宝典华为周辉产品经理研发治理.docx

1、宝典华为周辉 产品经理 研发治理宝典华为周辉 产品经理 研发治理周辉 1. 产品运作的四大体系 . 4 1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 . 4 1.2. 技术开发与产品开发的区别 . 5 2. 产品管理 . 6 2.1. 产品管理体系 . 6 2.1.1. 产品开发与技术开发的区别(R和D的区别) . 6 2.1.2. 国内与国际产品开发的区别. 9 2.2. 产品经理的责任和社会模型 . 13 2.2.1. 建立产品经理的诱因 . 13 2.2.2. 产品经理的基本素质 . 14 2.2.3. 选择产品要考虑的要素. 16 2.3. 华为经验 . 17 2.3.1. 产品功能定位.

2、18 2.3.2. 版本计划. 19 华为的“狼狈文化”，狼需要不断地流动，哪里有问题他就到哪里，狈是要守夜的。当时华为有500人，9个项目组，在做数据库的时候，发现有4个项目组同时在开发同一个项目，过了半年以后才发现。 1. 产品运作的四大体系 1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 当我做项目管理的时候，华为的总部有2500个研发人员，人力资源部只管人事，它不管研发。所有的研发人员都可以对人力资源部的部长说“你懂个啥啊,”。然后说我要100个人，人力资源部的部长说“怎么要那么多人呢,”，研发人员说“你根本不懂，就给我100个人吧。”后来我发现，如果不在每个部门建一个人力资源部，基本上人力资

3、源部是虚的。当时，华为做了第二个决定，就是把人力资源部改为人事部，真正的各个IT部门的市场、研发、销售建立干部部，专门管理各个部门的人力资源。当时提出了一个数字模型，说第一这个人要懂技术，第二要懂管理，第三还要懂得资源调配，第四还要在公司资力比较老，第五做事在原则性和灵活性之间要更倾向于灵活性一些。当时华为的“灰度管理”，大家都知道。因为在研发人员之间，他脑筋是直的，它叫“黑白管理”，所以当时叫“灰度管理”，就是一个事情没有对错的概念，只有百分之多少的好坏的概念。那时让我做干部部的部长，当时我27岁，管一万人，很可笑的一件事是，我们的员工出现了婚姻问题的时候我去跟他们交流。过了几年，华为出了一

4、个问题，我们98年做出一个规划，要有3万的研发人员，人均30万(研发费用)，后来发现这样做是不行的，请了IBM过来，IBM诊断过后，说:“整个华为只有两条线，一个是销售，一个叫技术研究，缺少中间两条线，市场和产品开发，为什么呢,这个比喻就象一个足球赛，你们的后卫是研发人员做，前方是Sales，这个需要一个好的研发人员把球直接带到前场去射门，好的后卫知道怎么带;差的后卫就一大脚打到前场，前面的销售接不住，所以你们才会做出3万人的规划。这就是因为你们的产品开发和技术开发没有分离。缺少最核心的东西，那就是产品开发没到位。你们不注意做产品，同时你们不知道什么是市场，所以你们缺少这两个体系。”当时我是干

5、部部部长，特别给了我一个经验教训，说销售收入的5%或6%用来研发。当时我们做了个规划，到2005年华为的销售收入才达到500亿。500亿的6%用于研发才30亿，而当时我们预测一下研发人员的工资增长速度是4%-8%，当时华为的研发人员的平均收入是18万，人均成本是24万，收入占成本的60%，这样到2005年，研发人员的平均成本是30万，人均工资是18万-20万，所以要达到人均成本30万，到2005年才1万人。现在就已经计划要3万人了。3万人是什么意思呢,他们(IBM的人)说:“华为公司没有腰，没有产品经理。你们做所有的产品都是一根直线下来，一个项目全部把人拉过去，是项目式的方式，不是产品式的方式

6、。所以能不能建立一个平台，技术人员做核心技术，将共同的技术变成产品平台，然后细分客户群的需求做出产品，这样的产品把他卖到市场上去,这样就形成了一个腰的结构，产品平台是腰，公司所有产品都基于这个产品平台来做，产品开发并不需要技术人员参与，完全是业务人员参与，基于市场的需求就可以了。当时这样一说，我明白了，我们是一个直通通的，做任何项目都是新项目。所以一定要分三个层次，一个是Sales一个是Marketing，一个是产品开发，一个是技术开发。技术开发他们解决所有的技术问题，即形成技术平台;产品开发呢,他就是说把客户的需求带回来以后，在自己的技术平台上搭建产品，他贴近Marketing，把客户的需求

7、带回来，知道要做什么样的产品，这就形成了化为的四套体系。今天我跟大家讲的就是产品经理和这四套体系。 1.2. 技术开发与产品开发的区别 做任何一个产品，过去我们只有研发，SALES。但是一个完整的公司，它应该有四大体系构成，第一个是产品战略，第二层次是需求，第三层是产品开发，第四是技术开发。这里面就有很大的问题了，到底技术开发与产品开发有什么样的不同,到底是技术型的项目经理与产品经理有什么区别,为什么要Marketing,这些问题大家可能都要问。从正常途径来说，首先是产品战略。为什么要产品战略，这是与愿景相关的。我举个例子，当时华为想要成为世界级的通讯公司，这是个愿景。但是我们要做世界级的通讯

8、公司，那要进世界前十名，我们算了一下，大概销售收入要1000亿，才能成为世界性的通讯公司。2008年才可以达到1000亿。2005年就要500亿，但我们后来发现国内的市场容量加起来才400个亿，加起来三年的投入是1920亿，然后华为的其他领域要480亿。所以公司的愿景和使命决定了产品战略必须走国际化。做了国际化以后，我们有国际市场的需求和国内的需求，你必须了解国际的需求，你国际上的竞争对手是什么样的，你要进入国际市场，你要了解需求是什么样的，规则是什么样的，所以要有个Marketing部门，他要把国际的需求带回来。这个时候业务的需求就出现一类人了，把Marketing的需求带回来，在自己的技术

9、平台上，按照概念、计划、开发、变更、发布产品、销售，把这个全流程做出来，根据用户的需求组织资源，把产品开发出来，把它卖出去，这叫产品开发。但是产品开发不能建立在空中楼阁上面，这个时候就有三个问题。第一，核心技术的开发，第二，非核心技术外包，我的主要的目的是对我的产品的成功和财务成功负责任，而不对我的技术创新负责任。这类人就是产品经理。而技术经理他对世界上最先进的技术负责任，这就是产品开发和技术开发的区别。 这套体系如果建立起来以后，公司的技术体系、产品体系、市场体系、销售体系这几个系统建立起来，这个公司就基本上完善了。产品经理就是横贯这几大体系的一个对市场负责的人。 2. 产品管理 那么今天我

10、就跟大家交流几个问题:一个是产品管理体系;一个是公司的发展，到底需要什么样的产品经理,到哪个阶段需要产品经理;第三个是我详细的跟大家讲我在华为做产品经理发生的事情和采取的策略。 2.1. 产品管理体系 2.1.1. 产品开发与技术开发的区别(R和D的区别)首先我们看看很多公司在竞争的环境下面，(必须有产品开发，因为如果没有)你找不到市场的需求在哪里，所以R和D要分开。大家一听到就开就想到是技术开发，但是开发应该是产品包的开发。这个产品包不仅包含技术，更重要的是包括市场的开发、资料的开发、整个产品包的开发，这就是产品经理(要做的)。所以说，技术经理他只对技术的先进性负责，而产品经理要对产品的市场

11、成功负责任。但是产品的市场成功不一定是技术的成功。它有可能是市场的成功，有可能是产品策略的成功，也有可能是包装的成功。所以说，产品经理要把R&D结合起来。技术人员他有一个特别的兴趣爱好，技术人员，第一，他总想实现个人的技术价值，第二，他总是倾向于使用最先进的技术，这是错的，因为最先进的技术一定是最不稳定的，一定是成本最高的技术。所以从这方面来说，R和D一定要分离。R和D分离以后，Research和Design是不一样的，Design可以来自市场，可以来自销售，而Research来自技术。Research很难而Design容易，但是并不能说销售就不能做研发了，销售人员和市场人员可以Design，

12、但他们肯定做不了Research的工作。所以大家要理解Research和Design的区别。这就是说，很多公司，最近我在做咨询的时候，很多公司把技术做出来了，昨天下午我去武汉，一个公司请我，说我们的样品出来了，现在可以做大量销售了。我问了他几个问题，他发现，还差十万八千里。我们中国有一个典型的案例，我们在69年就做出了红旗轿车，当时技术很先进，但是他做的是样品，他没有批量生产的能力，他没有解决工艺，是用手敲出来的。那么在市场化的生产过程中，技术很容易实现，但是你要把样品变成产品，是另一回事。首先是用户的需求，第二是产品的包装，第三是产品的测试，第四是大批量产品的上市。你比如说，昨天我去了一家公

13、司，他问华为的产品上怎么会有个罩子?这个罩子是干什么的?我就跟他说了:华为卖到国际上的产品没有这个罩子，卖到国内的就有这个罩子，这个罩子是做什么的,是防老鼠的，老鼠会钻到设备里把线咬断。他说:“哦，我想半天也没想到。”我说这就是产品化，这就是基于市场的客户需求。后来他说这个电阻是干啥的?我说这个电阻是为了对付经常停电的，是用于过压保护的，他说:“噢，这根技术没关系啊。我说“是啊，跟技术没关系，可是你要是把它做成产品那就有关系了。” 所以大家看，技术跟产品差距太大了。技术跟样品不是产品，差距太大了。产品跟商品差距更大了，商品是用来交换的。前几天我去一家公司，他们把产品的资料给我看，我看了一下，全

14、部是技术参数，我看了半天也没看明白，我说“你怎么全是技术语言呢,你能不能把技术的语言变成产品的语言,把产品的语言变成市场的语言,”我问“你的(产品的)优点是什么”,他们一二三四五给我讲了五条，我说“你这五条讲得很好啊，你为什么不把他写在这,这个应该交给产品经理放在产品里面的。”你要把产品的卖点写出来，写那么细谁知道呢,总是用技术人员的观点(来看待产品)。我这样一讲，大家知道产品经理是干什么的了吗, 那我再来讲一下，研发负责的是核心技术的产品平台，研发加市场与产品线负责的是把这个产品卖出去，把它定价。我跟你们说啊，在座的有做手机的没有,我告诉你们一个例子厦新，他们说:“我们要做一款全世界最先进的

15、手机”于是呢，MP3、照相机、还有最基本的功能全部做，他们每做一个(市场上)就有新的产品出来了，这个手机做了两三年也没做出来。我就说了，你这样好不好，你把你所有的技术都写在那里，然后你告诉我你要卖给谁。就着一句话提醒了他，他说“我要卖给学生”。我说“卖给学生你做一堆功能干啥呀,卖给学生，MP3、短信、照相、音乐这四个功能哪些是学生需要的,”后来以调查，发现学生最需要的是听音乐的功能，其次是发短信，因为学生喜欢上课发短信，而且用拼音输入法比较好，第三是U盘，学生要用它带资料，他们根本不需要照相功能，这个照相功能去掉以后，(手机的售价)只要500块钱，结果这个产品出来以后卖得很好。手机做那么复杂干

16、什么啊,完全是从技术的角度来做的，我说这就是因为你们没有产品经理，没有产品经理你就没有把用户的需求带回来。我用手机，其实别的功能不要，就是接听电话，哪怕只有300块钱。所以从这个角度来说，你能不能基于市场需求来做产品开发，就是你能不能形成产品平台。做到这个，你的公司的组织结构就比较清晰了。所以刚才我们看到，产品开发和技术开发是有区别的。产品开发是把眼光放在顾客的需求上，是把需求用现有的技术，低成本地来实现。产品开发涉及的东西太多了，包括市场、销售全部包括进来了，而技术开发呢,它是一个创造性的过程，着眼于技术上的原理。明白了吗,回去以后是不是要把你的R和D分离, 2.1.2. 国内与国际产品开发

17、的区别 上面我讲了产品开发和技术开发、R和D的区别，下面我们比较一下中国企业的产品开发和国际企业的产品开发。最大的差距在哪里呢, 2.1.2.1. 技术开发 第一个是开发,我们不讲产品设计,因为我们是技术人员在做，所以会出现要做世界上最先进的手机。我要做全世界最好的管理研究平台，这是不可能的，全世界最好的管理研究平台在脑袋里面，还没形成。你只能说现在可以做的是什么东西。所以说产品设计的总要有一个特色，比如说我要为中国设计什么样的产品，我要为女性设计什么样的产品。比如中国的香烟，一做一个产品就是这么多，国外的香烟你看，做得很细，同样一个品牌，有做得很细的，有做得很粗的。做得很细的它会满足那些烟瘾

18、大的、又要保证健康的的。你可能感觉不到，这就是一个细化的产品。在汽车行业更加明显。 你们想想，你们的产品是做给谁的,真正是做给哪些客户群的,如果你不能定位客户群，那么你只能希望销售人员，而销售人员根本搞不懂。就象现在开餐馆一样，我刚才开玩笑说，你们没有产品的概念就象在开餐馆，后面菜园里长了很多菜，就相当于研发，不管谁来了点菜，你都没有菜可点，反正上一桌子菜，说我就这么多。好的销售人员说，我这一桌菜800快钱，差的销售人员说5块钱。为什么呢,他不会根据客户群，把产品细分。当时他们没听懂，我说没听懂我再讲个故事，我是农民出身，我们那里不懂商业的农民，自己种的菜，萝卜，白菜什么都堆在一起，拿到城市卖

19、菜，买菜的人说我要萝卜，农民就说我这就5块钱吧，你都拿去吧。你要萝卜也有啊，你自己挑。那小贩就象个Marketing，他先从农民那里买了，然后分成萝卜是萝卜，白菜是白菜，你要萝卜就给你拿萝卜，要白菜就给你拿白菜。 我做的咨询里面，有一半的公司都回答不出他的产品开发周期是多长，他说我就是不断地再改。没有结尾，不断再改，他的产品的需求规格在不断地变化。而国外好的公司，一旦需求定下来以后，就再也不许改了，你要改可以，那是另一个项目，另一个产品，你这个产品就失败了。现在中国的公司，产品不断在改，就象我咨询过的软件公司一样，不断在打补丁，结果原来的原样找不到了。2.1.2.2. 内容开发 再一个是开发内

20、容，(国内企业)都是技术开发，而国外的开发内容不仅仅是技术开发，而是包括市场、服务、资料等产品包的开发。那么研发过程呢，开发完了，交给生产，然后交给销售，交给销售就把问题全部扔出去了，问题全部交给客户了，客户出了问题找不到人，找到销售说是研发的问题，找到研发说是销售的问题。最后找不到原因总经理开会的时候两边就吵架。“哎呀，你们销售怎么搞的，这个问题都解决不了，请他(客户)吃饭、洗澡不就摆平了吗,”销售就说:“你这个产品这么臭，我澡也洗了还是解决不了啊”这样研发和销售不断地吵来吵去，为什么呢,所以应该分段来开发，如果找到产品经理，产品经理知道怎么来处理。他知道是销售的责任还是研发的责任，请各自的

21、负责人出来。一般国内的产品都是项目经理来负责，国内的项目经理把产品发布出去以后就不管了，把所有的问题都扔出去了。而国外的产品经理是跨部门的，他会组织市场、研发、销售来组建一个团队，象一个小公司一样，由他来调配资源，把这个产品推向市场，产品的成败由产品经理负责。 我们过去开发一个天线，开发了两个多月，交给销售，卖得很好，卖了一段以后出问题了，因为那个天线做得精度特别高，它要装在很高的地方，需要人爬上去安装，在安装的过程中摔死了一个人。这样不行，虽然天线的使用功率很大，但是不安全，服务人员不好做。把服务人员叫过来，问他服务的需求是什么,他说是安全性，还有可维护性。所以一个产品的开发需要各方面的人员

22、合作，否则没法估算产品的规格。国内的很多公司都缺乏产品的系统设计方案。尤其在软件公司，我要他们拿出系统的设计方案，他们给我的都是软件的设计方案，我说这不是系统的方案，你给我软件的需求、培训的需求、服务的需求、实施的需求、交互的需求。我去硬件的公司看，他们给我看软件和硬件的方案，我问他们可靠性怎么保证,你的产品怎么防煤气,怎么防飞虫,怎么防老鼠,怎么防水,都没有。我说你们这不叫整体的方案，你们这叫模块的方案。系统方案是跨部门来做的，是产品经理跨部门来做的，这才叫系统方案。国外对产品的评价就是你这个产品卖了多少钱,市场份额多少,赚了多少钱,赚了钱后多少给研发,在产品开发中建技术平台用了多少钱,因为

23、用了别人的技术要给多少钱。所以绩效考核很简单的问题在国内搞得很复杂。所以这就是国内企业跟国外企业的差别。在座的有哪些是做产品研发的,你觉得你们公司存在这些问题吗,2.1.2.3. 国内公司研发模式 告诉你们公司的研发模式怎么改。国内的公司可以分为几个模式。一是单产品单业务形式，这种公司由一个产品赚了点钱后，就开始想膨胀，要满足所有客户的需求。完了，这种公司要死了，它客户越多死得越快。很小的客户没照顾到，把经理都放在大客户那里了。他分不清楚那些是利润客户，那些是战略客户。什么叫战略客户，什么叫利润客户。一个研发团队的核心任务就是把你的大客户变成利润客户，而不是新增加一堆垃圾客户。这就是研发团队最

24、重要的任务，你们回去好好看一下你们的定单，哪些是大客户，哪些是战略客户，哪些是利润客户，哪些是垃圾客户。既是大客户，又是战略客户的是你们的利润客户，这是打死也要守住的。第二，大客户怎么变成利润客户,所以很多公司这个问题没搞清楚，所以不知道怎么改革。第四阶段是关注利润阶段，如果你做什么都以利润为中心，以财务指标为考核的话，你的产品( 所以中国的企业分为这几个阶段: , 第一是单产品单业务阶段， , 第二是多产品多业务阶段，建立产品平台， , 第三阶段是管理客户，以客户为中心， , 第四阶段是以利润为核心的阶段， , 第五是( 这几个阶段是必经的，你信不信, 第一个阶段:首先没人关注产品需求，我的

25、产品拿出来以后就去卖了，第二是不管你有什么需求，我就一个产品， 第三是没有一个产品平台，就这么一个产品， 第四流程，这种开发周期很长，只关注一个项目，单兵作战，员工主要表现为自律行为，没有规模和标准。项目经理的权利和义务没有挂钩，完全是依赖领导者，所有人的绩效考核都在管理者的脑袋里面。 第二个阶段:有初步的市场管理体系，简单的客户关系管理，系统数据和系统实现开始分离，因为如果不分离你可能要背很重的包袱，这个时候有一些开发要外包出去了，有技术开发和产品平台，有些技术是外面的，核心技术是自己做，然后在平台上实现自己的解决方案，在平台上构建自己的解决方案，然后开始并行开发，也就是市场、销售吵架吵多了

26、，开始配合了。有了初步的发展规划。项目经理的模型开始分离了，有产品项目经理和技术项目经理之分，做产品的项目经理，他要求系统能力比较强，而技术项目经理他要求技术比较深。部门之间有统一的标准，有权力的项目经理开始出现，内部基本运作有序，跨部门的协调增加，部门内部有相应的考核标准，有部门的工作目标，个别领导可以跨部门协调，这是第二阶段，中国的大部分企业都在这个阶段，上不去。 时间关系其他几种就不讲了。 2.1.2.4. 研发模式导致产品经理要求差异 在每一个阶段对产品经理的要求是不一样的。 在第一阶段的时候主要在产品的销售，这个时候产品经理就要管理整个公司的研发、生产、销售，就像IBM在华为说的一样

27、，“华为最大的产品经理就是你自己”这就是说，要把各个产品经理变成小老板，这样才能以产品为中心，其他职能部门都向产品经理要钱，一个公司又四五个产品经理的话，你这个公司就很健康。产品经理就是小老板，分担公司总裁的责任，财务和人力共享。到第二个阶段的时候，就需要跨部门的产品经理了。针对一个产品，研发有一个头，销售有一个头，服务有一个头，这三个头合起来在一起开会，形成产品经理，因为这三个人开会必须有一个老板在，老板不在这个会开不起来，还是老大当产品经理，产品经理是产品的责任人。整个项目的预算是产品经理管的，其他部门的人想拿奖金，找产品经理，干活。产品经理问需要多少人，有资源经理来管，说要5个人，做10

28、个月，那就是50个人*月。那资源经理就向产品经理要50个人*月的钱，你把任务给我做就是了。就相当于公司内的外包，他建立一个平台，每个产品经理要做什么都向他要求，他就可以说:“这样吧，你们把钱给我，我就给你做”。这样他也赚钱了，这个利润不是外部利润，是内部核算。以前在华为设计部，大家都知道，每一个模块都需要找设计部。当时我们做数据库的时候，第一个资源经理就喜欢资源外包，谁找他要人，他就说你拿去。后来发现受不了了，需要的人太多，要2000人，后来凡是有人向他要人，他就开始核算了。比如你要10个人，干一年，那么一个人月5万，你把钱给我，把任务给我，我人不给你，但是任务按时给你做完。结果资源经理把任务

29、都包下来后发现，他只需要6个人就够了。但是钱他已经收了。所以这就是利润核算，产品经理和资源经理就是这么出来的。所以一个产品做大以后，它就要变成独立分出来的事业部，独立分出来的事业部就形成了产品平台，一个公司的核心竞争力是不断关注新型的产品经理，这样才能做强做大。 所以大家看到不同的公司对产品经理的要求是不一样的。华为做得这么好，就是因为这点作得好。至于你们怎么改，产品管理不是一夜之间就能完成的。做产品经理最重要的就是对、快、低。什么叫对,就是基于市场需求;什么叫快,就是什么叫低,就是形成产品平台。这些一个都不能少。产品经理只对总经理负责。如果产品经理不管预算，不掌握资源，那你要是去哪个部门都要

30、求人家。2.2. 产品经理的责任和社会模型 这节课我们来了解一下产品经理到底要做什么事情以及他需要什么样的社会模型。 2.2.1. 建立产品经理的诱因 这个时候我先讲一下98年我做干部部(时候的事)。做了干部部以后，公司出了几个问题，是什么问题呢,在98年，华为有一个很著名的咨询项目，叫ITD，花了5亿，请IBM来做产品管理的咨询。为什么请他们来,其实就是上面几个原因。当时我们很难对市场需求作快速反应，92年到95年基本上是我们教会客户怎么做，客户是傻瓜，我们说啥他就说啥。95年到98年，客户跟我们的水平是一样的，那时候我们就需要交流了。但是98年以后我们发现客户能教会我们怎么做了，我们还听不懂，这就麻烦了。 第一，很难对市场需求做出快速反应。现在的很多公司，尤其是信息化的公司，基本上处在这个阶段。先是我们教会客户怎么做，然后跟客户讨论怎么做，最后客户说你这个产品做的太落后了。所以我们当时说自己很难对市场需求做出快速反应。 第二个是，我们没有把项目进行分类，很小的项目，很小的客户，我们投入了很多的研发人员去做，很重要的客户却没人去做，但是我们一个县的电信局，我们都派人去做，但是中国移动(当时中国移动很小)，却没有把它当作战略客户。 第三是销售和