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1、精益生产案例doc精益生产案例4精益生产咨询案例分析访问：875 日期：2009-11-10 源自：价值中国作者：马书彦网友评论【字号：大中小】概述：精益生产的定义：产品制造过程中发现并解除浪费，且持续改善，提升企业竞争力的过程精益生产的核心：发现浪费，解除浪费，持续改善精益生产的关键：价值流分析，标准化作业精益生产的支柱：自动化，准时化精益生产的应用技术：5S、价值流分析、标准化作业、TOC技术、看板管理、拉动式计划、快速切换、一个流生产（OPF）部分精益生产案例介绍：山东宏远肠衣有限公司精益生产咨询项目背景山东郓城宏远肠衣有限公司属一家私营股份制企业，建于1996年11月。公司占地面积18

2、000平方米，固定资产518万元，按欧盟标准承建的生产线两条及一套完整的现代化办公设备。生产厂区布局整齐，环境幽雅已取得国家商检部门的卫生注册。现为中国肉类协会天然肠衣分会会员，拥有独立的进出口权及欧盟注册。宏远肠衣主要生产盐渍山、绵羊及猪肠衣的各种规格产品，产品主要销往欧洲国家和地区及日本，业务往来以诚心诚意为原则。产品质量以客户满意为标准，企业信誉一直受到外商的好评。年生产能力达1000余万桶。虽然宏远肠衣基础管理及效益相对同行企业要好，但基于宏远肠衣未来三年技术及人才扩张战略需要，宏远肠衣领导层决定通过管理咨询进一步提高生产管理的精细化和标准化，通过管理培训较全面的提高全体员工的工作技能

3、。宏远肠衣精益生产项目2005年5月立项并启动。项目内容主要包括：生产精细化管理、生产流程优化、动作研究及动作规范、全员技能培训等。项目效果项目组通过对企业深入细致的现场考察以及广泛的员工访谈，分析出企业现状中隐藏的问题，重点包括在制品积压严重（5月份清案子清出8000把肠衣，金额接近80万元），生产流程尤其是质量检验流程存在严重不足，造成因返工而重复量码严重影响生产效率，班组及工作台布局不尽合理影响工作效率，企业班组长、主管等管理技能严重不知应岗位要求，生产工人操作标准不详细影响作业效率等。针对以上问题，项目组制定了工作计划措施，组织编制了中国肠衣行业140多年来第一部生产标准，调整了生产作

4、业流程和检验流程，规范了现场生产管理，为企业员工进行了多轮管理理念和技能培训，重点包括5S与精益生产培训、员工职业化培训、QC工具培训等，以及其他相关督导服务。通过管理咨询和培训服务，企业收效非常明显。取消了“集中清案子”这一行业痼疾，相当于每月增加4-5个工作日，在制品积压由8000把减少到千余把，日产出数量在人员数量不变的情况下由每天1500把提高到2000把以上。管理人员管理的意识和能力均得到明显的提升，全体员工学习的主动性普遍增强，员工的积极心态和自信心等大为增强，员工主动流失率几乎为零。青岛前丰制帽有限公司5S与精益生产咨询项目背景青岛前丰制帽成立于1994年，是一家帽子专业生产厂家

5、，拥有3个工厂，占地总面积360亩，建筑总面积5万平方米，制帽设备2000余台，其中电脑绣花机100台，拥有职工1500余人。公司注册资本1000万元，投资总额9000万元。公司主要设计生产棉、毛、麻、化纤、皮革等多种面料、多种款式的运动帽、工作帽、时装帽、广告帽等。产品销往美国、韩国、日本、加拿大、墨西哥、南美洲及欧洲等多个国家和地区。青岛前丰制帽经过十余年的发展，市场不断拓展，与此同时，市场竞争压力也日渐增大，为挖掘公司生产潜力，降低损耗，提高效率，进一步增强公司竞争力，前丰制帽领导层决定通过管理咨询进一步提高公司生产管理的精细化和标准化，通过管理培训较全面的提高全体员工的工作技能。通过深

6、入调研，青岛前丰制帽在生产管理中存在以下问题：生产布局混乱，现场杂物堆积，在制品积压严重，现场物流不顺畅，现场存在很多让员工犯错误的死角。计划管理缺乏统筹管理，生产计划缺乏权威性，计划员多角色：业务员、跟单员、计划员、采购员，信息的及时有效性差，产能、进度，计划总体控制能力和细化不足物流管理方面，供方选择不充分，采购计划不明确，到货质量（交期和产品质量）不确保严重影响交期，库房管理混乱，物料分类、编码、标识不到位，剩料没有及时处理。技术和质量管理严重缺乏标准，比如采购标准、检验标准，标准细化不到位，工艺操作规程不能真正起到指导生产的作用。解决措施员工理念和技能提升。目前公司的员工大多来自经济欠

7、发达地区，文化层次较低，现代化产业工人的理念和技能缺乏。管理人员大多从生产一线成长起来，缺乏职业化的管理技能培训。以上两点是目前中国大多数企业尤其劳动密集型企业所面对的共同问题。培训内容如下：1）优秀员工的职业理念、2）5S与精益生产培训、3）管理基本技能培训（管理理念、管理工具等）、4）团队精神培训等。现场管理以5S作为应用技术，制定详细可行的现场标准和员工素养标准；成立废品回收小组，集中处理以前的现场积压和生产中废料的回收利用；在5S实施取得成效、在制品大量减少的前提下，规范调整了生产线的布局，使产品流程更加顺畅。2007年，公司在5S的基础之上，推行“一个流生产”（一个流生产的详细介绍见

8、下面相关文章），通过培训和实际效果转变全体员工的生产理念，认识到产品流程积压的危害，使生产流程中绣花工序的生产服从后工序缝纫工序的要求；强化拉动式计划的实施和监督；绣花工序推行快速切换技术；优先补单安排；最终一个流生产得以顺利推行，产品生产周期缩短明显。随之编制详细实用的质量标准和生产工艺标准，进一步提升产品的质量水平。咨询效果通过咨询，企业在以下方面获得收益：员工理念和技能：大部分员工能够正确认识个人与企业的关系，做到个人目标和企业目标的协同，2006年春节过后，员工主动流失率低于3%。认识到规范做事、精细做事的重要性以及浪费的识别和解除的方法，同时也深刻认识到持续学习与创新的重要性。管理人

9、员能够掌握基本的管理技能和工具，比如拉动式计划、4W1H、4M1E、PDCA的管理方法和技术。现场的规范流畅。通过5S的推行实施，在制品积压减少50%，生产效率提高30%。生产流程中在制品的积压量从项目开始前的800万元，压缩到450万元。革除了企业十多年来使用袋子和箱子作为周转器具的习惯，同时可以有效解决个人记件和企业整体效益的矛盾。2007年“一个流生产”实施的成功，生产流程中在制品的积压量从5月份的350万元，下降到9月份的170万元，产品生产周期明显缩短，8月份一个5000打的定单之前的生产周期需要20多天，而现在只需要5天。一个流生产实施后现场效果见右边部分照片。目前青岛前丰制帽有限

10、公司在董事长和总经理的带领下，公司上下掀起了持续学习、提升理念和全员革新的高潮。精益生产案例：一汽1精益生产案例：一汽的精益生产与准时生产一、概述第一汽车集团公司是我国第一个生产汽车的企业。年代中期一汽曾一度因设备老化，产品、资金断档而跌入困境。年代中后期以来，一汽有计划、有组织地进行了三项工程：一是以产品更新换代为内容的换型改造工程；二是以上轿车、轻型车为内容调整产品结构的发展工程；三是以变革生产方式为内容的精益管理工程。长期以来的计划经济体制，使企业追求大而全、小而全，企业包袱越背越重，变成一头“笨象”，造成生产成本高、劳动生产率低下。如何改变这一现状，一汽借鉴国外精益生产方式，向管理要效

11、益。精益生产方式又称“瘦型”管理，其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费，充分调动工人的积极性。一汽推行精益生产方式已有年历史，经历了一个不断认识、逐步深化的过程。早在年，一汽就派出以厂长为首的专家小组去日本考察汽车工业的管理经验。年丰田生产方式的创始人大野耐一先生，应邀到一汽传授经验。年代初期，一汽先后在不同部门开展了看板管理、标准化混流生产、数理统计、活动、设备点检、滚动计划、网络技术、目标成本、价值工程等现代化管理方法的应用，使一汽开始跳出了年代建厂以来形成的管理工作的老框框。但是，由于当时正处于改革初期，企业环境；分配政策基本上还是计划经济那一套，因而所开展的现代管理项目未能推开

12、，甚至已开展的应用有些也未能坚持下去。年月，一汽开始了以换型改造为内容的规模宏大的第二次创业。通过这次换型改造，不仅改进了车型，而且各项管理基础工作也得到了整顿和创新，为进一步推行现代化管理积累了经验，打下了一定基础。年，第二次创业刚刚结束，一汽就不失时机地开展了以调整产品、产品结构，上轻轿为主要内容的第三次创业。为了使一汽的管理工作适应轿车生产的需要，在引进德国奥迪中高级轿车产品技术和制造技术的同时，引进先进的奥迪的质量评审方法，并在轿车生产试行成功的基础上，移植到了卡车生产过程。为了使引进先进技术的潜能得到充分的释放，在引进日本日野公司带有同步器变速箱产品和制造技术的同时，引入了先进的“准

13、时化”生产方式，建立了一汽第一个全面推行精益生产方式的样板厂。在变速箱厂经验的启示下，涌现出一批不同类型的积极推行精益生产方式的专业厂和车间。从年开始，公司连续举办了十三期厂处级领导干部精益生产方式学习研讨班。公司领导认为，推行精益生产方式关系到今后公司的发展、前途和命运，要求每个领导干部都成为“精益迷”。公司并且积极培养推行精益生产方式的典型，用典型引路，进一步提高认识、统一思想，使精益生产方式稳定发展。目前，一汽走精益化之路已经成为全公司上下的共识，从领导到群众、从行政到党群部门，都在积极地探索和实践，在全公司形成了一股群众性变革生产方式的洪流。二、精益生产的主要内容（一）确定精益生产的目

14、标，重在思想观念上的转变精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术，是对尽善尽美无止境的追求。根据这个基本原则，结合各厂（部门）的实际，确定推行精益生产方式的总目标。如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。其基本内容是：生产管理追求无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生产，优质服务；提高劳动生产率。生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保装车的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在

15、制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和铸件质量水平。质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格厂内奥迪质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保铸件内在质量和表面质量达到优质品标准。设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。要通

16、过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质铸件提供可靠的必要条件。成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。深入开展三级经济核算，抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等环节的考核。要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低铸件成本。优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。实施生产要素

17、一体化管理，强化现场“”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。职能科室要切实转变工作作过去，一汽学习日本的丰田生产方式，偏重于生产制造过程。美国人总结日本经验后提出的精益生产方式，其内涵已经从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面。一汽推行精益生产方式，首先着重于生产制造过程，实现生产过程的精益化。、全面实行拉动式生产。坚持以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，以各条汽车装配线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏拉材料物资供应，

18、实行拉动式生产。除了转变思想外，主要抓了以下几个环节：（）努力实现均衡生产。均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量，而且包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。备、工装始终处于良好状态，材料、毛坯供应准时，工人技术平和出勤率良好、稳定等都是目前，一汽本部已有条生产线达到整体优化标准，全部生产线合理调整即将完成。（2）组织看板生产。目前，厂际之间的看板取送货，在中型车生产上已经比较成熟，但在轻型车和奥迪国产件生产上还没有完全走上正轨，看板生产还只是在部分专业厂和部分生产线上推行。看板生产使在制品储备大量压缩，年全公司在制品比年下降，一些推行精益生产好的单位比推行精益生产前，在制品储备下降。（3）

19、计算机辅助生产管理。一汽正在进行两项工作：一是在生产处应用计算机进行全部技术文件管理、整车计划管理，零部件计划管理和生产统计、分析管理。这项工作已基本完成，并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网，实现资源信息共享。二是总装配厂和个别专业厂试行计算机对生产过程的作业控制，逐步实现多品种平准化生产，整车与总成、总成与零件的同步化生产，把拉动式生产真正提高到现代化管理水平上来。实现均衡生产的前提和保证。各个环节都提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。为此，全厂全方位地加了管理，组织了材料（毛坯）、工具、机床备件的准时化供应工作。各方面管理都开始了全神贯注

20、的投入，后勤方面努力提供时化的优质服务，建立准时化生产体系。为实现均衡生产，公司每月按销售要货计划编制装车计划，并根据市场需求，适时调整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快作出安排，初步实现了多品种汽车混流装配，不断提高均衡生产水平。1、搞好生产作业现场的整体优化。包括调整设备平面布置，合理工艺流程，把一字型生产线改造成型生产线，大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。生产现场优化是实行看板生产的基础。例如铸造厂，全厂有十条造型生产线，其中八条线是多品种生产，过去采取集中生产一种铸件，储备足了再生产另一种铸件的办法。每种铸件生产周期最短三五天，有的长达十几天。现在采用多批次

21、小批量生产方式，缩小了每种铸件的期量标准。为适应快速更换品种的需要，改进更换工装模具工艺，采取提前预热等措施，更换型板时间由过去的四个多小时压缩到现在的二十分钟。目前，成品储备已由天降到天，为实施拉动式生产打下了基础。、实行以质量改进为内容的质量体系。坚持实行深化工艺、绿化工序、三自一控、五不流、质量改进为内容的质量体系和奥迪质量评审方法。这个体系经过多年运行已经比较成熟。在任何情况下都坚持把质量放在一切工作的首位。、实行“三为”机制。建立以现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首的“三为”机制，有效地组织后方为前方、机关为基层服务。“三为”机制涉及到部门管理方式的改革和思想观念的转变，各

22、单位的做法不完全相同。有些单位把有关后方人员下放到车间、甚至班组实行封闭管理，但多数单位是集中在厂部，面向基层，搞好服务。、开展“”活动。改善现场环境。在生产领域推行精益化管理，一般都是从现场整顿入手的。因为，它往往是评价精益化管理的一个标志。但这项工作涉及到改变现场人员的老习惯、老作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地进行。（三）按照精益思想的要求，深化企业内部改革，转换经营机制一汽的生产方式是年代从苏联搬过来的，加之长期在计划体制下生存，企业内部机构臃肿，人浮于事，效率很低，严重束缚了生产力的发展。按照精益思想要求，一汽在深化企业内部改革上办了两件事。、全面推行三项制度改

23、革。从年开始，历时两年多，到年基本完成了精简机构、压缩定员编制、实行全员合同化管理和实行岗位工资制度等各项工作。压缩了科级机构个，压缩比例为；压缩定员编制人，其中干部压缩比例为，工人压缩比例为。年集团公司实现了人员负增长，全员劳动生产率比年提高了以上。、坚持“精干主体，剥离辅助”的原则。按照“精干主体，剥离辅助”的原则，年集团公司承担社会及生活服务功能的部门已从主体上分离出来，成立了实业开发总公司。准备在扶植一段以后，使他们走上自主经营、自负盈亏的轨道，把企业办社会的包袱逐步转化为不断增进经济效益的一种财富。除此以外，还将把初具规模的总成和零部件专业厂直接推到市场中，成为独立或相对独立的经济实

24、体。前些年，已组建的散热器公司试点取得了成功。年，再扩大组建一批，从而使一汽这个母体更加精干。（四）以精益思想为指导，大干产品创新、技术创新国外精益生产企业实行“主查制”，运用并行工程开发新产品取得了很大的成功。一汽的产品开发工作，也曾经有过一些好的做法。年代曾组织以厂级干部为首的产品设计工作小分队；“六五”换型改造实行提前介入、合理交叉；“七五”轻轿阵地建设充分利用原有基础，实行优化改组、合理改造等等。这些与精益开发思想和原理都是一致的，特别是在产品开发过程中把新试制的汽车定向地送到直接用户中去进行实际使用试验，这是西方任何汽车生产厂家都不能做到的。但总的来看，一汽开发产品的做法，在许多方面

25、还没有完全跳出大量生产方式以及计划经济的框框。所以，年一汽提出要用精益思想大干“三车一机”，即平头车、面包车、小红旗轿车和发动机，以便在实际中探索出一条适合自己特点的精益发展的路子。、实行主查制领导方式，强化产品开发工作的集中统一指挥。公司成立了三个以副总经理为首的指挥部，分别对“三车一机”中的各个产品从设计试制、生产准备、质量保证、成本控制直至产品投产的整个过程，实行全权指挥，全面负责。汽车研究所结合三项制度改革，把过去按专业分工设置的组织机构改为按产品分工设置，成立了中型车部、轻型车部和轿车部，并设立了主查职务，按产品对设计、试制、试验工作实行统一管理。、实行并行工程，改变接力棒式工作程序

26、。实行并行工程，改变接力棒式工作程序为各项工作大幅度的平行交叉，加快了产品设计试制、试验和生产准备的进度。比如生产系统提前介入，严格按现生产安排，组织新产品试制，不仅保证了新车的试制进度和质量，而且有利于促进产品设计和工艺方案的最佳配合。在工艺设计的同时进行工艺装备和非标设备的设计和制造。对制造周期长的大梁模在模具设计投有完成时先出毛坯图，并派专人订购模具毛坯进行粗加工，使模具生产周期提前了一年。此外，在新产品开发设计中，采用小型计算机辅助设计和辅助制造，实现了从三坐标测量仪、车身设计到模具制造的一体化。采用微型计算机进行工艺装备的辅助设计和辅助制造等。、把质量管理从生产制造领域延伸到产品开发

27、领域，抓好投产前质量控制。在确定新产品投产进度的同时，就规定新产品投产前的质量目标；认真分析老产品用户反馈回来的质量问题，对发生频次较多的问题预先组织质量攻关，并把成果列入设计和工艺方案；新产品试制工作全部列入质量管理和奥迪评审体系，严格把好投产前的质量关；按照公开招标、择优选点的办法选好协作厂家，对质量不好的协作厂家进行整顿，强化协作产品的质量控制。、坚持内部挖潜，做到少投入、多产出，快投入、快产出，边投入、边产出。一些基层单位对此创造了许多行之有效的办法，比如把单一品种的生产线改造成为多品种混流生产线，可以在一条生产线上加工不同系列、不同规格的产品。通过生产线的合理调整和实行小批量多批次生

28、产等措施，腾出大片生产面积和仓库面积为“三车一机”主阵地建设争得了时间，节省了投资。把简单、容易制造的零部件扩散给附属厂或协作厂，腾出高大厂房生产复杂的、高技术含量的零部件，既充分利用现成的剩余能力，又发挥自身的技术优势，加快实施进度。在技术引进上，只购买生产中必不可少的主要设备，自己动手制造辅助设备，节省了大量外汇。不少单位还坚持以老养新的办法，用生产老产品、出口产品分成得来的钱，用于新产品阵地建设，为公司节约了大批资金。由于将精益思维注入产品开发，年一汽产品开发中，打破常规，让产品的设计、试制、工艺、模具制造、质量、成本部门同步介入、合理交叉，使产品开发速度一举提高了倍。除此之外，一汽下属

29、具有产品开发权的专业厂，也把精益产品开发工作与主动销售、积极开拓市场相结合，做到快速了解市场需要，进行产品创新决策，迅速开发和生产出市场需求的产品，获得很大成功。例如，长春齿轮厂生产的各种两吨车变速箱市场覆盖率达到，长春轻型车厂生产的“小解放”底盘的覆盖率在全国已占三分之一。、坚持开展“协互会”活动，提高协作配套管理水平。一汽年学习丰田公司经验，组建了“汽车生产协作互助会”。年来，每年都开展活动，在加强协作厂对一汽的向心力和凝聚力，保证汽车生产、强化质量管理、加快新产品开发等各个方面都起到了积极作用。协互会的首要任务，是组织和督促成员单位从抓管理基础入手，切实提高协作产品质量。主要工作有：贯彻

30、系列标准，开展奥迪质量评审，把一汽行之有效的质量管理经验推广、移植到协作厂家，完善协作产品的质量管理体系等等。对经过帮助督促后仍无效的协作厂家，提出警告，直到取消配套资格。由于我国的一些基础产业、材料工业与发达国家相比比较落后，许多协作生产厂家装备条件、人员素质、管理水平都比较低，提高协作产品质量的工作还将是一个长期的任务。一汽自年代初期就着手组缀协作产品直送工位的工作，经长期实践证明，它在减少资金占用、节约包装、储运费用上都是非常有效的。到目前为止，一汽本部已有种协作产品实现了直送工位，估计可以节约储备资金多万元。目前，正在积极创造条件对轮胎、钢板弹簧、蓄电池等占用资金大的协作产品实现直送工位，预计可再节约储备资金万元。对距一汽较远的协作厂，拟与协作厂共建“一汽协作中转服务中心”，先由中心直送工位，待条件成熟后，逐步过渡到从协作厂直送工位。、搞好班组建设，开展群众性的改进改善活动。坚持以人为本，广泛吸收职工参与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。早在年就提出了“两参一改三结合”的管理原则，在长期实践中积累了一些有益的经验。其主要做法有如下几个方面：（）确定了班组建设以行政为主、党政工团齐抓共管的领导体制，真正把班组当成企业内部的一个基层组织，切切实实抓紧抓好。