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1、PMP考试复习笔记50页word文档1启动 项目管理生命周期五过程Process：启动、计划、执行、监控和收尾 项目组织类型：PM权力：职能性矩阵型（强平衡弱）项目型 矩阵型：双重汇报，沟通复杂，最容易发生冲突，不容易激励成员 跨职能部门情况下，最有效 员工绩效评估：由职能经理来完成 强-平衡-弱的差别： 高层对项目经理和职能经理的支持力度 报告级别 项目人员的空间距离 项目型：成员没有归属感，项目结束就解散 时间很长、规模很大或技术较新、风险较高，需要对资源最强控制下，最有效 职能性： 成员更关注职能部门的本职工作而不是与项目有关的工作 项目协调员Coordinator权力大于项目联络员Ex

2、peditor，可以向高层汇报，可以做出决策 选择项目的组织形式时，首先要制定项目初期计划，决定完成每个任务的负责部门 如果涉及多部门，矩阵型（PMI认为最好） 如果要求对资源控制强，项目型 项目进度限制：不会影响组织结构，会影响组织结构的因素包括： 环境因素 战略因素 技术因素 项目预算是在规划阶段进行的 项目可交付成果是在项目启动阶段根据项目干系人的输入定义的 项目的主要制约因素包括：范围、成本、进度和质量 启动项目的原因： 市场需求 商业需求 客户要求 技术改进 法律要求 社会要求 项目经理 最重要的作用：综合 最重要的能力：沟通85% 最重要的资格：与他人有效合作的能力 责任：需要与客

3、户、高层、职能经理及团队成本进行沟通，PM是关键要素 高层负责：领导组织机构的建设、确定项目优先级 项目干系人负责：确定项目需求 需要为客户提供好的建议，明确客户需求，PMI观点：以客户利益为中心，为客户创造价值，不能完全符合客户需求 项目经理与项目管理团队承担：确定并交付所要求的质量与等级水准 PM负责：确定偏差是否在可接受的范围内 项目收尾阶段的最后一项活动是：遣散成员 项目失败的主要原因 组织因素 需求或项目范围不明确 拙劣的计划编制与控制 项目的成功取决于 客户是否满意，即意味着项目符合要求 目标化管理的成功依赖于“管理层”的支持 影响项目： 项目初期（15%-20%）不确定性最大、风

4、险发生概率最大，但影响较小 项目后期风险发生概率较小，但影响较大 项目干系人在初期，对项目具有最大的影响力，但成本较小 项目干系人在后期，对项目具有较小的影响力，但成本较大 项目是以目标为导向的，也是运用目标管理的技术的理想环境 产品特征的逐步细化必须按照适当的项目范围定义来仔细调整 假设是为了编制计划的目的被考虑为确定的、真实的某些因素（条件），假设会影响项目计划的各个方面，也是项目渐进明细的一部分 领导能力Interpersonal Skills：设计远景和战略，动员人们去达到目标 指明方向，勾划远景 动员人们 激励和鼓舞 项目的临时性： 具有明确的开始和结束 不意味项目周期短 临时性不适

5、用于项目产生的产品、服务或结果 面向项目的管理流程与面向产品的管理流程： 重叠并相互影响 项目管理流程与项目生命周期无关 在任何项目中，项目管理流程都是一致的 面向产品的管理流程在不同的应用领域是不同的 项目赞助人是为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体 项目章程 发布：项目实施组织外部的发起人来发布，具体人员层次根据项目需要而定 作用：授权项目经理（最重要），应用组织资源执行项目活动 内容： 客户、投资者、其他干系人的需求和期望 商业需求 项目目的或理由 对项目经理授权 项目选择方法 效益测定方法：比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型 净现值NPV越大越好，回收期越短越好 成本收益率

6、BCR越大越好 内部收益率IRR越大越好 数学模型：线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法 选择的标准：现实性，即符合实际要求 所有项目必须支持组织的战略目标，即战略计划是选择项目的重要因素 几个财务概念： 内部收益率（IRR）是净现值等于0时的折现率 投资回报期是累计收入超过累计成本的时间 几个成本： 沉没成本（Sunken Costs）：已经投入的，不会影响项目下一步决策、结果的成本 机会成本：选择一个机会，而放弃的某些机会的收益 价值功能/分析的定义 以最低的成本识别所要求的功能 为识别的功能确定价值 以最低的成本提供所要求的价值 合同应当包括：争议及解决方法条款，而变更规定是如何变更

7、，而不是解决争议的办法 运营成本：公司投入项目的资金总和2计划 德尔菲法是一种专家判断的形式，特点是背对背 项目团队负责：项目计划的制定 项目经理负责：计划制定的控制 进度压缩：增加成本、风险增大、质量减低（往往产生新的关键路径） 赶工：利用资源换时间 为争取用最少成本获得最好进度提前，需要分析关键活动的成本和时间的比率 快速跟进：串行变并行 增大了风险 重新制定基线的原因通常是：基线与实际绩效差距较大 项目范围说明书的作用 内容：描述项目的可交付成果和创建这些成果需要做的工作 为干系人提供项目范围和可交付成果的共同认识 帮助项目团队对开发项目计划、指导项目团队工作执行和变更的基线 项目范围管

8、理贯穿于整个项目管理生命周期 项目范围可以由WBS来说明 项目范围的完成以项目管理计划为标准进行测量 产品范围的完成以产品需求为标准进行测量 范围变更至少会修改范围基线（范围说明书、WBS、WBS字典组成） WBS WBS的标识是帐目编码，可以提供层次化的信息 作用 便于组织工作 避免工作失去控制而拖延 为项目估计提供基础 分解层次 40/80小时 不能进一步逻辑细分 可以被客观估计 WBS字典包括工作包的详细描述 工作包是WBS最底层的可交付成果 滚动式规划提供了当前（详细）及随后（粗略）的项目阶段的相关信息 分解 范围定义中：面向可交付成果，产生WBS 活动定义中：面向活动，产生活动列表，

9、目标是“实现项目目标” 活动历时 = 生产率 工作量 / 资源数量 生产率：完成单位产品需要的时间 几个概念 超前：FS关系中的后续任务，提前一段时间开始，改变了原来任务的逻辑关系 滞后：FS关系中的后续任务，推迟一段时间开始 关键路径 浮动时间小于某个特定值（通常为0），不可能通过消除浮动时间来减少项目历时 往往不考虑实际资源状况，而资源平衡后，通常得到一个较长的工期 关键路径压缩后，项目完成会发生变化 可以用来分析活动顺序中的各活动浮差（宽限时间，Allowances） 一个项目可以有1条或多条关键路径，关键路径越多，风险越大 CPM，关键路径法，通过正推、逆推获得最早/晚开始/结束时间及

10、总/自由时差 三点估算法 （悲观+乐观+4可能）/ 6 方差 = （悲观 乐观）/ 6，说明风险的大小，标准差越大风险越大 1方差：68% 2方差：95% 3方差：99% 考虑了风险评估因素 时差 总时差 = 最晚开始 最早开始，如果为负，表明需要进行进度压缩 总时差：在保障不影响整个项目完成的前提下，活动可以开始和完成的机动时间 总时差，就是活动时差，总浮动时间 进度安排的灵活性由总时差来决定 自由时差：在保障不影响后续活动最早开始前提下可以开始和完成的机动时间 CPM和PERT：在活动历时估算时都考虑活动历时是统计独立的 甘特图 也称横道图，包括任务、开始/结束时间、期望的历时 没有节点（

11、与网络图的区别） 能反映项目的进度和状况，通常用于向高层汇报项目进度 里程碑图与甘特图非常相似，只标出了主要可交付成果和关键事件的开始或结束 资源平衡 根据活动排序估算的进度计划，往往没有考虑资源的实际情况 根据实际可投入资源对进度进行重新调整，通常历时比原进度计划时间长 网络图 前导图PDM/AON：节点是活动 箭线图ADM/AOA：线是活动，节点是事件，有虚活动 最初的项目进度计划，获得职能经理的认可，是非常重要的 进度基线在项目开始阶段制定，用于指导项目执行 一个项目可能有一个或多个成本基线（资源基线） 全生命周期成本： 开发成本 生产成本 运维成本 处置成本 固定成本与可变成本 固定成

12、本：一次性投入 可变成本：与制造的产品数量有关系 担保成本：在客户发现质量问题时，进行处理所投入的成本，属于外部缺陷成本 一致成本：主动投入的成本，属于预防成本，如培训 非一致成本：当出现不一致后采取措施进行弥补所投入的成本，如返工 间接成本：项目经理管理范围之外的，与其他项目共同分担的成本 直线法折旧享受的优惠最少 相对于加速折旧法来说，每年折旧费较少，因此优惠较少，折旧速度最慢 双倍余额递减法是加速折旧法的一种形式 类比估算 是自上而下的估算 是专家判断的一种形式 在下面情况下比较准确 依据项目与现有项目确实很相似 估算者具备必要的经验 成本估算精度 量级估算，启动阶段，-50%100%

13、预算估算：-10%15% 确定性估算：-5%10% 费用基线是费用估算的输出 费用管理过程及其使用工具 随着应用领域的不同而不同 一般在项目生命期定义、确定 在费用管理计划中记录 收益Benefit是交税后的净利润，与利润是不同的 项目的两种类型： 资源约束：不限制时间 时间约束：不限制资源投入 ISO9000是国际质量管理组织提供的一套质量管理体系（框架） 质量计划是针对具体项目的 质量责任 管理层：80% 员工：20% 项目管理团队：负责让项目关系人了解项目使用的质量策略 质量：满足项目需求、符合规格（客户）要求 质量属性：客观或主观两方面属性 等级：相同功能但不同技术特征的产品或服务，低

14、等级不是问题，低质量是问题 质量功能部署：用来更好地提供产品定义和产品开发 适用性Fitness to use是满足客户真正需求的质量特性 实验设计：统计学方法，用来找出变量会对产品或过程产生的影响 质量理论 Kaizen：强调持续改进（递增式改进） 项目经理的领导方式 项目计划编制早期：指引/指导directing 编写沟通管理计划就是：识别并满足项目关系人对项目进行的需求过程 沟通渠道 = N（N-1）/2，沟通渠道增加，个人生产率会降低 沟通方式 水平沟通：平级，如学习小组 垂直沟通：上下级 正式/外部沟通：用于和客户沟通 制定项目风险管理计划时，需要召开风险计划会，参与人包括 项目经理

15、 选择的项目团队成员 项目干系人 负责风险管理策略和执行活动的个人 （投资人相对不是很重要） 风险管理 定义：在项目生命周期内对风险进行管理计划、识别、分析、应对和监控过程 风险三属性：事件、发生概率和产生的影响 风险承受度可以协助对项目风险程度进行分级 风险期望值 E = P*V，P为概率，V是发生时的损失 应贯穿整个项目生命周期，由于项目的独特性，因此项目特别容易受到风险影响 已知风险：用应急计划来应对 未知风险：用权变措施来应对 有效风险管理的首要条件：信息透明、准确 风险应对规划的输出有“项目计划更新”，可能增加活动，修改WBS 质量风险管理不当，可能对客户产生最为深远的影响 假设就是

16、一定程度的风险 线性级别量表用于对风险的影响程度进行排序 风险缓解：降低风险发生概率、降低风险后果来实现 效用函数反映个人承担风险的意愿 追随 中立 逃避 评估供应类似产品的供货商时，为避免风险应审查： 供货商经验 技能 材料控制步骤 （价格是商务部分，不是需要审核的内容） 应急储备金估算的三种方式： 按比例分配固定金额 按百分比估算 按风险期望值估算（最准确） 合同类型 固定总价：范围明确情况下，对承包商风险最大，利润是未知的，卖方关心范围 成本加成 成本+固定价CPFF 成本+百分比CPPC，买方经常审计卖方成本（成本报销），卖方风险高适用 固定价+奖励CPIF，奖励是追求多赢、维护各方关

17、系、调整各方目标 时间原材料：用于范围不能确定时 （购买订单属于单边合同） 采购文件包括： 投标邀请书IFB 建议征求书RFP 报价征求书RFQ 谈判邀请书 供应商初始响应等 （无信息征求书） 预期货币值E=PI（发生概率影响） 应急储备用于已知风险，在项目预算内 管理储备用于未知风险，由管理层掌握，属于未分配的预算3执行 有效的项目综合要求加强“在界面关键点的有效沟通” 质量 检验是发现质量问题的手段，增加检验不能提高质量水平 质量是设计出来的，并不是检查出来的 质量责任 员工：对结果与要求或规范的一致性负有最终责任 质量理论 麦克格勒格尔X理论：人性本恶，用马斯洛低层次需求激励 麦克格勒格

18、尔Y理论：人性本善，用马斯洛高层次需求激励 期望理论：只要努力就可能产生成功的结果，因为成功而得到相应回报 赫兹伯格双因素 激励因素：没有的话，没有不满意但缺少活力；有的话，会满意 保健因素：没有的话，肯定不满意；有的话，认为理所当然 马斯洛需求层次 生理 安全 社会 尊重 自我实现 民主式管理的缺点 难以快速决策 少数服从多数，也许并非合适 选择了错误的团队，就会做出错误的决策 项目团队 建设原则：尽早开始，贯穿始终 建设目标：最终只有一个，就是改善业绩 集中办公是增进团队沟通的最有效方式 作战室，可以帮助团队建立认同感；如果距离遥远，则创建Logo 管理风格 放任：沟通最少 官僚：严格控制

19、，容易产生不正确的决策，低风险项目有效 民主：决策效率很低 权力模型 正式：PM刚被聘用 参照： 奖励：PMI推荐 惩罚：避免使用 专家：PMI推荐 过滤：发生在上下级之间，不利于信息的完整、正确，需要尽量避免 沟通形式 书面：解决复杂的、合同的问题 口头：非正式口头沟通容易解决内部问题 非语言沟通：占55%，如肢体等 容易出现：过分考虑怎么说，而忽视了对方在讲什么 谈判：在对外的情况经常需要运用谈判技巧，如面对客户 考核和奖酬系统的设计目标：将业绩与奖励直接并切实可行的联系起来（可操作） 群体思维：会压制团队内有创造性的想法，导致决策失败 纠正：风险监控过程，如执行应急计划或权变措施 筛选：

20、最低标准，通过或不通过；权重：分数高低的问题 范围核实： 定义：获得项目关系人对已完成项目范围和可交付成果的正式接受的过程 工具：检查（包括评审、产品评审、审计和演练等） 目的：可以用来确定项目范围是否越界 质量保证：通过实施计划中的系统质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程 质量审计的作用： 确定项目中使用的有效的或无效的策略、过程和手续 从而改进项目绩效 更新的预测包括： 完工估算EAC 完工尚需估算ETC PERT用于制定进度表，属于进度分析工具；三点估算用于活动历时估算过程 关键链法增加了非工作计划活动，称之为时间缓冲器 仲裁是谈判的辅助手段4监控 变更的处理方式 较大变更：将变

21、更影响通知客户 较小变更： 让项目组研究变更申请的备选方案（优先） 劝告客户没有必要进行变更 如果预防变更：做好范围管理，PM最好集中精力于“避免不必要的变更” 项目管理计划的作用 提供范围、进度、成本和质量基线 为项目控制、变更和进度测量提供依据 项目变更的原因： 可交付成果的新信息 评估如何达到项目目标时发生的失误 新的技术 所有的项目都需要书面的变更通知单（change orders），而变更请求（change requests）可以是口头或书面、内部或外部、直接或非直接的 项目可交付成果的负责人 单数：PM 复数：项目团队成员 项目发起人减少资金：应在减少后的资金范围内计划范围和项目

22、客户减少资金：应修订项目范围 范围核实：客户对项目所作工作的接受，项目的每个阶段都会做范围核实verification 范围变更会影响范围基线，但不一定会影响项目其他基线 挣值分析 特点：使用累计值，不能反映出关键路径的状态，不能做出完工百分比的准确评估 0-100、50-50等：主要用于比较准确地估计挣值的大小 EV就是BCWP，PV就是BCWS（成本基线） 完工估算EAC：项目完成时的预期总成本 差异不大：AC+BAC-EV = BAC CV 差异明显：AC+（BAC-EV）/CPI 差异巨大：AC+ETC 学习曲线理论：重复生产时，单位成本将有规律的降低 抽样 属性抽样：结果一致或不一致

23、 变量抽样：结果采用连续刻度进行测量，衡量一致的程度 项目管理团队必须要有关于质量控制统计的工作知识，尤其是抽样和概率 控制图是针对过程而言的， 上下控制线表明：过程偏差的可接受范围 用于监控不同时间的过程偏差 过程处于控制中，则不应调整过程 减少随机偏差的方法就是：改进整个生产系统 产品的实用性available的两个特点：可靠性和可维护性 冲突解决方式 解决：最好，win-win 强制：紧急情况下，可以解决问题，但破坏人际关系，win-lose（最差的方式） 妥协：各让一步，能够接近问题，lose-lose，强调让步 缓和：求同存异，lose-lose，强调共同点 回避：临时性措施，los

24、e-leave 冲突的起因： 进度（执行和收尾阶段） 优先级（概念和开发阶段） 资源 技术意见和执行情况的权衡 行政程序上的冲突 成本 个性 缺乏沟通和未解决的争端，意味着低效率的项目团队 一般而言，项目干系人之间的异议，应当以有利于客户的方式解决 权变措施是在风险监控过程中，未计划的风险发生时 担保的两种形式：为提供的产品质量水平进行保证 明确担保：在规格中可以明确说明的 隐含担保：不需要在说明，而是潜在必须具备的特征，适用性属于隐含担保 谈判 PM在谈判中的作用：保护买卖双方的关系不受破坏 PMI观点：谈判追求双赢、维护各方关系、调整各方目标 合同具有法律效力，除非合同本身违反了所适用的法

25、律 卖方违约时，买方不能获得惩罚性损失 在衡量风险应对计划实施有效性时：应将计划实施结果与可接受的临界风险相比较 临界风险值：项目干系人可以接受的风险影响程度 当风险影响超过预期，则需要开发附加的应对规划 残留风险和次生风险：是在执行风险应对计划时产生的 在利用统计知识进行质量控制时，团队需知道抽样和概率知识，可以降低质量成本 紧急的变更可以不通过CCB 长期合同可以激励卖主进行质量保证 项目控制中最重要的因素是：明确的要求 甲方可以利用保证金来控制：总包商的分包、工人和原材料费用 沟通模型 发送者：选择合适的风格样式展示信息、确保信息完整、容易理解 接收者：完整地接收，正确的理解 面对面会议

26、：对于沟通、解决项目关系人之间的冲突时非常有效的 收益递减效应：当增加到一定程度投入时，所获得的收益会逐步减少 工作验证系统：确保工作由正确的人在正确的时间以恰当的顺序来完成 采购审计：识别出采购过程的得失，用于组织内的其他采购合同 储备金分析：确保剩余储备金与剩余风险一致 质量标准（衡量标准）是质量保证和质量控制的输入5收尾 合同终止：双方协商后的合同收尾 合同正式通知：由负责项目合同的管理负责人或组织发出1 PMBOK的目的是识别项目管理体系中普遍公认为良好做法的那一部分。 普遍公认：适应于绝大多数，价值和实用性也得到认可； 良好做法：正确运用这些技能，能增加项目成功机会； 良好做法并不意

27、味着一成不变的应用于所有项目。 项目管理团队负责决定体系中的哪些东西适用于本项目 临时性： 都有确定的开始和结束时间 不意味着时间短 不适用于项目所产生的产品、服务和成果 也说明机遇或市场窗口总是短暂的 项目团队的存在时间短于项目本身 独特性： 产品 服务 能力 结果或文件 逐步完善： 意味着分布的、连续的积累 与范围潜变是不同的 项目产品技术要求说明书的逐步完善务必与项目范围的恰当定义谨慎地协调起来 运营与项目： 运营是持续不断、重复的，项目则是临时的、独特的 运营和项目的目标有本质的不同 项目目标是：实现目标然后结束项目 运营目标是：维持经营 项目目标实现后，项目就结束了；而运营则是确定一

28、组新目标然后继续进行 项目与战略： 项目是组织战略的运营范围内无法处理的活动的一种手段 经常被作为实现组织战略计划的一种手段（员工或外包都是） 批准项目的战略考量包括： 市场 营运/商业 客户 技术进步 法律 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动中，以达到项目要求 PM是负责实现项目目标的个人 管理一个项目包括： 识别要求 确定清楚而又能实现的目标 权衡质量、范围、时间和成本的要求 使技术说明书、计划和方法适用于各种利害关系者的不同要求和期望 以项目为手段进行管理，叫做项目化管理 有效的项目管理要求项目管理团队理解和运用如下几个知识领域： 项目管理知识体系 应用领域知识、标准和规章制度 理解项目环境 通用管理知识和技能 人际关系处理技能 没有必要每个人都是所有5个领域的专家，单个人也不可能完全掌握上述5技能 标准 在经常或反复使用中构成了活动或其结果的规则、原则或特征 并由共识确立或公认机构批准 目的是在既定环境