能将信息及时反馈给各有关方面本案例有关资料引自现代物流国际通用管理与成功案例典范（杨平安主编新华出