电大企业集团财务管理形考册题目与答案.docx

1、电大企业集团财务管理形考册题目与答案企业集团财务管理形成性考核册作业一一、 单项选择题（每小题1分，共10分）1某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，从而使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释的（B）。A交易成本理论 B资产组合与风险分散理论 C规模经济理论 D范围经济理论2当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上但低于50%的表决权资本时，会计意义上的控制权为（C）。A控制 B共同控制 C重大影响 D无重大影响3当投资企业拥有被投资企业有表决权的资本比例超过50%时，母公司对被投资企业拥有的控制权为

2、（B）。A全资控制 B绝对控股 C相对控股 D共同控股4金融控股型企业集团特别强调母公司的（A）。A财务功能 B会计功能 C管理功能 D经营功能5在企业集团组建中，（B）是企业集团成立的前提。A资源优势 B资本优势 C管理优势 D政策优势6从企业集团发展历程看，处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团主要适合于（A）的组织结构。AU型结构 BH型结构 CM型结构 DN型结构7在H型组织结构中，集团总部作为母公司，利用（C）以出资者身份行使对子公司的管理权。A行政手段 B控制机制 C股权关系 D分部绩效8在集团治理框架中，最高权力机关是（B）。A董事会 B集团股东大会 C经理层

3、 D职工代表大会9以下特点中，属于分权式财务管理体制优点的是（D）。A有效集中资源进行集团内部整合 C避免产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险B在一定程度上鼓励子公司追求自身利益 D使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策10（B）具有双重身份，是强化事业部管理与控制的核心部门。A总部财务机构 B事业部财务机构 C子公司财务机构 D孙公司财务机构二、多项选择题（每小题2分，共20分）1当前，企业集团组建与运行的主要方式有（ABC）。A投资 B并购 C重组 D行政隶属 E业务协作2企业集团的存在与发展主流的解释性理论有（BE ）。A规模经济理论 B交易成本理论 C范围经济理论D角色缺失理论

4、 E资产组合与风险分散理论3集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（BD ）。A协作企业 B集团总部 C控股公司 D母公司 E参股企业4从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（BCE ）。A税收负担减轻工业部 B资本控制资源能力放大 C收益相对较高D分红收益存在波动性 E风险分散5相关多元化企业集团的“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，主要表现为（BCD ) 等方面。A规模效应 B优势转换 C降低成本 D共享品牌 E垄断利润6影响企业集团组织结构选择的主要因素有（CE）。A投资风险 B税务 C公司环境 D法律法规 E公司战略7一般情况下，集团总部功能定位主要体现为（ ABCE

5、）。A战略决策和管理功能 B资本运营和产权管理功能 C财务控制和管理功能 D日常财务管理功能 E人力资源管理功能8N型组织也称网络型组织，它是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式。其主要特点有（ABCDE ）。A组织原则分散化 B密集的横向交往和沟通 C较大的灵活性D对市场快速反应能力 E良好的创新环境和独特的创新过程9企业集团总会计师作为企业集团经营团队的重要成员，受国资委或集团董事会的直接聘任，履行（ABCE）等职责。A企业会计基础管理 B财务管理与监督 C财会内控机制建设D日常的财务基础工作 D重大财务事项监管10出于对财务总监责任定位不同，财务总监委派制可分为（BCD）等类型

6、。A任意型财务总监制 B决策型财务总监制 C监控型财务总监制D混合型财务总监制 E参与型财务总监制三、判断题（每小题1分，共10分）1以目前对企业集团的认识，“产权”应成为维系企业集团的纽带。（）21990年以后，行政的“联合”方式成为企业集团组建与运行的主要方式。（）3交易成本理论认为，“市场”与“企业”是相同并可相互替代或互补的机制。（ ）4从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。（ ）5产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。（）6企业集团U型结构也称“一元结构”,产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。（ ）7在企业

7、集团组织形式的选择中，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。（ ）8企业集团事业部本身并不具备法人资格。（ ）9分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权集中在公司总部。（）10“战略决定结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。（）四、理论要点题1.请对金融控股型企业集团进行优劣分析答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在：（1） 资本控制资源能力的放大（2） 收益相对较高（3） 风险分散金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在：（1） 税负较重（2） 高杠杆性（3） “金字塔”风险2企业集团组建所需有的优势有哪些？答：

8、（1）资本及融资优势（2）产品设计，生产，服务或营销网络等方面的资源优势。（3）管理能力与管理优势3.企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？ 答：企业集团组织形态分为U型(一元结构)、H型(控股结构)和M型(多元结构)三种基本类型。1、U型组织结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（Unitedstructure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Linestructure）。直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，

9、而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。（2）职能结构（Functionalstructure）。职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。（3）直线职能制（lineandfunctionsystem）。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。2H型组织结构H型结构（Holdingcompany，H-form）即控股公司结构，它严

10、格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pureholdingcompany）和混合控股公司（Mixedholdingcompany）。纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。3M型组织结构M型结构（Multidivisio

11、nalstructure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：（l）产品事业部结构（Productdivisionstructure）：总公司设置研究与开发（RD）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。（2）多事业部结构（Multidivisionstructure）：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门

12、，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。（3）矩阵式结构（Matrixstructure）：是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。M型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层,这是M型公司的核心。它既不同于H型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于U型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能一是战略研究，向下游各公司输出战略与规划，二是交易协调，目的是最大限度的达到资源和战略的协同。第二

13、个层次由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，更多的时候是直接由上级单位派驻下来，他直接对上级负责，而不是该公司自身利益的代表。 4分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点答：一、集权式财务管理体制优点：（1）集团总部统一决策（2）最大限度的发挥企

14、业集团财务资源优势（3）有利于发挥总公司管理缺点：（1）决策风险（2）不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性（3）降低应变能力二、分权式财务管理优点：（1）有利于调动下属成员单位的管理积极性（2）具有较强的市场应对能力和管理弹性（3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策缺点：（1）不能有效的集中资源进行集团内部整合（2）职能失调（3）管理弱化三、混合式财务管理体制优点：调和“集权”与“分权”两极分化缺点：很难把握“权力划分”的度。五、从以下两个方面写两篇不低于800字的分析短文1产业型多元化企业集团2. 集团总部管理定位作业二一、 单项选择题（每小题1分，共10分）1企业集团战略管理具有长

15、期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有（ B）的特点。A全局性 一性 C动态性 D高层导向性2集团战略管理最大特点就是强调（ A）。A整合管理 B风险管理 C利润管理 D人力资源管理3在中国海油总部战略案例中，（ A）是该集团各业务线的核心竞争战略。A低成本战略 B协调发展战略 C人才兴企战略 D科技领先战略4（C）也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。A收缩型投资战略 B调整型投资战略 C扩张型投资战略 D稳固发展型投资战略5低杠杆化、杠杆结构长期化属于（ D）融资战略。A激进型 B长期型 C中庸型 D保守型6（ C ）经常被用于项目初选及财务评价。A市盈率法

16、 B回收期法 C净现值法 D内含报酬率法7在投资项目的决策分析过程中，评估项目的现金流量是最重要也是最困难的环节之一。该现金流量是指（ D）。A现金流入量 B现金流出量 C净现金流量 D增量现金流量8并购时，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的（ A）。A整体价值 B股权价值 C账面价值 D债务价值9管理层收购中多采用（ C）进行。A股票对价方式 B现金支付方式 C杠杆收购方式 D卖方融资方式10并购支付方式中，（ D）通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。A股票对价方式 B现金支付方式 C杠杆收购方式 D卖方融资方式二、多项选择题（每小题2分，共20分）1相对单一组织内部各部门间

17、的职能管理，企业集团战略管理具有（ ACE ）等特征。A全局性 B统一性 C动态性 D整体性 E高层导向2企业集团战略层次包括（ ADE ）等级次。A集团整体战略 B横向战略 C纵向战略 D职能战略 E经营单位级战略3制定企业集团财务战略时，下列属于内部因素的有（ BCE ）。A金融环境 B集团整体战略 C集团财务能力 D资本市场发展程度 E行业、产品生命周期4企业集团财务战略主要包括（ AD）等方面。A投资战略 B生产战略 C经营战略 D融资战略 E市场战略5根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ ABD）等基本模式。A战略规划型 B战略控制型 C战略决策型 D财务控制型 E财务评

18、价型6集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从操作层面理解的有（ ABC）。A企业集团投资规模 B企业集团投资项目财务决策标准 C集团资本支出预算 D企业集团投资方向 B统E企业集团增长速度7专业化投资战略的优点主要有（ ACD）。A有利于在集中的专业做精做细 B容易抓住较好的投资机会 C有利于在自己擅长的领域创新 D有利于提高管理水平 E投资风险较小8一般认为，新设投资项目主要圈定在（ ABCDE ）方面。A新产品开发项目 B在新的地区的业务扩张 C提高和保持市场份额的重要开支 D延长公司业务或产品生命期限的支出 E提高生产力和改善产品质量的支出9财务风险是

19、审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ ABCDE ）。A资产质量风险 B资产的权属风险 C债务风险D净资产的权益风险 E财务收支虚假风险10并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ ABCDE ）等条件。A行业相同 B规模相近 C财务杠杆相当 D经营风险类似 E具有活跃交易三、判断题（每小题1分，共10分）1企业集团战略是实现企业集团目标的根本。（ ）2融资方式大体可分为“股权融资”和“内源融资”两类。（ ）3财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性要求财务上的低杠杆化。（ ）4利润留存有显性的支付成本

20、，但无机会成本。（ ）5在企业集团管控模式的财务控制型下，战略制定责任和权利全部由上级部门担当。（ ）6任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。（ ）7从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。（ ）8虽然是企业集团，但项目财务可行性评价方法与单一企业的项目评价方法是一样的。（ ）9当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。（ ）10测算目标公司的增量现金流量有两种方法：一是倒挤法，二是相加法。一般来说，在收购的情况下宜采用倒挤法。（ ）四、理论要点题1简述企业集团战略管理的过程答：企业集团战略管理作为一个动态过

21、程主要包括：战略分析；战略选择与评价；战略实施与控制三个阶段。2.简述企业集团财务战略的含义答：在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健注意或财务激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集团总部，集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略，包括投资与并购，融资安排与资本结构，财务资源优化配置与整合，股利政策等。3.详细说明企业集团投资方式的选择答：投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置，投资并形成经营能力的具体方式，企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。“新设”是设集团总部

22、或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长。“并购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。4.对比说明并购支付方式的种类答：一、现金支付方式用现金支付并购价款，是一种最简洁最迅速的方式且最受那些现金拮据的目标公司欢迎。二、股票对价方式股票对价方式即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而在并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。三、杠杆收购方式杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。四

23、、卖方融资方式卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司所有者的负债，承诺在未来的时期内分期，分批支付并购价款的方式。五、计算及案例分析题1.案例分析题资料：华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的

24、贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。在产业整合同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心，集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言，华润的“6S”构成如下：第一、利润中心编码体系（coding system）。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业

25、务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。第二、利润中心管理报告体系（management account system）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 第三、利润中心预算体系（budget system）。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。

26、预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。第四、利润中心评价体系（measurement system）。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。第五、利润中心审计体系（audit system）。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。第六、利润中心经理人考核体系（manager evaluation syste

27、m）。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系，其中平衡计分卡（BSC）理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位（SBU）的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。要求：（1）华润集团的公司战略及经营战略是什么？你

28、如何看待其战略定位？（2）什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？（3）华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？答：（1）在经营战略规划上明确有限度的多元化发展思路将业务进行重组，分为五个部分即：消费者的生产，分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产分销服务；以住宅开发带动的地产等。在企业整合时推出25个利润中心推出一套6S管理模式（2）利润中心是指用有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，他有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。为了适应环境的变化和公司发展的需要，由利润中心过度到战略经营单位来弥补6

29、s的不足。（3）6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞，通过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时准确地获取管理信息，加深了对每一个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。2.计算题假定某企业集团持有其子公司60%的股份，该子公司的资产总额为1000万元，其资产收益率（也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率）为20%，负债的利率为8%，所得税率为40。假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况：一是保守型30：70，二是激进型70：30。对于这两种不同的资本结构与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率，并分析二者的权益情况。解：列表

30、计算如下：保守型 激进型息税前利润（万元 ） 200 200利息（万元） 24 56税前利润（万元） 176 144所得税（万元） 70.4 57.6税后净利（万元） 105.6 86.4税后净利中母公司权益（万元） 63.36 51.84母公司对子公司投资的资本报酬率() 15.09 28.8母公司对子公司投资的资本报酬率=税后净利中母公司权益/母公司投入的资本额母公司投入的资本额=子公司资产总额资本所占比重母公司投资比例由上表的计算结果可以看出：由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度也不同，激进型的资本结构对母公司的贡献更高。所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。3.计算题2009年底，K公司拟对L公司实施收购。根据分析预测，并购整合后的K公司未来5年的现金流量分别为-4000万元、2000万元、6000万元、8000万元、9000万元，5年后的现金流量将稳定在6000万元左右；又根据推测，如果不对L公司实施并购的话，未来5年K公司的现金流量将分别为2000万元、2500万元、4000万元、5000万元，5200万元，5年后的现金流量将稳定在4600万元左右。并购整合后