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1、绩效管理考试复习内容第一章1、绩效概念的理解？答：A、完成了工作任务；B、结果或产出；C、行为；D、结果+过程；E、做了什么，能做什么2、绩效指标和标准的关系？答：一般来说，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估什么的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题3、基本标准和卓越标准有何区别？答：一、标准是指某个被评对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被评估对象经过努力都能达到的水平。二、基本标准的作用主要是用于判断被评估绩效是否能够满足基本的要求三、卓越标准指对被评估对象未做要求和期望，但是

2、可以过到的绩效水平四、卓越标准主要是为了识别角色榜样第二章1、绩效考核的概念？答：绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。2绩效考核的原则？答：A、公开与开放原则B、反馈与提升的原则C、定期化与制度化的原则D、可靠性与正确性的原则E、可行性与实用性的原则3、信度与效度的概念？答：信度是指绩效考核结果的一致性和可靠性；效度是指绩效考核结果与要考核的内容的相关程度第三章1、绩效管理作用？答：A、绩效评价的不足和绩效定理的有效性B、绩效管理可以促进质量管理C、绩效管理有助于适应

3、组织结构调整和变化D、绩效管理能够有效地避免冲突E、绩效管理可以节约管理者的时间成本F、绩效管理可以促进员工的发展2、绩效管理在人力资源管理中的地位？答：绩效管理企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其它模块实现了很好的对接。3、绩效管理实施的影响因素？答：A、观念的问题； B、人力资源经理的尴尬地位；C、人力资源的内功修炼不够第四章1、绩效管理与绩效考核的联系与区别？答：一、联系：绩效考核是绩效管理的重要一部分。绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核管理活动的成功开展，而成功

4、的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。 二、区别：绩效管理1一个完整的管理过程；2侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺；3伴随着管理活动的全过程；绩效考核1管理过程中的局部环节和手段；2侧重于判断和评估，强调事后的评价；3只出现在特定的时期；2、绩效管理的基本流程（P97图4-1）答：A、绩效计划；B、绩效实施；C、绩效考核D、绩效反馈与面谈；E、绩效改进和导入；F、绩效结果应用3、绩效结果有何作用？答：A、招聘和选择；B、薪酬及资金的分配C、职务调整D、通过沟通改进工作E、培训与再教育F、人务资源规划G、人力资源开发H、正确处理内部员工关系第五章1、绩效计划的定义？答：绩效计划是一个

5、确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。2、员工绩效目标契约的主要内容有哪些答：A、员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？（量化与非量化的）B、如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？C、完成目标的结果是怎样的？D、我们如何判别员工是否取得了成功？这些结果可以从哪些方衡量，评判的标准是什么E、工作目标和结果的重要性如何F、从何处获得关于员工工作结果的信息H、员工的各项工作目标的权重如何I、员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？J、员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍K

6、、经理人员会为员工提供哪些支持和帮助L、绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通M、员工工作的好坏对部门和公司有什么影响N、员工是否需要学习新技能以确保完成任务3、绩效实施与管理过程包括哪两方面答：A、一个是绩效沟通B、另一个是员工数据，资料，信息的收集与分析4、持续绩效沟通的内容有哪些答：A、以前工作开展的情怎样？ B、哪些地方做得很好？ C、哪些地方纠正和完善 D、员工是在努力实现工作目标吗 E、如果偏离目标的话，管理者应该采取什么纠正措施 F、管理者能为员工提供何种帮助J、是否有外界发生的变化影响着工作目标 H、如果目标需要进行改变，如何进行调整5、持续绩效沟通的方式有哪几种答：A、书面

7、报告；B、定期面谈；C、管理者参与的小组会议或团队会议D、咨询；E、进展回顾；F、非正式的沟通 非正式的交谈，吃饭时的闲聊，郊游或集会时的谈话，还有“走动式管理”或“开放式办公”等。6、收集信息的渠道与方法答：A、信息收集的渠道有员工自身的汇报与总结，有同事的共事与观察，有上级的检查和记录，也有下级的反映与评价B、信息收集垢方法包括观察法，工作记录法，他人反馈法等第六章1、例举考核者有哪些？有何优缺点？答：A、直接上级评估；B、自我评估；C、同事评估；E、小组评估；F、下属评估；J、顾客评估；H、全方位评估。2、经理在绩效考核中的作用答：A、填写评分B、提供绩效反馈C、设定绩效目标3、人力资源

8、部门在绩效考核中的作用.答：一.设计绩效考核体系.二.为参与绩效考核的评估者提供培训.三.监督和评价绩效考核体系的实施.4、有几种面谈策略选择.答：一.贡献性； 二.冲锋性 ；三.安分性 ；四.堕落性。第七章1.绩效改进的含义答：绩效改进是这样一个过程:首先,要分析员工的绩效考核结果,找出员工绩效中存在的问题;其次,要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案,并确保其能够有效地实施.2.绩效改进的指导思想答：一.绩效改进是绩效考核的后续工作,所以绩效改进的出发点是对员工现实工作的考虑,不能将这两个环节的工作割裂开来考虑.二.绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中,才有其存在价值.三.帮助下属改

9、进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任.3.简述杠杆超越及其步骤答：所谓杠杆超越就是通过对比和分析先进企业的行事方式,对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程.杠杆超越可分为以下5个步骤:第一步,确定实施杠杆超越的领域或对象.第二步,明确自身的现状.第三步,确定谁是最佳者,也就是选择杠杆超越的榜样.第四步,明确榜样是怎样做的.第五步,确定并实施改进方案.第八章1.绩效管理培训的内容答：首先,要在全员中培训并渗透绩效管理的理念其次,在实施绩效管理前对员工进行系统性教育最后,对主管进行系统性的教育培训,具体而言,一般从四个方面事实

10、培训.(1.使主管人员和员工认识绩效管理系统本身.2.培养责任感.3.掌握绩效管理的技巧和办法.4.有效地处理问题)第九章1.绩效管理系统中各环节如何有效整合.答：绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败。绩效计划是主管与员工合作,对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。因此绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性。它是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。持续的绩效沟通就

11、是经理和员工共同工作，以分享有关信息的过程。通过沟通，企业要让员工很清楚地了解绩效考核制度的内容、制定目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。当然，更要聆听员工对绩效管理的期望及呼声，这样绩效管理才能达到预期目的。绩效考核本身也是一个动态的持续的过程，所以，不能孤立地进行绩效考核，而应该将绩效考核放在绩效管理系统中考虑，重视考核前期与后期的相关工作。绩效诊断与绩效改进作为一种有效的管理手段，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩手段，更重要的意义在于它能为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的信号。这些环节的整合，使绩效管理过程为了一个完整的、封闭的环。其中，绩效计

12、划属于前控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈与绩效改进的实施则属于反控制阶段，其中，制定绩效改进是前反馈与反馈的联结点。这三个阶段的整合，形成了一个完整的绩效管理的循环。一个循环结束以后，又回到起点：再计划阶段。第十章1例举以员工比较为基础的绩效考核方法答：简单排序法、配对比较法、强制分布法2试述行为锚定式考核量表设计步骤答：1用工作分析的关键时间技术得出一系列有效和无效的工作行为；2工作分析者将这些行为分类为个人行为大致能表征的工作维度或工作者特征，这些特征然后被分析者归类和加以定义；3在不知道所分配的维度的情况下，与主题有关的专家们评论行为清单；4“保留”下来的行

13、为有第二组与主题有关的专家加以评审；5分析者们计算出被给予每一行为的有效性评分的标准偏差、如果该标准偏差反映评分有较大的可变性，那么该行为就被舍弃，为剩下的每一行为计算出评定的平均有效性；6建立最终的员工绩效考核体系3行为锚定等级考核法的主要优点及其难点答：优点：1、工作绩效的计量更为准确；2、工作绩效考核标准更为明确；3、具有良好的反馈功能；4、各种绩效考核要素之间有着较强的相互独立性；5、具有较好的连贯性。难点：行为锚定式考核量表的失败可能在于考核者在尝试从力量表中选择一种员工绩效水平的行为时所遇到的困难。4什么是360度反馈，支持和反对360度反馈的理由有哪些？答：360度反馈为了给员工

14、一个最正确的考核结果而尽可能的结合所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户，等等。支持：由于信息是从多方面收集的，因此用这种方法比较全面；信息的质量比较好（回答的质量比数量更重要）；由于这种方法更重视内部/外部客户和工作小组这些因素，因此它使全面质量管理得以改进；由于信息反馈来自多人而不是单人，因此存在减少存在偏见的可能；来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展。反对：综合各方面的信息增加了系统的复杂性；如果员工感到考核人是联合起来对付他，参与考核人可能受到胁迫，而且会产生怨恨；有可能产生相互冲突的考核，尽管各种考核在其各自的立场是正确的；需要经过培训才能使系统有效工作；员工

15、做出不正确的考核，为了串通或是仅仅对系统开个玩笑。第十一章1 关键绩效指标的定义及其理解答：关键绩效指标是基于企业经营管理绩效的考核系统理解：1、关键绩效指标是用于考核和管理被考核者的可量化的或可行为化的标准体系；2、关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标；3、通过关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。2 如何设计关键绩效指标体系答：确定工作产出；建立考核指标；设定考核标准；审核KPI指标3列举常用的关键绩效指标的类型答：指标类型举例证据来源数产量 销售量 利润业绩记录 财务数据质量破损率 独特性 准确性生产记录 上级考核 客户

16、考核成本单位产品的成本 投资回报率财务数据时限及时性 到市场时间 供货周期同级考核 客户考核4 设定关键绩效指标的主要原则答：具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的第十二章1 简述平衡记分卡的意义答：该方法从四个角度关注企业绩效绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度与财务角度。这种新的绩效测评体系使高级经理们可以迅速而全面地考察企业。才财务测评指标，能揭示已采取的行动产生的后果；用顾客满意、内部流程、学习与发展三套绩效测评指标来补充财务测评指标，而这三方面的活动又推动着未来的财务绩效。经理可以通过平衡记分卡的方法把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指标，建立一套更为全面的绩效考

17、核体系。2 画出平衡记分卡的基本框架答：书P2833 简述平衡记分卡的基本程序答：1、说明远景，它有利于经理们就组织的使命和战略达成共识2、沟通，它使各级经理能在组织中就战略要求进行上下沟通，并把他与各部门及个人的目标联系起来3、业务规划，它使公司能实现业务计划与财务计划的一体化4、反馈与学习，它赋予公司一项称之为战略性学习的能力。第十三章1、 简述何谓目标管理答：书P306 （小字）2、 简述目标管理法的实施程序答：书P307图13-13、 试述标杆超越的定义及其理解P317答：1）所谓标杆超越法，我们可以这样来描述它：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业

18、的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。2）理解：A、 标杆超越中的标杆的指最佳实践或最优标准；B、 标杆超越是在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准；C、 该方法是一种直接的、片段式的、渐进的管理方法；D、 注重比较和衡量。4、 简述以标杆超越为基础的绩效考核体系的设计流程答：见书P319图13-3第十四章1、团队绩效考核的范围答：见书P331（小字）2、画出团队平衡记分卡的基本框架答：见书P335图14-1第十五章1、试述JA

19、NUS绩效管理系统素质库P359答：JONE博士编制的JANUS绩效管理系统素质库，为帮助管理者开发他们的员工，以便于能更好地实现长期的战略和达到较高的绩效，提供一些实用的参考性建议，JONE博士确定了36种素质，并且把它们作为一个参考库纳入到JANUS绩效管理系统之中。JANUS素质库中的素质可划分为三类，即前面所提到的核心素质、通用素质和角色素质，其中，核心素质的该库的重要组成部分。JANUS素质库中的36种核心素质分别是：分析能力；预期/前瞻性能力；注重细节；应变能力；指导能力；商业意识；沟通；成本意识；创造力/革新；顾客导向；决策能力；授权；可依赖性；多样化导向；激励/动机；情感智力；情感互动；授权能力；领导能力；倾听；反馈；知觉/判断持续性/坚韧；计划和组织；问题解决能力；质量导向；结果导向；安全导向；自我发展；制定战略的能力；压力管理；采取主动权/责任感；团队工作能力；技术应用；时间管理；书面沟通，等等。2、试述素质模型建立的流程答：见书P363图15-3