王雷军中层干部管理技能提升训练四天版.docx

1、王雷军中层干部管理技能提升训练四天版中层干部管理技能提升训练一、课程背景在全球经济时代下，市场竞争日益激烈、复杂多变，企业需要不断地寻求变革创新，以实现企业可持续发展之路。这就对企业的管理者提出了更高的要求：如何实现思维模式的突破？如何实现管理的高效率和高效果？如何提升企业的业绩？反观我们的管理现状又如何呢？为什么管理者每天总是陷身于具体事务中而忙累不堪？为什么员工总是缺乏积极性、主动性和责任心？为什么员工总是不能胜任他的工作？为什么管理者总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？原因之一就是对于管理，管理者总是依赖于零散的自身经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。二、课

2、程内容本课程是专门针对企业管理者的领导艺术与管理技能的提升与发展的需要而量身定制的管理技能实战训练课程。本课程帮助企业管理者转换思维模式，系统地掌握管理者必备的核心技能，并针对工作中遇到的一些实际问题进行实战训练，提升其分析解决实际问题的能力，强化对技能的掌握效果。本课程通过理论指导+案例分析+工具应用+情境模拟+角色扮演+效果考核等教学方法的应用，由内而外的提高管理者的知识与实操技能，并通过实际演练达到全面掌握的目的。三、课程收益 了解管理的真正内涵，强化管理者的管理意识，转换工作思维模式 强化目标与计划管理意识，掌握目标设置、分解布置、计划实施以及问题解决的实际应用技能 掌握对下属的辅导方

3、法，因材施教，提升不同下属的工作技能 掌握对下属的激励方法，因需施励，提升不同下属的工作士气 掌握基于不同性格人员的高效沟通技能，提升沟通的效果 掌握高效团队建设与发展规律，培养团队精神，提升团队的凝聚力 掌握有效授权的方法与流程 掌握时间管理的秘诀，提升管理者的工作效率 练习逻辑思维能力，提升分析问题和理性决策的能力四、课程方式本课程除了主题讲授外，主要结合着案例研讨与分析、分组讨论、情境模拟与训练、视频教学、角色扮演、体验式互动等多种教学方法的综合运用，以保证课堂氛围和学员实际吸收掌握的效果。五、课程特点特点1：案例丰富，通过案例研讨与分析，引导学员主动思维，帮助学员自我探索与提升。特点2

4、：气氛活跃，通过课堂提问、分组讨论、情境模拟、现场训练等多种互动方式，加深学员对知识的理解，强化学员对实操技能的掌握，突出课程的趣味性和实用性。六、课程安排4天七、课程对象企业管理者八、课程大纲（一）基础部分（0.5天）第一篇 管理者的自我认知一、管理的真正内涵二、管理者现状调查与分析三、管理者的基本职责完成任务发展团队发展个人四、管理者的任务矩阵 管理自己 管理团队 管理工作 管理战略五、管理者领导风格认知与分析六、管理者性格测试与分析第二篇 管理者的领导艺术培养与提升一、领导力认知1. 管理的含义 领导的含义 管理与领导行为风格的比较2. 领导的本质:以影响力对他人产生吸引力从而带来他人的

5、追随3. 管理大师论领导:权变理论、情境领导、目标理论、心理动力4. 影响管理与领导行为风格的主要因素5. 管理者如何定位和塑造自己的工作行为风格 6. 研讨与练习:面对不同特征的下属如何展现工作行为风格 7. 领导者使用权力的类型 二:领导力核心素质的修炼1. 通过塑造与传播愿景和目标提升领导力 2. 通过价值观塑造提升领导力 3. 通过建立信任塑造领导力 4. 通过培养责任感提升领导力 5. 通过塑造文化提升领导力 三:几种典型的领导行为风格的塑造1. 支持型领导行为的培养 2. 指导型领导行为的培养 3. 参与型领导行为的培养 4. 奖惩型领导行为的培养 5. 超凡魅力型领导行为的培养

6、讨论：领导艺术经典案例讨论! （二）核心管理技能技能模块一：目标管控以绩效改进为导向（0.5天）一、目标管理实施的基础 明确的企业目标 清晰的部门和岗位职责 顺畅的工作流程 完善的员工激励政策 胜任的素质与能力二、绩效目标的来源 公司目标的分解 岗位职责中提取 工作任务目标化 满足内外部客户的需求 讨论：目标与职责的区别三、如何设定部门目标 目标设定的SMART原则 目标设定的七个步骤四、如何确保目标的分解与执行 下属为什么抗拒你的目标分解 案例：经理的苦恼，员工为什么制定的目标普遍偏低呢？ 针对员工的情况，管理者又该如何应对呢？ 情境训练：如何向下属布置任务如何让下属积极接受目标分解的六个要

7、点五、向下布置工作任务的四个步骤六、达成目标的工具与方法应用 “PDCA”在目标管理中的应用技能模块二：团队建设凝聚团队的向心力（0.5天）1、团队精神的内涵 2、团队发展的四个阶段及特点 形成期 震荡期 共识期 高效期 3、精英团队的五项特征 4、团队中的四种角色分工与运用 能者攻克难关 智者出谋划策 德者领导团队 劳者执行有力 5、团队目标的有效设定6、处理团队冲突的五种方式 7、团队协作的五要素 【案例分析】：西游记团队与角色分工 【案例分析】：团队建设的启示 【团队活动】：团队士气展示技能模块三：员工辅导造就精英下属（0.5天）一、员工辅导能力的重要作用 1辅导的正确理解 2员工辅导的

8、时机识别3工作辅导四阶段法 4OJT教导效果评估 5.培养部下应有的能力与态度 6.纠正部下不良行为的4个步骤及时机 7.在职培训（OJT）-提升员工能力的最佳途径 OJT训练工作教导五步法 OJT具体的操作及评价方法 8教导中的激励鼓励技巧 9.四种气质员工培育方法 脾气暴躁的员工 平庸的员工 爱找碴儿的员工 功高盖主的员工技能模块四：知人知心高效沟通技巧（0.5天）第一部分：沟通的基本认知一、沟通认知与类型1、沟通的定义课堂互动：找到我自己2、沟通的目的与作用3、沟通的四种形态课堂互动：沟通的秘诀4、沟通的几种类别二、沟通的障碍表现1、倾听障碍 课堂互动：你听明白了吗？2、表达障碍3、反馈

9、障碍三、高效沟通的技巧1、倾听的技巧倾听的层次 倾听的要求 倾听的技巧 心态转变的技巧：换位思考、尊重对方 行为调整的技巧：口中有声、肢体呼应、点头微笑、眼神接触、手下留情 内容把握的技巧：抓重点、听情感、玄外音2、表达的技巧表达的形式表达的要求明了准确简洁完整逻辑清晰感染力强表达的技巧以终为始归纳概括巧用公式触发感官课堂演练：如何高效表达3、反馈的技巧反馈的形式反馈的技巧 反复确认 适当问答 积极有效 消除偏差 避免自卫 合理采纳第二部分：DISC性格认知与高效沟通技巧一、如何与不同性格类型的上司有效沟通 情境训练： 如何向上申请资源？如何做好工作汇报？ 1.与D型上司的沟通方式 2.与I型

10、上司的沟通方式 3.与S型上司的沟通方式 4.与C型上司的沟通方式二、 如何与不同性格类型的同事和谐相处情境训练：如何做好工作中的协调与衔接？1. 与D型同事的相处方式2. 与I型同事的相处方式3. 与S型同事的相处方式4. 与C型同事的相处方式三、如何与不同性格类型的下属有效沟通 情境训练：如何向下布置工作？ 如何做好过程管控？1. 与D型下属的沟通技巧2. 与I型下属的沟通技巧3. 与S型下属的沟通技巧4. 与C型下属的沟通技巧技能模块五：基于心理认知的员工激励技术与运用（0.5天）一、激励的目的二、激励理论剖析案例：如何了解员工的需求1、按员工表现分类：投入的员工是指追求效率、充满创新能

11、力，视完成目标为挑战的一群。 不投入的员工往往占公司员工人数高达75，在工作表现中，反映出不愿意承担风险，缺乏成就感。 极度不投入的员工则时常拥有沮丧的情绪、孤立于工作团队之外等特征。 三、激励的层次 自我激励 管理激励 机制激励四、激励的原则 公平原则 清晰原则 及时原则 刚性原则五、走出激励的误区六、如何让激励措施落地 1、案例分析：如何用好金钱激励 2、案例分析：如何运好目标激励 3、案例分析：如何运好授权激励 4、案例分析：如何用好参与激励 5、案例分析：如何用好竞争激励 6、案例分析：如何好用赞美激励 总结：心理学在激励中的运用七、如何激励不同的下属 1、不同表现员工的激励措施 2、

12、不同业绩员工的激励措施 3、不同性格员工的激励措施八、如何激发员工的学习和工作热情（1）明确指引：（2）倾听员工心声和意见：（3）针对岗位特性选：（4）及时赞扬（5）营造良好工作环境：（6）关切员工成长：（7)提供信息和工具： （8）跟进事业发展：技能模块六：管理者的有效授权技巧（0.5天）一、正确认识授权1、经典案例分析2、授权就是要放任而不管吗？案例分析：刘总这样授权对吗？ 3、影响授权的障碍有哪些？二、如何有效实施授权 1、你需要给下属授什么权? 2、授权与工作性质有何关系？案例：授权失败的原因 3、有效授权的实施关键达成良好的信任有效的评价和控制风险权责利对等授权与控制的平衡4、授权的

13、5种类型充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权法 逐渐授权法三、“3R”式授权1、Respect(尊重)对被授权者工作方式的尊重对被授权者生活和家庭的尊重对被授权者工作成就的遵重对被授权者人格的尊重2、Resource（资源）提供资源是管理者对被授权者的责任3、Retry（重复）在授权过程中的辅导和反复加强是对人才的尊重和继续培养四、科学的授权方略-OPERA模型1、Outcomer目标说明2、Parameters界定工作范围3、Effects了解工作效益4、Resources给予资源5、Announcement授权：让下属做出承担五、授权中应该注意避免的误区1、怀疑下级的能力而不真正授权2

14、、将授权等同于放权3、不得重复授权4、只给下属责任，没给下属权力技能模块七：以结果为导向打造高效执行力（0.5天）一、高效执行的认知什么是执行？什么是执行力？执行力的特征：系统性、全员性、操作性、坚韧性二、执行力缺失的表现战略是管理者的事，执行是员工的事；用人不疑、疑人不用； 学谋略多，学规则少； 管理制度变来变去，朝令夕改；制度变形，熟人环境没有规则；管理者没有常抓不懈； 差不多就行； 策略与制度本身不具有执行性。个人执行力缺失的四个表现三、铸造执行力的3个要素 要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单）执行是“我做了吗”？ 做任务是陷阱、做结果是馅饼 结果三思：结果是谁要的？结果

15、要有什么？结果有什么用？ 案例分享： 要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果） 理由源于责任是否锁定 陷阱一：“请示”工作与推脱责任陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 领导只为结果买单、员工为结果而战 4个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核要素三：6大执行法则 服从法则：以服从为天职 目标法则：盯准一只野兔 冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功速度法则：先开枪再瞄准 团队法则：利他就是利已 裸奔法则：没有退路就是出路四、执行的三个核心流程 人员流程：用对的人 战略流程：做对的事 运营流程：把事做对 五、如何有效的执行战略？ 战略执行失败四大原因；战略执行的五个基本步骤；建立战略执行保障体系。