中级经济师《工商管理》精讲讲义130讲.doc

1、TopS大家网57 / 582011中级工商管理专业知识与实务精讲班讲义前言第一，精讲班内容简介。精讲班是最基础的一个班次，其主要内容如下：1、对教材中的八章内容进行详细讲解，并且对重点难点内容加以历年真题的练习，使学员能够对考点内容加深理解。2、每章讲解完后都有习题，使学员能够加深对章节内容的理解和运用能力。3、两套模拟题，使学员检查精讲班的学习效果第二，考试时间。考试时间是150分钟。考试题量为100道题，平均每道题用1.5分钟左右。注意合理分配时间，一定给自己留出涂答题卡和检查的时间。第三，考试题型和题量。中级工商的题型分为三大类，有单选（60个，每个一分），多选（20个，每个2分），案

2、例分析（20个，每个2分）。题型单选多选案例分析合计题量60题20题20题100题分值60分40分40分140分及格分数线84分对于单选题，每个题目只有一个正确选项。多选题，每个题目至少有两个正确选项。做多项选择题的时候要遵循“谨慎性原则”。对于案例分析题，也有个特点就是单选和多选结合，难点就在于题目中并没有告诉你哪道题是多选，哪道题是单选。做案例分析题，也有个小技巧，就是如果题目是要选择一个具体数字，那么这道题肯定是单选。如果题目要求是选择影响因素，或者作用之类的，那么一般是多选题。第四，考试趋势解析。第一点，考试知识点全面。历年真题中，八章的内容全部覆盖，对于单选题和多选题分布比较均匀。下

3、面表格的2008年、2009年、2010年真题的单选题和多选题分布可以说明这一特点。第二点，考察应用能力增强。对于单纯考察定义、概念、特点的题型越来越少。对于灵活性的题目的数量逐年增加，增强了对应试人员的对知识点的理解和运用能力的要求。2008年2009年2010年单选多选案例单选多选案例单选多选案例第一章8分4分10分7分4分10分6分4分10分第二章9分6分0分8分8分0分6分8分0分第三章8分6分10分8分6分0分8分6分0分第四章6分4分0分8分6分10分11分4分10分第五章11分10分0分7分4分0分6分4分0分第六章7分4分0分8分6分0分8分6分0分第七章5分4分10分7分2分

4、10分8分4分10分第八章8分2分10分7分4分10分7分4分10分总计60分40分40分60分40分40分60分40分40分第五，关于教材的学习。教材学习的原则“教材是根本”。上精讲班前，建议大家把教材浏览一遍。在上精讲班的过程中，把教材和讲义进行结合性的学习。上完精讲班后，再复习一下教材的内容，以便进行查漏补缺。以下是新旧教材的对比：2011年新教材2010年旧教材第1章企业战略与经营决策（变化较大，第一、二、三节变化较大，第四节无变化）第1章企业战略与经营决策第2章公司法人治理结构（变化较小，第一节全新内容，第二至六节无变化）第2章公司法人治理结构第3章市场营销与品牌建设（变化最大，整章

5、内容与原教材完全不同）第3章市场调研管理第4章生产管理与控制（无变化）第4章生产管理与控制第5章物流管理（变化较大，第一节，第二节，第四节有新增内容，其他没有变化）第5章物流管理第6章技术创新管理(变化很小，第二节有新增内容，其他无变化)第6章技术创新管理第7章人力资源规划与薪酬管理（变化较大，新增第二节：绩效考核和第四节：企业劳动合同管理与劳动争议处理，其他内容无变化）第7章人力资源规划与薪酬管理（第二节：员工招聘，第四节：员工流动管理）第8章企业投融资决策及重组（无变化）第8章企业投融资决策及重组第六，关于学习方法的建议。（一） 制定合理的学习计划基础学习提高学习最后冲刺（二） 合理利用时

6、间，提高学习效率大块时间和琐碎时间的合理利用（三） 适应网络学习的形式集中注意力学习，不可三心二意（四）树立良好的学习心态消极的心里暗示：“今年过不了，大不了明年再考”潜在的损失很大积极的心里暗示：“我今年一定要通过考试”潜在的收益很大第七，关于讲课思路的一个说明。关于重点，难点，历年常考点的问题，我会在讲义中以红色字体标出来，希望引起大家的重视。对于练习题，讲义中都是以蓝色字体标出来的。我们说尽管考点覆盖面全面，但是考试的时候不会把整本书的内容都拿来考试。对于一些比较简单的概念，或者既不是考点，也不是重点难点的问题，我们就可以花费较少的时间去学习，或者老师会简单的讲一下。如果有个别学员对个别

7、问题不清楚的，可以到环球网校的答疑室或者到我的博客给我留言，我会给学员们认真讲解的。第一章 企业战略与经营决策一、本章考情分析（重点章节）以2008年真题、2009年真题、2010年真题为例，关于第一章内容的考点分值分布如下：2008年2009年2010年单选多选案例单选多选案例单选多选案例第一章8分4分10分7分4分10分6分4分10分总计22分21分20分考情分析：单选题平均7个，多选题平均两个，案例分析题平均5个，第一章在三年的考题中平均占有的分数是21分，属于重点章节。二、本章教材结构：第一节：企业战略概述重点考点：战略的层次，战略的制定，战略的实施模式，战略控制的方法第二节:企业战略

8、分析重点考点：PEST法，行业生命周期，五力模型，核心竞争力，价值链，波士顿矩阵，SWOT法第三节：企业战略类型与选择重点考点：基本竞争战略，成长战略，紧缩战略第四节：企业经营决策（考试题型：案例分析题）重点难点考点：盈亏平衡点法，风险型决策，不确定型决策第一节 企业战略概述本节主要内容：企业战略的特征与战略管理方法，战略的制定、实施及战略的控制本节主要考点：战略的层次含义，战略的制定，战略的实施模式，战略控制的方法一、企业战略的特征与战略管理方法（一） 企业战略的特征与层次企业战略定义：是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验，调查现状，预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的企

9、业长远性、全局性的谋划。1、企业战略的特征（1）全局性与复杂性：企业战略根据总体发展的需要制定，追求整体效果；全局是由若干局部组成，战略的制定、实施和评价是个复杂的系统工程。（2）稳定性与动态性：企业战略的着眼点是未来，需要考虑长远的利用；如果环境发生了变化，企业战略要做出修改。（3）收益性与风险性：企业战略能够带来显性或隐性的收益；环境的动态性增强，不确定性因素增多，战略的实施具有风险性。2、企业战略的层次（常考点）以宝洁公司为例（1）企业总体战略：以企业整体为研究对象，研究整个企业的生存和发展的基本问题。例如：多产品总战略，洗发水，洗面奶，洗衣粉；多行业总战略，家电行业，房地产行业，食品行

10、业等（2）企业业务战略，竞争战略或事业部战略：以企业某个特定的经营单位为研究对象，研究企业某个特定的经营单位的战略计划。例如：海飞丝事业部，飘柔事业部，潘婷事业部。（3）企业职能战略：在特定的企业的职能部门领域内制定的或实施的战略。例如：人力资源管理部门，市场营销部门，财务部门，售后服务部门。2009年真题：某食品生产企业决定进军家电业，该企业的这项战略属于(D)。A、企业业务战略B、企业职能战略C、企业竞争战略D、企业总体战略2008年真题：企业战略分若干层次，具体由（ABD）组成。A.企业总体战略B.企业业务战略C.企业发展战略D.企业职能战略E.企业产品战略思考题：国美公司进入房地产行业

11、-属于企业总体战略格力电器建立格力专卖店-属于企业职能战略海尔由生产冰箱产品新增空调产品属于企业业务战略（二） 企业战略管理内涵1、定义：指企业战略的分析与制定，评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。2、基本任务：实现特定阶段的战略目标3、最高任务：实现企业的使命二、企业战略的制定（新增内容）（一） 确定企业愿景、使命与战略目标1、企业愿景定义：是由企业内部成员所制定，借由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。“我是谁？”2、企业使命定义：企业的根本性质与存在理由。“企业的任务是什么？”摩托罗拉公司的使命：满足企业客户对移动通讯解决方案的所有

12、需求3、企业战略目标定义：指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。例如，用某一个具体数字（相对数或是绝对数）来表示。2012年联想公司的销售额要到达多少个亿，或者要在世界市场份额中占有的份额达到百分值多少。（二） 准备战略方案在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略专家及其有关人员参与战略方案的规划，即实现战略目标的详细行动计划。（三） 评价和选择战略方案决策者通过对制定的几种方案进行评价和比较后，从中选择一个比较满意的战略方案。三、企业战略的实施（一）实施步骤（考点：首要步骤）1、战略变化分析2、战略方案分解与实施3、战略实施的考核与激励（二）实施模式（

13、常考点）1、指挥型：制定者宣布战略，强制实行（08年第5题）2、转化型：从指令型转变过来3、合作型：决策范围扩大到高层管理中4、文化型：决策范围扩大到企业的较低层次（07年第4题）5、增长型：战略从基层单位自下而上产生（09年第5题）2008年真题：企业高层领导确定战略后，向管理人员宣布企业战略，然后强制管理人员执行，这种战略实施模式为（A）模式。A.指挥型B.转化型C.文化型D.增长型2007年真题：企业在战略实施过程中，深入宣传发动、使所有人员都参与并且支持企业的目标和战略，这是（D）战略实施模式。A.指挥型B.转化型C.合作型D.文化型2009年真题：企业战略从基层单位自下而上地产生，并

14、加以推进和实施。这种战略实施(D)模式。A、指挥型B、转化型C、合作型D、增长型说明：题目中的红色字体标明的是题目的“题眼”四、企业战略的控制（一）战略控制的原则（考点）：“一保三适”1、 确保目标：通过执行战略计划确保战略目标的实现2、 适度原则：控制切忌过度，保持与目标一致性，保持实施方向的正确3、 适时控制：选择正确的时机对战略进行修正4、 适应性：应视不同业务范围、工作特点制定不同的控制标准和方式（二）战略控制的流程：“定标准，量绩效，查结果，取措施”1、制定绩效标准：控制标准在战略计划指导下建立，是测评实际绩效和预期绩效的尺度2、衡量实际绩效：将企业的实际绩效与控制标准进行比较，看实

15、际绩效是否符合标准，以便采取有效措施。3、审查结果：发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程。4、采取纠偏措施：对于存在偏差的的战略，要采取一定的措施。（三）战略控制的方法（考点）1、杜邦分析法：基于财务指标的战略控制方法。利用几种主要的财务比率之间的关系来综合的分析企业的财务状况，从财务角度评价企业绩效和战略实施的状况。2、平衡计分卡：将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。主要内容如下：（1）财务层面：与获利能力有关，主要有营业收入、资本报酬率、经济增加值等。（2）顾客层面：将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场

16、中国的衡量指标。指顾客满意度，顾客保持率，顾客获得率，顾客盈利率，以及在目标市场中的份额。（3）内部经营流程方面：管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务的回报。（4）学习与成长层面：通常指员工满意度，员工保持率，员工培训成本等。3、利润计划轮盘：主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具。由三部分组成，主要是利润轮盘，现金轮盘，净资产收益率轮盘。2009年真题：企业通常运用各种现代化的控制方法进行战略控制。运用杜邦分析法旨在进行(C)。A、质量控制B、进度控制C、财务控制D、工艺控制第二节 企业战略分析本节主要内容：企业外部

17、环境分析、内部环境分析及企业综合分析的主要方法本节主要考点：PEST法，行业生命周期，五力模型，核心竞争力，价值链，波士顿矩阵法，SWOT法一、企业外部环境分析（一）宏观环境分析（新考点）：PEST分析法P：政治环境-利比亚国家的中国企业的损失E：经济环境-08年经济危机S：社会文化环境-我国出口到伊斯兰教国家的产品与一般产品的区别(冻鸭)T：科技环境-3G手机、索尼公司的walkman随身听（二）行业环境分析（常考点）1、行业生命周期（常考点）（1）形成期：较多的小企业，竞争压力小，营销上注重广告宣传（2）成长期：市场迅速扩大，销售额利润迅速增长，注重市场营销和生产管理（3）成熟期：市场饱和

18、，销售额难以增长，注重成本控制和市场营销（4）衰退期：市场萎缩，行业规模缩小，企业数量少，放弃战略或清算战略考点：四个阶段（多选题）、每个阶段的特点（单选题）、每个阶段采取的战略（单选题）记忆窍门：大“几”字图2008年真题：从行业生命周期各阶段的特点来看，行业的产品逐渐完善，规模不断扩大，市场迅速扩张，行业内企业的销售额和利润迅速增长，则该行业处于（B）。A.形成期B.成长期C.成熟期D.衰退期2、行业竞争结构分析：五力模型（常考点）以娃哈哈纯净水为例（1）新进入者的威胁：进入市场的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策，不受规模支配的成本劣势、自然

19、资源、地理环境等方面。（2）替代品的威胁：替代品的价格越低，质量越好，用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越大。可以通过替代品销售增长率，替代品厂家生产能力与盈利扩展加以描述。（3）供应者的谈判能力：供应者可以通过提价、降低价格或服务的质量来影响企业。（4）购买者的谈判能力：通过压价、要求提供更好的质量和服务，使竞争者相互倾轧，买方可以极大的影响企业。（5）行业间现有的竞争力：现有企业之间的竞争常常表现为价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。记忆窍门：记图，上下一对，左右一对，中间一个 2006年真题：进行产业竞争性分析时除了要考虑产业内现有企业之间的竞争程度外，还要考虑（ABDE）。

20、A.潜在进入者的威胁B.替代品的威胁C.市场价格水平D.供方讨价还价能力E.买方讨价还价能力3、 战略群体分析群体内的竞争：宝洁公司和联合利华公司群体间的竞争：宝洁公司和联合利华公司VS纳爱斯集团和立白集团二、企业内部环境分析（常考点）（一）企业核心竞争力分析（常考点）1、定义：一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。2、体现：关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力3、评价标准：占用性、持久性、转移性、复制性（二）价值链分析（常考点）1、价值链定义：企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的

21、互不相同但又相互联系的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态过程。2、价值链要素：辅助活动-职能管理、人力资源、技术开发、采购主体活动-供、产、储、销、后（价值链模型以教材为主）3、价值链分析：单项能力分析和综合能力分析2009年真题：企业价值链由主体活动和辅助活动构成，下列企业活动中，属于主体活动的是(C)。A、技术开发B、采购C、成品储运D、人力资源管理（三）波士顿矩阵（BCG矩阵）波士顿矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为明星、金牛、瘦狗和幼童四大类型，并以此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考。业务增长率（现金流出）（1）幼童：业务增长率

22、高，市场占有率低。采取相应的战略为放弃战略或继续投资（市场占有率低，业务增长率高）（2）明星：业务增长率高，市场占有率低。采取相应的战略为投资战略。（3）瘦狗：业务增长率低，市场占有率低。采取相应的战略为清算、转向、放弃战略。（4）金牛：业务增长率低，市场占有率高。采取相应的战略为保持战略。记忆窍门：横轴-市场占有率（现金流入）纵轴-业务增长率（现金支出）2009年真题：在波士顿矩阵分析工具中，代表产品业务增长率高、市场占有率低的区域是(A)。A、幼童区B、明星区C、瘦狗区D、金牛区2005年真题：根据BCG矩阵法，企业“明星”类业务应采取的经营战略是（B）。A.抽资转向战略B.扩张型战略C.

23、收缩型战略D.稳定型战略2010年真题：企业进行内部战略环境分析的方法有(BCD)。A量本利分析法B价值链分析法C核心竞争力分析法DSWOT分析法E五种竞争力分析法三、企业综合分析（SWOT分析法）定义：SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。（一）分析环境因素：分析内部环境和外部环境，包括企业内部环境的优势和劣势，外部环境的机会和威胁。外部

24、环境：O机会T威胁内部环境：S优势W劣势（二）构造SWOT矩阵将调查出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构成SWOT矩阵。把重要的、直接的、大量的、迫切的影响因素优先排出来，把间接的、次要的、少许的、暂时的因素排在后面。（三）战略方案与选择发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素。与企业相结合，得出一些列的可选择的对策。2009年真题：在波士顿矩阵分析工具中，代表产品业务增长率高、市场占有率低的区域是(A)。A、幼童区B、明星区C、瘦狗区D、金牛区2005年真题：根据BCG矩阵法，企业“明星”类业务应采取的经营战略是（B）。A.抽资转向战略B.扩张型战略C.收缩型战略D.稳

25、定型战略2010年真题：企业进行内部战略环境分析的方法有(BCD)。A量本利分析法B价值链分析法C核心竞争力分析法DSWOT分析法E五种竞争力分析法解析：按照2010年的教材，把SWOT法归入了企业内部环境分析中。但是2011年的教材中把SWOT法归入了企业综合环境分析中。如果在2011年出了这道题，那么我们就不选择D了。三、企业综合分析（SWOT分析法）定义：SWOT分析方法将企业的外部环境和内部环境因素相互结合，从而产生一种“匹配”的观念形成相应的战略。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其

26、中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。（一）分析环境因素：分析内部环境和外部环境，包括企业内部环境的优势和劣势，外部环境的机会和威胁。外部环境：O机会T威胁内部环境：S优势W劣势（二）构造SWOT矩阵将调查出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构成SWOT矩阵。把重要的、直接的、大量的、迫切的影响因素优先排出来，把间接的、次要的、少许的、暂时的因素排在后面。（三）战略方案与选择发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素。与企业相结合，得出一些列的可选择的对策。优势劣势机会SO使用优势，利用机会WO利用机会，克服劣势威胁ST使用优势，避免威胁WT使劣势最小化避免威胁第三节 企业

27、战略类型与选择本节主要内容：基本竞争战略，企业成长战略，企业稳定战略本节主要考点：成本领先战略，差异化战略，集中战略，密集型成长战略，多元化战略，一体化战略，战略联盟，转向战略，放弃战略，清算战略一、基本竞争战略（新增内容）（一）成本领先战略：格兰仕微波炉1、适用范围（多选题）：（1）大批量生产：达到经济规模，成本较低（2）较高市场占有率：严格控制产品定价，形成较高的市场份额（3）先进生产设备：提高生产率，成本降低（4）严格控制一切费用开支：降低成本2、实施途径（多选题）：（1）规模效应：通过扩大规模使固定成本能在更多的产品分摊，使平均单位成本降低（2）技术优势：新技术能提高生产率，降低生产成

28、本（3）资源整合：增加活动或资源的共享性来获得协同效应（4）经营地点选择优势：接近原材料产地或需求所在地是经营地点的选择优势（5）与价值链的联系：提高价值链整体效益的方法来提高业务活动的效益（6）跨业务相互联系：建立不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用资产。2009年真题：企业实施成本领先战略的途径包括(ACE)A、发挥规模效应B、增加产品品种C、选择具有优势的经营地点D、强化市场营销力度E、获取技术优势参考答案：ACE，选项BD属于差异化战略。（二）差异化战略：苹果公司的IphoneIpadIpod1、适用范围（多选题）：（1）较强研发能力：具有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识

29、和创新眼光，不断在产品和服务中创造出独特性（2）很高的知名度和美誉度：在产品和服务上具有领先的声望（3）很强的市场营销能力：企业内部的研发，生产制造，市场营销职能部门有很好的协调性2、实施途径（多选题）：（1）产品质量不同实现差异化：产品质量优异产生较高的产品价值，提高销售收入，获得比竞争对手更高的利润（2）提高产品可靠性：绝对的可靠性，甚至在出现意外故障时，也不会丧失使用价值（3）产品创新：拥有研发实力的高新技术企业，通过产品创新吸引顾客（4）产品特性：产品中如果包含顾客需要而其他产品不具有的某些特征，会产生别具一格的形象（5）产品名称不同：名称或品牌本身就能对顾客产生很强的吸引力（6）提供不同服务：以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。（三）集中战略：我国手机在印度市场的“三卡三待，四卡四待”手机1、适用范围（多选题）：（1）有特殊需求的顾客：有特殊需求的顾客或某一地区有特殊需求的顾客（2）没有竞争对手在此目标市场:（3）经营实力较弱：不足以追求广泛的市场（4）目标市场具有较强的吸引力：在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度具有吸引力2、实施途径（多选题）：（1）产品系列：选择产品系列的某一部分作为经营的重点（2）