培训计划达成率.docx

1、培训计划达成率 加強對培訓的監督及有效實施，通過統計公司各全年各階段各類培訓計畫達成情況，目的：1. 進而加強培 訓效果並持續改善。 適用範圍：朝陽電子（深圳）有限公司 2. 參考資料： 3. 員工教育訓練管理程式 3.1 培訓制度 3.2 培訓通告 3.3 培訓記錄（電子或和文本） 3.4 定義： 4. 培訓計畫達成率：一定週期內實際培訓課程數與計畫培訓課程數的比； 4.1 參訓人數達成率：實際參訓人數與計畫培訓人數的比 4.2 培訓合格達成率：培訓合格人數與參訓人數的比 4.3 計算公式： 5. 100% 培訓計畫達成率（實際培訓課程數計畫培訓課程數） 5.1 100% 參訓人數達成率（實

2、際參訓人數計畫培訓人數） 5.2 100% 培訓合格達成率培訓合格人數參訓人數） 5.3 ；*30%培訓合格率*10%+培訓人次達成率*60%+培訓批次達成率=培訓計畫達成率 5.4 6. 欄目說明： 周加入統計範圍。5天時應將上月第7周不足1本表中所指第 6.1 版面說明： 7. 本表資料均採用四捨五入制 7.1 本表數據均保留兩位元小數 7.2 8. 用途： 統計公司每月及全年培訓計畫達成情況:本年培訓計畫達成率趨勢 8.1. 年度培訓計畫與預算：統計由外部機構培訓次數、參加人數及費用 8.2. 當月培訓計畫達成率明細表：統計培訓中心當月培訓計畫達成情況和部門本周培 8.3. 訓計畫達成情

3、況 記錄與審核： 9. 由人力資源部課長級人員（或以上）指定經辦人員填寫記錄 9.1 9.2 該檔流出人力資源部時需經部門最高主管審核 以上主管核准)含(作為績效考核資料時需總經理級 9.3 每週統計部門最高主管審由人力資源部人員每天記錄，培訓計畫達成率月周報表 9.4 年培训计划完成率统计表2013核，核准、文控存檔篇二： 培训计划完成率统计表 auditor/date ：期日/核审 1 日期：篇三：年度培训计划制定与执行/制表lister/date 基于企业快速发展的培训计划制定与执行 【课程背景】 “必修课”培训需求分析与年度培训制订是培训管理人员每年的 培训需求分析是培训管。 ，培训计

4、划“走形式”理工作的起点和难点，需求掌握不准，将会造成“计划没有变化快” 培训寸步难行。经费没有保障，年度培训费用预算是培训计划的保障，计划实施中困难重重； 让领导认可的费用预算？这使许多培训管理人员如何编制有说服力、，“巧妇难为无米之饮” 大伤脑筋。 本课程由浅入深，实践与理论相结合，讲授与学员练习相结合，旨在让学员现场掌握培 训需求的各种分析方法，学会运用相关理论依据编制年度培训计划及费用预算。 【课程目标】 运用五种方法收集培训需求； 1. 掌握三层面培训需求分析方法； 2. 掌握年度培训计划、费用预算的制订与实施方法，清除计划实施中的障碍。 3. 【课程对象】 培训经理、培训主管、培训

5、专员 【培训时间】 学时12天， 2 【课程内容】 第一单元 培训需求 培训需求调查的五种方法 观察法 ? 调查问卷 ? 访谈法 ? 工作任务分析 ? ? 重点团队分析 小组讨论：五种分析方法的优缺点？ 培训需求分析 第二单元 、真实需求与假性需求 1 、现实需求与潜在需求 2 、个性需求与大众需求 3 、岗位层面需求 4 如何找出需要培训的员工？ ? 练习：如何为招聘专员做培训需求分析？ ? 、任务层面需求 5 哪些任务需要培训？ ? 相关任务需要知识、技能及其特点 ? 练习：如何为人力资源部做培训需求分析？ 、组织层面需求 6 培训资金实力 ? 管理层的支持度 ? 练习：如何为企业做组织层

6、面需求分析？ ? 、培训需求的统计方法 7 原则”20/80、培训需求中的“ 8 设定培训目标与指标 第三单元 培训目标与指标之间关系 人均培训时数 ? ? 培训计划达成率 培训需求达成率 ? 培训时间百分比 ? 培训普及率 ? 培训出席率 ? 平均满意度 ? 讨论：如何为各部门设定培训指标？ 练习：企业应该设定哪些培训目标和指标？ 年度培训计划 第四单元 、年度培训计划反映的项目 1 2 、制订年度培训计划的目的 、制订年度培训计划必须坚持的三项原则 3 讨论：如何防止“计划没有变化快”？ 、年度计划的优化与完善 4 年度第四季度培训计划表2011练习：制订所在企业 第五单元 预算培训年度费

7、用 、培训预算的三种计算方法 1 、培训预算的标准与依据 2 、年度培训预算的项目设置 3 年培训费用预算2010练习：制订 ? 4 、显示费用与隐性费用 、总费用与人均费用 5 、内训费用与外训费用 6 、预算的申请与报批 7 讨论：如何羸得领导的资金支持？ ? 培训计划实施 第六单元 、计划实施必须面临的问题及应做的准备 1 时间问题 ? 资金问题 ? 距离问题 ? 讲师问题 ? 效果问题 ? 场地问题 ? 、月份计划与季度计划的选择 2 小组讨论：月份计划与季度计划的优缺点 ? 讲师的选拔、培养与激励 第七单元 、内部讲师的资格及选拔标准 1 讨论：员工为什么不愿意当内部讲师？ ? 、内

8、部讲师的培训方法 2 、内部讲师的激励 3 马斯洛需求理论 ? 物质激励 ? 精神激励 ? 案例：某企业的内部讲师费引发的问题 小组讨论：内部讲师费该不该发，如何发？ ? 、外部讲师的甄选 4 、外部讲师发展现状 5 、内部、外部讲师的课程分工与权重 6 、课程评估及应用 7 年培训总结报告2014课程总结、答疑篇四： 年度培训总结报告 2014 完成年度培训计划次数的次，64实际举办培训期，53公司计划举办培训年， 2014，120.75% 年平均培训满意度达小时，9.5人均参训小时，18524全年培训时长累计人，1947培训职工 分。如表4.99，超越目标值89.99到次，内部培训参训人数

9、达到30，其中内部培训开展1 人，外部培训299次，参训人数达到34；外部培训开展94.04人，内部培训满意度达到845 分。88.85满意度达到 年培训开展情况1 2013-2014表 项目 内训人数 参训人数 外训次数 内训次数 培训次数 外训 内训时长 培训时长 外训人数 时长 外训人均参训小时 内训人均参训小时 人均参训小时 外训满 内训满意度 平均满意度 意度 次 单位 30 25 54 年 201385.55 86.02 85.79 12.11 11.07 11.92 1308 9357 10665 108 845 953 34 30 64 年 201488.85 94.04 89

10、.99 19.31 7.74 9.51 5770 12524 18524 299 1648 1947 13.33% 20.00% 18.52% 增减率 -20.22% 341.13% 33.85% 73.69% 176.85% 95.03% 104.30% -30.08% 59.45% 4.90% 9.32% 3.86% 人 小时 小时 / 但且增涨幅度较大，年增有增长，2013其他指标较除人均参训小时指标外，上表显示， 人均培训时数反而呈现出负增长的状态，年全年参训人数有时显增加，2013也因为参训人数较 年参训人员范围明显扩大，2014从此点可以得出，表现较为明显的是人均内部培训参训时长，

11、且培训满意度明显提长，但仍需加强内训的组织，以便充分发挥公司内部员工的积极性并提 高培训内容的实用性。 培训次数分布 、培训执行情况 1一、培训组织基本情况 图中显示，年每月计划培训与实际培训次数对比柱形图，2014为1图 月实际培训次9除数小于计划培训次数外，其余月份实际培训次数均超过或等于计划培训次数，而从全年培训 。120.75%计划达成率来看，培训开展次数超越目标次数 10月和1年个别月份，即2014年不同的是，2013从培训次数在每月的分布来看，与 月 年度计划制定，故未开展培训；而2014月因公司上下均筹备年会与1；其中，0培训次数为 月份因公司所有人员忙于应对“质量奖”申报检查，

12、且此月开展了二次分享会，故未开展10 培训项目。 年实际培训次数各月分布来看，2014从 年各月培训次数相差较大，培训次数最多2014 次。从培训计划每月12次有较大幅度提高，达到了6年的2013的月份和最少的月份悬殊较 年培训月度不均在某种程度上是2014也基本和实际培训每月次数公布重合，份布情况来看， 年应加强对培训次数月度均衡分布的控制，2015此点看来，因为计划培训次数月度分布不均，这一点也可防止培训负责人员工作不均且由此引发的培训效果跟踪不及时，而致使培训效果 打折的情况。 年计划与实际培训次数月度分布图1 2014图 5外训次数在由图显示，年实际内训和外训开展资数在每月的分布，20

13、14为2图 月份达 次，该月因培训计划中安排了较多的外训，且该月也开展了较多次数的计划6到了峰值，为 次，该月因较7月份达到了峰值，为3外外训，因而外训次数较多；组织开展的内训次数在多生产新员工入职，故开展了较多次数的公司级及厂级安全培训，且该月对行政办公人员启 动了一月一课工程，故内训安排次数较多。 年实际内外训次数月度分布图2 2014图 培训计划达成 计划未年数据相比，2013与反映的是每月计划未开展课程及计划外课程次数分布，3图 达成次数由次，培训计划的执行明显加强。而计划外培训次数今8次下降到了31年的2013 年计划外培训次数相同，该点并没有得到很好的控制。2013次，与19年仍达

14、到 年计划外培训总次数相同，但从分布来看，本年2013年计划外培训总次数与2014虽然 该两月均临时体系培训较多而造成计划出现较大月份，5、3且多集中在度的分布较为不均， 偏差。 以上反映，虽然计划未开展培训次数明显降低，但计划外培训次数仍保持不变，且本年 度计划外培训月分布均较为集中，该点易造成培训负责人工作计划打乱，从而易影响课程安排，不易于培训的组织工作开展和参训人员的工作安排，因为培训效果也大打折扣。且计划 外培训较多也造成年度预算准确性造成偏差，重 复工作易反复出现，致使工作效率降低。 年计划外培训及计划未开展课程次数月度分布图3 2014图 9除由图来看，年内外训计划次数实际达成率

15、，2014为4图 ，100%月实际外训达成低于 5，且外训实际达成率在100%外，其余月份的计划内外训次数达成率均等于或高于80.0%为 ，由此可见，培训计划的准确性需进一步加强，应结合企业发展实际需要，200%月份达到了 有针对性的培养人才，提高培训工作的可预见性。 年内外训计划次数实际达成率4 2014图 培训时长分布 、培训时长分布 2 月份的培训时长较多，其他月份则相11、7、2可看出，在培训时间的安排方面，5由图 ，该培训为期一周，集年第一期营销精英训练营”2014月集团公司举办了“2对较少，其中 月份在7月的内训时长较长；而2团母公司和各分子公司营销人员均参与了本次培训，因而营销半

16、年度营销总结会议期间开展了两天的培训，此次培训营销人员全员全程参加了本次培训，行政办公人员及车间主任参加了培训最后一天下午关于品牌和成就团队和自己的主题的 月份公司举行了两场较大规模的培训，其中一场为为期三天的有效制定年度经营11培训；计划的培训，母公司主管级以上人员、分子公司代表及全国经销商代表均全程参加了本次 培训； 200另一场为企业自转智慧系统中基层培训，来自母公司行政和车间的各职层的约 月份总培训时长较长。11人的代表参加了本次培训。两场培训均为外部聘请讲师团队。故 年内外训时长月度分布5 2014图 内训参训人数主要由图显示，年内外训人数及内外训平均时长月度分布图，2014为6图

17、3分布于月开展了一次区域经3月，其中11、8、5、3月，外训人数主要分布于11、8、7、 月公司相关人8月开展了一次规模较大的中层管理人员培训，5理团队外训和一次认证培训， 月公司邀请了培训讲师在东亭开展了一次全国范围内的11员赴银川开展了一次经销商培训， 经营计划培训，故该月份均外训人员较多。 与内训时长月分布不同的是，外训平均参训时长分布较为均衡，且参训时长均大于或等 课时。而内训因个别月份公司安排需要，月度分布悬殊较大。16于 年内外训人数及内外训平均时长月度分布图6 2014图 、培训后期跟踪 3 培训心得与行动行动计划来进行，目前公司对培训的跟踪主要依靠培训满意度调查统计、 因而此处

18、的内训跟踪完成率，即培训后有进行满意度调查和培训心得与行动计划提交的次数 ，从内外训跟踪率月度分74%，外训跟踪率为23%年内训跟踪率为2014占培训次数的比重， 从内训跟踪完成率月度分布来看，故在此未计算。月份未开展培训，12、10、1其中布来看，培训跟踪率较低，年全年除对开展的营销内训和部分外部认证体系培训开展满意度调查2014 月份未开展满意度调查，11、9、6、5处，其他培训均未开展些项调查。而针对外训，其中未开展培训满意度的培训均为林总裁培训、高管培训、自学类认证考试培训或免费类沙龙培 训。 培训跟踪完成率月度分布7 图 ) 培训计划达成率:转载于 (、培训满意度 4 2因目前未开展

19、培训知识应用后勤效果跟踪，故此处主要从培训满意度方面来考察。表 年增2013年培训满意度较2014年的方差统计，从年度总满意度值来看，2013-2014反映的 4.9%涨了2014。86%3. 年提高了2013，外训满意度较9.32%年提高了2013，内训满意度较年内外训课程安排进行了针对性的选择，尤其是在内训安排上，减少了流程制度类的培训数量且时间分布上更为分散，而不再那么集中，避免造成员工进一步的反感。而外训方面，对 于川大的课程进行了选择性的安排，避免了因为课程培训低而盲目安排； 方差是衡量各满意度与平均满意度差距的一个值，方差较大，说明满意度值在数据分布 上较为集中，课程质量稳定，方差

20、较大，则意味着课程与课程之间质量差距较大。从总方差来看，课程质量稳定性得年来看，2013年培训较2014从这一点来看，99.4%下降率达到了 这也年均有不同程度的下降，2013外训满意度方差较且内训满意度方差、到了较大的提高。 年有所稳定，应进一步加强控制。2013意味着内外训课程质量较 二、培训内容情况篇五：企业年度培训计划制定 企业年度培训计划制定实务 前言 时值年底，很多企业开始规划年度的培训计划，在年度培训计划制定过程中，很多企业 培训管理者往往感觉无从下手，有的就简单编写一张课程表交差，年度培训计划关系到来年 必须要予以高度的重视。起着推动员工和公司共同发展的作用，培训工作的基调和主

21、要内容，笔者结合自身制定年度培训计划的切身经历，参考其他学者的观点，来谈谈制定企业年度培 训计划的实务全过程。 为什么要制定年度培训计划 从企业角度来看，企业培训资源总是有限的，需要系统的规划和使用，从而产生最大的 效用，年度培训计划就是规划公司的年度培训资源和工作重点；从人力资源部门角度来看，年度培训计划是人力资源规划的重要组成部分，是年度培训工作如何开展的蓝图和指引；从员工角度来看，可以使员工有意识的思考和提出自己的学习发展计划与目标，通过设定年度 学习计划与公司共同成长。 制定年度培训计划应注意的关键问题 掌握真实的需求并能清晰描述需求的来源 第一 所有的培训工作一定是按需而动的， 培训

22、和学习的需求无所不在，一方面对于企业来说，而培训资源总是有限的，不可能做到全员的无差别培训，这就决定了培训必须先满足最重要和最紧迫的需求；另一方面，不能为“培训”而培训，只有针对需求的培训活动才有意义， 才能达到既定的目标和效果。 对于年度培训工作的目标非常清晰 第二 人力资源部门在规划年度培训计划时，必须牢记培训工作的目标是什么，是为了解决公 司现在存在的问题，还是为了培养骨干员工和后备人才，是为了初步形成公司培训与学习的 氛围和系统，还是完善公司培训课程体系，为员工提供更系统的培养计划。 编写一份高质量的年度培训计划书 第三 所有的想法和结论最后都要形成书面的年度培训计划报告，一份逻辑清晰

23、、结构完整的 能帮助你清楚的表达自己的观点，年度培训计划能体现你作为培训工作者的思路和构架能力， 更容易得到领导的认同。 提出如何实施培训计划的关键点和管控措施 第四 制定年度培训计划并不只是大张旗鼓的开展了各种形式的培训需求调查后，然后进行汇 总分析得出年度培训课程表，作为规划者，你必须要对如何实施这个计划有全面的考虑，为了实现这个计划和目标需要采取哪些措施，有哪些需要注意的问题，以及如何来解决这些问题。这就是年度培训计划的实施与管控措施，是作为年度培训计划的一部分，也是很多培训 管理者在制定年度培训计划时容易忽视的地方。 制定年度培训计划的五个步骤 步骤一：找准需求 多向沟通与重点原则等五

24、个原则，高层为纲、需求为本、培训需求分析应遵循组织为先、 所示：1如下图 ：培训需求分析的原则）1（图 一般而言，培训需求调查可以从以下三个方面的内容进行分析： 一、组织分析 组织分析中主要要了解的包括公司的使命与宗旨、公司发展战略、产品与服务定位、公 司经营战略与年度目标等内容，可以采取分析公司资料、参加公司办公会议、访谈高层、参照行业标杆企业等方法进行调查。如苏州某公司定位于作为台湾母公司的大陆生产基地，其重点在于能提供产能弹性、质量稳定的产品，所以关键事项在于生产运营与制程（质量）管理两个方面，相应的培训重点在于两类人员的培养，一类是生产车间基层班组长，一类是技术部门与生产部门技术骨干与

25、初级工程师的培养。 不同的组织发展战略模式对培训需求的影响可参考下表来理解： ：不同组织战略的培训重点）1（表 二、岗位分析 资料来自于北京百年基业管理顾问有限公司。1注：表 岗位分析主要运用于对关键岗位的专业技能内容的培训需求分析，现在流行的胜任素质 模型在培训中的应用也主要体现在对该岗位培训需求的确定上。由于胜任素质模型的建模、 很多公司还无法做到借助胜任素质模型来确定岗位的培训需求，测评等过程非常系统和烦琐，笔者在这里提到的岗位分析，也不涉及岗位胜任模型，主要指通过岗位的任职要求和关键知 识技能来分析培训需求，其前提是该岗位的任职要求和关键知识技能是科学并通过验证的。 借助该岗位的任职要

26、求和关键技能来分析培训需求主要有以下三个步骤：第一步、参考 该岗位职位说明书、任职要求、访谈岗位任职者和其上司等方式获得岗位信息，确定本岗位的主要职能领域；第二步、根据岗位主要职能分解出具体的知识要素和技能要素，并按分5制对其重要性进行评分；第三步、汇总形成知识要素表和技能要素表，并形成针对性的课程 以某公司车间班长岗位示例：2设置目录和重要性指数。表 ：岗位分析得出培训需求）2（表 另外，现在很多外部培训机构都开始有意识的针对专业职能领域开设系统课程，如销售 类、财务类、领导力类等，其公开的宣传资料有一些明确了这些业务领域的能力模型，根据 三、人员分析 能力模型设置不同级别的课程内容，可以作

27、为我们设置岗位课程的参考。 人员分析主要包括人员绩效分析和人员发展分析两个方面。 绩效分析就是根据员工工作绩效表现，根据绩效标准定义其绩效问题，并分析出主要原 因，确定通过培训可以改善的能力和行为，并确定具体的培训内容和课程设置。绩效分析的关键点在于绩效的标准必须清晰，且对绩效现状的评估是真实有效的。在评估绩效现状的时候，注意区分管理问题与培训问题，培训不是万能的，有些不是培训能解决的问题就不能用培训来解决。如员工经常迟到，工作中有不满情绪，对工作厌烦并不断出现失误，这就很可 人员发展分析是根据员工发展模式 并不是通过劳动纪律培训就可以解决的。能是管理问题，制定阶梯式的系统课程，从低到高逐级进行针对性的培训，经过低一级课程培训合格后才有 为某公司针对性的人员发展课程设置。这类培训更多的通2资格进入上一级课程的学习，图 用友四级领导力培训体系等，系列培训课程、s比如西门子管理学院的用性的管理培训课程， 都属于人员发展类课程。