新2012企业人力资源管理师三级考试大纲小抄版.doc

1、三级重点复习资料工岗位分析的作用1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、为员工的考评、晋升提供了依据。3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。岗位规范和工作说明书：岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。岗位规

2、范和工作说明书区别：P7涉及内容: 覆盖范围、涉及内容广泛. 工作说明书以岗位的“事”和“物”为中心. 主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做: 结构形式: 按企业标准化原则，统一制定并发布执行的. 不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化.改进岗位设计的基本内容岗位工作扩大化与丰富化 岗位工作的满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化 工作扩大化横向扩大工作将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序:纵向扩大工作将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式

3、的方向垂直扩大P工作岗位设计的基本方法：传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）现代工效学方法其他可以借鉴的方法。工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科 企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额企业定员管理的作用：P26合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。企业定员的原则：P27-281、以企业生产经营目标为

4、依据；2、以精简高效节约为目标；3、各类人员的比例关系要协调；4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6、定员标准适时修订 精简、高效、节约的原则应做好：产品方案设计要科学提倡兼职工作应有明确的分工和职责划分 某类岗位用人数量某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率出勤率）2、按设备定员P30：定员人数=（需要开动设备台数每台设备开动班次）/（工人看管定额出勤率）3、按岗位定员设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）

5、工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数定员标准（百分比）5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。编制定员标准的原则定员标准水平要科学、先进、合理 依据要科学方法要先进 计算要统一 形式要简化 内容要协调制度化管理的特征在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统规定岗位特性，对组织成员进行挑选 所有权与管理权相分离因事设人、必要权力、权力限制管理者的职业化 制度规范的类型

6、：企业基本制度 管理制度 技术规范 业务规范 行为规范 企业人力资源管理制度体系的特点1、体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能） 2、体现了物质存在与精神意识的统一n 人力资源管理制度规划的原则：共同发展 适合企业特点 学习创新并重 符合法律规定 与集体合同协调一致 保持动态性制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发 满足企业的实际需要 符合法律和道德规范注重系统性和配套性 保持合理性和先进性 n 人力资源管理制度规划的基本步骤：出草案 征求意见、组织讨论 修改调整、充实完善制定具体人力资源管理制度的程序 （简答题）P50

7、：概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则；说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明；详细规定活动的类别、层次和期限；对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定；对

8、管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。审核人力资源费用预算的基本要求（1）确保人力资源费用预算的合理性；（2）确保人力资源费用预算的准确性；（3）确保人力资源费用预算的可比性。人力资源费用支出控制的作用（1）是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段；（2）是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；（3）为防止滥用管理费用提供了保证。原则1、及时性原则； 2、节约型原则； 3、适应性原则； 4、权责利相结合原则。程序P56：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与协

9、作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作发布广告 借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）校园招聘 网络招聘 熟人推荐网络招聘的优点：成本较低、方便快捷选择的余地大，涉及的范围广不受地点和时间的限制使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。校园招聘的注意事项1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定；2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想准备，预留名额，以便替换；3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。采用招聘洽谈会方式时应关注的问题1、了解招聘会的档次； 2、了解招聘会面对的对象； 3、注意招聘会

10、的组织者； 4、注意招聘会的信息宣传。对应聘者进行初步筛选的方法： （1）筛选简历的方法分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。（2）筛选申请表的方法判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。面试的基本程序P71：面试前的准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段 面试提问时应关注的问题尽量避免提出引导性的问题 有意提问一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当，语言简练 观察他的非语言行为劳动分工的原则P89：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、

11、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。工作地组织的基本内容：合理装备和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作地的供应和服务工作工作地组织的要求：有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作 有利于发挥工作地装备有利于工人的身心健康 为企业所有人员创造良好的劳动环境员工配置的基本方法P93：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。 工作轮班组织应注意的问题：应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；要平衡各个轮班人员的配备；建立和健全交接班制度；适当组织各班工人交叉上班

12、；注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特别是夜班员工。四班轮休制：P108即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。五班轮休制：P109即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务 外派劳务的管理：1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训（培训的内容培训方式）劳务引进的管理：（1

13、）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人就业的基本条件；（3）入境后的工聘用外国人提供的有效文件：拟聘用的外国人履历证明 聘用意向书 拟聘用外国人原因的报告拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 拟聘用的外国人健康状况证明 法律、法规规定的其他文件。培训需求分析的作用有利于找出差距确立培训目标 有利于找出解决问题的方法 有利于进行前瞻性预测分析有利于进行培训成本的预算 有利于促进企业各方达成共识培训需求分析的实施程序（一）做好培训前期的准备工作建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况；准备培训需求调查。（二）制定培训需求调查计划 培训需求调查工作的行动计划；确定培训需求调查工作

14、的目标；选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容。（三）实施培训需求调查工作提出培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总需求动议；分析培训需求 汇总培训需求意见，确认培训需求。四）分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类、整理；对培训需求进行分析、总结；撰写培训需求分析报告。运用绩效差距模型进行培训需求分析发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上

15、，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了 实施培训需求信息调查工作应注意的问题：了解受训员工的现状 寻找受训员工存在的问题 在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求 培训规划的主要内容1培训项目的确定；2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算 制定培训规划的步骤和

16、方法P129-133（可能出案例分析或方案设计）1、 培训需求分析。 需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的

17、、全面的数据。3、任务分析。 一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。6、设计测验。“测试

18、学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律

19、、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去 。培训前对培训师的基本要求P134：做好准备工作 决定如何在学员之间分组对“培训者指南”中提到的材料

20、进行检查，根据学员的情况进行取舍 培训课程的实施与管理工作的阶段1、前期准备工作：确认并通知参加培训的学员；培训后勤准备；确认培训时间；相关资料的准备；确认理想的培训师。2、培训实施阶段：课前工作；培训开始的介绍工作；培训器材的维护、保管。3、知识或技能的传授：注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；协助上课、休息时间的控制； 做好上课记录、摄影、录像。4、对学习进行回顾和评估。5、培训后的工作：向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估 培训效果信息的种类P139： 简答培训及时性信息 培训目的设定合理与否的信息 培训内容设置方面的信息教材选用与编

21、辑方面的信息教师选定方面的信息 培时间选定方面的信息 培训场地选定方面的信息受训群体选择方面的信息 培训形式选择方面的信息培训组织与管理方面的信息 培训效果跟踪与监控的程序和方一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识

22、技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回报。 培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法；4、企业培训制度的核准与施行； 5、企业培训制度的解释与修订权限的规定 各项培训管理制度的起草（一）培训服务制度。1、培训服务制度条款。员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；培训服务协议签订后方

23、可参加培训。2、培训服务协议条款。参加培训的申请人；参加培训的项目和目的；参加培训的时间、地点、费用和形式等；参加培训后要达到的技术或能力水平；参加培训后要在企业服务的时间和岗位；参加培训后如果出现违约的补偿；部门经理人员的意见；参加人与培训批准人的有效法律签署 （二）入职培训制度。培训的意义和目的；需要参加的人员界定；特殊情况不能参加入职培训的解决措施；入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；入职培训的方法。（三）培训激励制度：完善的岗位任职资格要求；公平、公正、客观的业绩考核标准；公平竞争的晋升规定；以能力和业绩为导向的分配原则。（四）

24、培训考核评估制度：被考核评估的对象；考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；考核的标准区分；考核的主要方式；考核的评分标准；考核结果的签署确认；考核结果的备案；考核结果的证明（发放证书等）；考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度： 制度制定的目的；制度的执行组织和程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方式和方法。（六）培训风险管理制度：企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系；根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；根据“利益获得

25、原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿 起草培训制度草案：（方案设计题） 仅供参考：1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、解释与修改（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）1、准备阶段明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。2、实施阶段：通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 收集信息

26、并注意资料的积累。3、考评阶段（是绩效管理的重心）考评的准确性。考评的公正性。考评结果的反馈方式。考评使用表格的再检验。考评方法的再审核。4、总结阶段对企业绩效管理系统的全面诊断。各个单位主管应承担的责任。各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。5、应用开发阶段重视考评者绩效管理能力的开发。被考评者的绩效开发。绩效管理的系统开发。企业组织的绩效开发 绩效管理程序的设计为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法P176获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入 提高员工工作绩效的环节P177：目标第一、计划第

27、二、监督第三、指导第四、评估第五 对企业绩效管理系统的诊断内容：P180对企业绩效管理制度的诊断 对企业绩效管理体系的诊断 对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者全面过程的诊断 对被考评者全面的、全过程的诊断 对企业组织的诊断。在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。改进员工绩效的具体程序和方法一）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。（二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整

28、策略 化解绩效矛盾冲突的措施：在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开适当下放权限，鼓励下属参与 为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题

29、，提出具体的调整和改进的建议。2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价 应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方

30、法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题 P2071、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4、为了避

31、免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。5、影响薪酬水平的主要因素：个人：劳动绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。企业薪酬制度设计的基本要求：体现保障、激励和调节三大职能 体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件 建立劳动力市场的决定机制合理确定薪资水平，处理好工资关系 确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制构建相应的支持系统。薪酬制度的内容：总额 水平 制度 日常制定企业薪酬管理制度的基本依据岗位薪酬调查 岗位分析与评价 明确掌握企业劳动力供给与需求关系