阿里巴巴绩效考核制度.docx

1、阿里巴巴绩效考核制度98989 1 阿里巴巴绩效考核制度 则 总 第一章 概念第一条 绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段 对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上 的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距， 以达成持续改进的工作过 程； 考核的目的第二条 一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据； 二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成； 三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值； 考核结果运用 第三条 一、考核结果为员工绩效提升提供指导； 二、考核的结果与绩效工资直接挂钩； 三、为员工

2、的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事 异动提供依据 四、作为联系其它人事管理制度的依据； 第四条 适用范围 本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。98989 2 职 责第二章 第一条 决策委员会 指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉； 第二条 总裁职责 一、负责分管部门考核工作审核及监督管理； 二、负责考核分管部门负责人； 三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正； 四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况， 指 导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升； 部门负责人

3、职责第三条 KPI 指标和本部门员工考核指标；一、负责协助制订本部门 二、负责本部门考核工作的具体组织工作； 三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负 责部门互评评分； 四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进； 人力资源部第四条 一、统筹管理整个公司的绩效考核工作： 二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板； 三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；98989 3 四、负责收集、统计绩效考核的结果； 五、依据考核的结果核算绩效工资； 六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况 第三

4、章 考核的原则 第一条：参与性 ：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及 各部门本职工作的一部分； 第二条：客观性： 绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客 观的评价，不得凭主观印象判断； 第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人 / 部门负责的工作有关； 第四条：公正性： 绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考 核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰， 减少人为的考核 偏差； 第五条：指导性： 绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工 / 部门不断提高工作绩效。 考核的分类 第四章 根据考核主体，分为个人考核及部门

5、考核 根据考核时段，分为年度考核和季度考核98989 4 考核的程序和方法 第五章 第一条：个人年度考核 一、考核的时间： 考核时段为每个自然年度， 考核实施在年度结束前后两周内完成， 具体实施时间安排以人力资源部的统一部署为准。 二、考核的形式 1年度个人考核实行分层分级考核，分五级及以上人员和五级以下人员， 采用不同的考核方式； 2五级及以上人员个人年度考核以年终述职方式进行； 3五级以下人员采用业绩、表现、能力综合评分法进行考核，突出个人发展指导。 三、考核的流程及操作方法 1 五级及以上员工年度考核流程及操作方法 流程图：1 1 发 展 / 挂 靠 结 果 绩 年 终 述 结 综 合

6、评 /上级下 果批 效 部 职 门 总 结 审 价 训培反各部级 / 和 运 和 调 计 面核陈 考 和 标目馈意见 负责门 用 划 谈 述 结果整 建议 考 人 核 打分 1 2 年终述职制 1.2.1 述职内容：经理级以上人员在年终围绕本年度工作总结、下年度 工作计划等拟出工作报告， 述职应表明本年度工作进展情况 进行述职。98989 5 和取得的成绩和贡献，还应表明存在的缺陷、不足及解决办法，以及下 年度工作目标和重点工作计划； 个人陈述后， 还需就其他人员的问题和 30 分钟，不长于质疑进行答辩。述职及答疑时间总共不少于 60 分钟； 1.2.2 述职对象： 由人力资源部门 / 人事行

7、政部组织年终述职，经理级以上人员及述职人 3 人时由人力资源部抽 所在部门员工 / 员工代表（如部门下属员工多于 调 3 名做代表）参加。（如需要，组织大区、经营 / 项目公司经理回集团述职）； 1.2.3 述职评分：由直接上级、总裁、横向各部门负责人、下属员工参 与评价和打分，填写年终述职考评表（管理岗位） （附表一），对每一项评分内容确定权重并进行量化打分， 并在重要事例说明栏填写打分依据和重要事例。 如所列项目不能涵盖被评价人的全部绩效或部门另有 其他考核要求的，需填写“部门特定的考核要素”并按上述要求评分，评价去掉一个最高分和一个最低分，其余平均值为个人述职考核得分； 13 年度考核成

8、绩 : 个人年度考核成绩 = 直接管理部门年度考核成绩 *50% + 职能 / 行业管理下属部门年度考核平均成绩 *20% + 个人述职考核 *30%; 14 直接上级综评：根据上述评估内容，提出综合评价和反馈意见； 15 结果审核：考核成绩报总裁（直接上级为总裁以下人员者）及决策委员 会（直接上级为总裁）审核98989 6 16 绩效反馈：结合述职、部门考核情况，与评价情况，由其直接上级负责 进行绩效面谈反馈， 如考核总成绩高于 90 分或低于 70 分者，由其隔级上级进行面谈反馈， 低于 90 分者，面谈双方需共同填写 绩效改进 / 能力发展计划表；（附表三） 17 人力资源部门归档管理和

9、结果运用。 2五级以下员工年度考核流程及操作方法 21年度考核流程图 ： 核 算 绩个绩结 上 业 复 资 奖 效效 级 绩果 人 核 料 金 改面总 初自 审 终 归 系 进批 评评 结 谈 评 档 数 部门年度考核 22 操作说明： 2.2.1 业绩总结：填写个人年度考核表 （附表二） 业绩评估部分，详 细填写本年度的主要工作目标、权重及各目标的完成情况 2.2.2 自评：对工作业绩、工作表现、工作能力三方面进行自评 2.2.3 初评：由上级负责人评分，单项评分超过 90 分和低于 70 分的，需在评价说明栏说明原因 2.2.4 分的，需在90 分和低于 70 终评：由隔级上级评分，单项评

10、分超过 评价说明栏说明原因，如最后合计得分（工作业绩、工作表现、工 作能力）高于 90 分或低于 70 分的，必须由终评人加注综评意见 2.2.5 / 由人力资源部结果审核 : 人事行政部初审考核流程操作的规范性 98989 及结果的公正性， 并将考核成绩汇总表报总裁 （终评人为总裁以下人员）及决策委员会 （终 审核，如对员工成绩有疑问， 评人为总裁）98989 7 总裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的考核分数进行调整， 10 分 调整由人力资源部反馈到终评人。调整后与原考核分数相差 以上者，需附书面说明；2.2.6 / 隔级上级（考 绩效面谈：结合本人表现和考评情况，由直接上级 核分数低

11、于 70 分或高于 90 分者）负责开展绩效面谈，低于 90 分 ；能力发展计划表 / 者，面谈双方需共同填写绩效改进 2.2.7 : 各部门负责人负责将经上下级双方签字后的考核表原件资料归档 能力发展计划表交由人力资源部/ 及双方共同填写的绩效改进 人力资源部（人事行政部）评估考核效（人事行政部）统一归档 , . , 果 跟进绩效改进 3考核成绩： 个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准；考核成绩与部 门成绩挂钩： *20% 部门年度考核得分 =个人年度考核得分 *80%+个人年度考核成绩 第二条：部门年度考核 / 大区各职能部门、行业管理部门以部门为独立考核单位， 一、 考核单位：集团

12、 项目公司以公司为独立考核单位 / 经营 每自然年度结束前后两周内二、考核时间 : , 根据人力资源部的统一部署实施 考核指标进行量化考核。考核以年初制定的 KPI 三、考核形式: KPI 四、考评人 : 考核由部门负责人/ 公司负责人的直接上级根据 指标打分 五、结果审核: 由人力资源部汇总上报审核 六、考核反馈在对部门负责人进行绩效面谈时反馈。: 第三条：个人季度考核98989 8 一、季度考核时间： 季度考核时段以每个自然季度计，每次考核实施在季度结束前后一周内完成； 二、季度考核的方式： 个人季度考核根据岗位职责、常规表现、考勤等内容对应指标，进行综合评 分法考核，此考核着重于岗位职责

13、的履行情况、职业操作及工作态度、纪律几个 方面。 三、考核流程及操作方法： ：1季度考核流程图 核 资 绩绩 结 个个 上 综 结 复效果 料 算 效果合 人人 级 核改反 归评 审 面 填 自 初 薪 终进价 资馈 批 谈 写 评 档评 评 部门绩效考核互评述 （附表四：个人季度考核表）2操作说明： ，季度结束 10 天前完成，作为本季度 21 个人填写述职报告 （附表五） 工作的总结和考核的依据，述职报告不作评分； 10 天前完成自评：员工本人对考核表中的考核标准进行自评，季度结束22 初评：直接上级根据员工的述职报告、岗位说明书、工作实绩、23 工作态度和具体表现，客观公正地在员工考核表

14、上进行初评， 并进行综合 以上或90% 70%以下，必须加 评价。考核中有重点特殊事项或该项评分在 8 天前完成， 注评价说明；初评应在季度结束98989 9 24 终评：考核授权终评人根据员工表现，参考初评，进行分数终评及综合 评价；考核中有重点特殊事项或该项评分在 90%以上或 70%以下，必须加 天完成注评价说明；终评应在季度结束前 7 25 结果审核：由人力资源部初审考核操作的规范性及结果的公正性，并将 考核成绩汇总表报总裁及决策委员会审核， 如对员工成绩有疑问， 总裁或 调整由人力资 决策委员会有权根据事实依据对员工的考核分数进行调整， 10 分以上者，需附书面说源部反馈到终评人。调

15、整后与原考核分数相差 明；结果审核需在季度结束前一周内完成 26 考核反馈：直接上级或隔级上级（考核分数在 70 分以下或分以上者） 95 以绩效面谈方式进行，隔级上级在异地，而无法进行当面绩效面谈者，可 选择电话面谈或跟进指导其直接上级进行面谈， 面谈后，员工在考核结果 上签字确认；考核反馈需在季度结束后一周内完成 27 考核汇总：各部门负责人负责在每季度结束后一周内将经员工本人和上级签 字确认的考核表交人力资源部 （人事行政部） ，由人力资源部 （人事行政部）核实绩效面谈的落实情况，评估考核效果，汇总计算考核成绩，核发绩效工资，并将考核表纳入员工档案； 四、考核成绩： 个人考核分数原则以考

16、核授权终评人的评价为准1 2个人最终成绩与部门成绩挂钩 ： 5 = 部门得分 *50%+ 个人得分 *50% 级及以上：个人季度考核总成绩5 *80% 个人得分 *20% + 部门得分= 个人季度考核总成绩 级以下：98989 10 第四条：部门季度考核 同个人季度考核；考核时间： 一、 二、考核方式及具体操作： / 大区各职能部门、行业管理部门1集团 1 考核方式：以部门互评形式进行。部门互评为集团（大区）同级部门1 项目公之间的互评，以及大区对集团、集团对大区相关职能部门之间的互评，还包括经营 / /大区相关职能部门的评价；司对集团 2 具体操作：由各部门负责人对其它部门进行考核评分，填写

17、部门互1 评表（附表六），交行政总裁审核确认；考核中有重点特殊事项或该项评分在 90%以上或 70%以下，必须加注评价说明； 1.3 / 行业部 ，上下层面职能门、经营、项目公司成 70%成绩核算：该项得分同一层面部门评分占 30%绩占，均依平均分计算。 项目公司： / 2经营 由行业总监根据工作情况、 目标达成情况进行初评， 执行总裁终评打分并进行综合评价的方式进行季度考核， 填写经营 / 项目公司季度考核表 （附表 七）。考核中有重点特殊事项或该项评分在 90%以上或 70%以下，必须加注评价说明； 特别规定 第六章 第一条：其他需要进行的考核，依据实际情况制订具体的内容和流程。 岗位的特

18、殊需求时，部门可加条二条：现有的考核频率可能不能满足某些业务、 ，但需报人力资源部备案及纳入统一绩效管理。第三条：业务部门和项 大考核频率 （如一个月一次） 目公司负责人可根据自身业务情况提出个性化的考核方 案，经审批后执行。 天以上不计）调至不同部门或不同岗位时，其考核分两段进行，20 第四条：员工在考核期中段（ 天以内及70 分别由其两个部门上级进行评价，并以平均分98989 11 为考核成绩，绩效反馈面谈由新部门负责人负责； 第五条：员工在考核期中间离职时，绩效工资结算以最近考核成绩为准 第七章 考核授权 第一条：管理集团、大区 一、总监（ 2-3 级）：由行政总裁或执行总裁进行初步评核

19、，决策委员会执 行委员进行最终评核； 二、经理级人员（ 4 级和 5 级）：由总监进行初步评核，行政总裁或执行总 裁进行最终评核； 三、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员： 由部门经理进行初步评核， 总监进行最终评核； 四、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上级主管进行初 步评核，经理进行最终评核。 第二条：项目公司 / 经营公司 一、经理级员工：由总监进行初步评核，执行总裁进行最终评核； 二、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员： 由项目公司 / 经营公司经理 进行初步评核，总监进行最终评核。 三、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上级主管进行初 步评核，公

20、司经理进行最终评核。 第八章 绩效沟通 第一条：沟通目的： 各级主管与下级员工之间就工作职责和提高工作绩效问题在 工作中需进行持续的双向沟通，以不断提高工作质量， 促进员工发展， 确保个人、部门和公司绩效目标 的实现；98989 12 年度），必须通过绩效面谈的形式向当事第二条：沟通形式：每次考核（季度 / 管理人员反馈其个人及 （普通员工反馈其个人考核结果， 人反馈考核结果 部门考核结果），季度考核通过面谈反馈，员工在考核结果上签字确认， 分以下者， 90 如需要，共同制定绩效改进计划；年度考核，考核成绩在 / 能力发展计划表；第四季度考核可面谈双方必须共同填写绩效改进 与年度绩效面谈合并。

21、 考核申诉第九章 第一条：申诉渠道：为了保证绩效考核结果的准确性，每位被考核人，在对自己绩效考核结果持有异议，部门负责人绩效面谈又无法达成一致认识时，可以向决策委员会（通过决策委员会秘书处综 合秘书）提出申诉； 第二条：处理流程：决策委员会将充分调查和听取各方面的意见，在认真分析的基础上，提出解决方法，作最后裁定； 第十章 结果管理 第一条：归档 绩效考核资料由人力资源部（人事行政部）统一管理，人力资源部（人事行政部）为每位员工 / 每个部门建立考核档案，考核档案人力资源部（人事行政部）相关人员及员工 / 部门直线上级可查阅，其他人未经批准不得查阅，任何人不得将考评结果告诉无关人员； 第二条：

22、季度考核结果运用98989 13 一、季度考核成绩对应本季度三个月的考核工资， 在第三个月工资中一并体 现，第一、二月不作扣减。 如季度中间离职者按上季度考核成绩在离职 结算时一并扣除应扣总额； 二、员工考核总成绩达到 90 分即可以得到全额绩效工资，不足部分将按比例 扣减；超出部分不增加评核工资， 但管理集团和各个大区每季度从评核总 分超过 90 分人员中选出一名工作表现最优秀的员工，当季度给予 100 元 奖励； 三、核算公式： 3 （绩效工资基数员工月实得绩效工资）该季度第三月绩效工资 =该月绩效工资基数 绩效工资基数： 其余人员：绩效工资基 *40% 级（含）以上人员、营销人员：绩效工

23、资基数5 =总薪酬 ；数 =总薪酬 *30% 季度考核系数： 9 ） /0 。 *50%+ 5 级及以上：考核系数 =（部门得分个人得分 *50% 9 。个人得分（部门得分 *20% + *80%） /0 5 级以下：考核系数= 员工月实得绩效工资绩效工资基数当季考核系数 第三条：年终考核结果运用： 年度绩效系数应用：作为年终奖和评选先进、奖励个人、岗位调整个人培一、 训与发展计划等人事活动的依据。 ）的核算：I 年度绩效系数（ 二、98989 14 由个人季度最终成绩（与部门挂钩后） 、个人年度考核最终成绩（与部门持钩后）、结合本年度1 表现和奖惩状况综合产生； 2个人实发年终奖 =个人应发

24、年终奖总额员工年度绩效系数 3员工年度绩效系数计算公式： I= 四季度平均成绩（与部门挂钩后的） *40+ 个人年终成绩（与部门挂钩 后的） *60%+加扣分（表彰或处分） 100 第十一章 处罚 第一条：部门内部检讨 考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，需向上级做检查，在部门内部作检讨： 在下季度首月一周内未与员工进行绩效面谈，但在首月结束前补做了面谈的。 第二条：公司通报批评 考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批评： 1、绩效考核中，不依据岗位职责和考核制度对下属进行考核的； 2、在下季度首月一周内没有与员工进行绩效面谈， 首月结束前也未补做面谈； 第三条：个人考核成绩扣减

25、或降级 绩效管理能力将作为管理者绩效考核的重要组成部分，有以下行为者，其当期个人绩效考核成绩扣 20 分或做降级处分。 1、由于个人失误（未按规定程序操作、评价不客观等），导致下属绩效 评价发生重大偏差； 2、不进行绩效面谈次数在一年内累计达 3 人次的。 第四条：降职、免职 各级管理人员如果在绩效管理工作中存在弄虚作假、 打击报复、不能保持客观与公正的，将视情节严重给予降职、免职处分。 第五条：迟发绩效工资 因管理者操作原因导致考核不及时、考核不准确不能如期核发下属员工绩效工资时，除下属员工绩效工资延迟发放外，管理者本人当季度绩效工资延迟发放。 第六条：处罚实施98989 15 以上处罚由人力资源部（人事行政部）检查申报，决策委员会审批执行； 或在决策委员会处理员工投诉时发现问题直接处理。 第十二章 附 则 1、本规定解释权归决策委员会； 2、本制度自颁布之日起生效，原有相关制度同时废止。 专业资料 学习资料 教育培训建筑装潢资料 考试