信息系统项目管理师九大项目管理知识点整合K12教育文档.docx

1、信息系统项目管理师九大项目管理知识点整合K12教育文档一、信息系统项目管理师九大项目管理知识点整合(word版可编辑修改)二、三、 四、编辑整理：五、六、七、八、九、尊敬的读者朋友们：十、这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（信息系统项目管理师九大项目管理知识点整合(word版可编辑修改)）的内容能够给您的工作和学习带来便利。同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。十一、本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快 业绩进步，以下

2、为信息系统项目管理师九大项目管理知识点整合(word版可编辑修改)的全部内容。十二、十三、1、制订项目章程输入工具与技术输出1、合同:来自客户的采购组织2、工作说明书(SOW）:对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求.对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到3、环境的和组织的因素4、组织过程资产.1、项目选择方法收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）;数据模型；决策模型、2、项目管理方法：帮助项目管理团队有效地制定项目章程3、项目管理信息系统(PMIS）4、专家判断项目章程2、项目范围说明书输入工具与技术输出1、项目章程2、工作说明书（SOW）3、环境与组织因素4、

3、组织过程资产1、项目管理方法论。2、项目管理信息系统(PMIS）。3、专家判断制定出范围说明书3、制订项目管理计划输入工具与技术输出项目范围说明书(初步)项目管理过程环境和组织因素组织过程资产项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS)专家判断项目管理计划4、指导和管理项目实施输入工具与技术输出1、项目管理计划2、已批准的纠正措施3、已批准的预防措施4、已批准的变更申请5、已批准的缺陷修复6、确认缺陷修复7、管理收尾规程1、项目管理方法论2、项目管理信息系统(PMIS）1、可交付物2、申请的变更3、已实施的变更申请4、已实施的纠正措施5、已实施的预防行动6、已实施的缺陷修复7、工作绩效信息5、

4、监督和控制项目工作.输入工具与技术输出1、项目管理计划2、工作绩效信息3、被拒绝的变更需求1、项目管理方法论2、项目管理信息系统(PMIS）3、挣值管理4、专家判断1、建议的纠正措施2、建议的预防措施3、预测4、建议的缺陷修复5、变更申请 6、整体变更控制输入工具与技术输出1、项目管理计划2、申请的变更3、工作绩效信息4、建议的预防措施5、建议的纠正措施6、建议的缺陷修复7、可交付物1、项目管理方法论2、项目管理信息系统（PMIS）3、专家判断1、已批准的变更申请2、被拒绝的变更申请3、项目管理计划更新4、项目范围说明书更新5、已批准的纠正措施6、已批准的预防措施7、已批准的缺陷修复8、可交付

5、物 7、项目收尾输入工具与技术输出1、项目管理计划2、合同文件3、企业环境因素4、组织过程资产5、工作绩效信息6、可交付物1、项目管理方法论。2、项目管理信息系统（PMIS）3、专家判断1、管理收尾规程2、合同收尾规程3、最终产品、服务或成果和项目结果4、组织过程资产(已更新）十四、项目整体管理1、制订项目章程；2、制订项目范围说明书(初步）;3、制订项目管理计划;4、指导和管理项目实施;5、监督和控制项目工作；6整体变更控制；7、项目收尾十五、项目范围管理1、范围计划；2、范围定义;3、工作分解结构;4、范围确认；5、范围控制；1、范围计划范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基

6、础,这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等.作为范围计划过程的输出,项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目章程4、项目范围说明书（初步）5、项目管理计划1、专家判断2、模板、表格和标准范围管理计划2、范围定义范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界.输入工具与技术输出1、组织过程资产2、项目章程3、项目范围说明书(初步)4、项目范围管理计划5、批准的变更申请1、产品分析2、可选方案识别3、专家判断法4、项目干系人分析1、项目范围说明书（详细

7、）2、变更请求3、项目管理计划（更新）3、创建工作分解结构工作分解结构（WBS)是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。输入工具与技术输出1、组织过程资产2、项目范围说明书3、项目范围管理计划4、批准的变更申请1、WBS模板2、分解技术1、范围说明书2、WBS 和WBS 字典3、范围基线4、项目管理计划（更新)5、变更申请4、范围确认输入工具与技术输出1、项目范围说明书项目范围管理计划2、WBS 和WBS 字典3、项目范围管理计划4、可交付物检查1、已接受的交付物2、变更申请3推荐的

8、纠正措施5、范围控制输入工具与技术输出1、范围说明书2、范围管理计划3、WBS 和WBS 字典4、绩效报告5、工作绩效信息6、批准的变更需求7、工作绩效信息1、变更控制系统2、偏差分析3、重新规划4、配置管理系统1、范围说明（新）2、WBS 和WBS 字典（更新)3、范围基线更新4、变更申请5、建议的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、项目管理计划（更新）十六、项目时间管理1、活动定义;2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估算；5、制订进度计划;6、进度控制；1、活动定义为得到工作分解结构（WBS)中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义输入工具与

9、技术输出1、企业环境因素2、组织的过程资产3、项目范围说明书4、WBS、WBS字典5、项目管理计划1、分解2、模板 3、滚动式规划 4、专家判断5、规划组成部分1、项目活动清单 2、活动清单属性 3、里程碑清单4、发起的变更 2、活动排序活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系,形成文档。输入工具与技术输出1、活动清单，即在活动定义过程所得的结果 2、活动清单属性 3、项目范围说明书 4、里程碑清单5、批准的变更请求1、前导图法2、箭线图法 3、进度计划网络模板 4、确定依赖关系5、提前、滞后1、项目计划网络图2、项目活动清单 3、活动清单属性 4、发起的变更 3、活动资源估算 输入工

10、具与技术输出1、企业环境因素2、组织的过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可用性6、项目管理计划1、专家判断法 2、替换方案确定 3、公开的估算数据 4、估算软件 5、自下而上的估算 1、活动资源需求 2、更新过的活动属性3、资源分解结构(RBS）4、更新的资源日历5、变更请求4、活动历时估算输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织的过程资产3、项目范围说明书4、活动清单5、活动清单属性6、活动资源需求7、资源日历8、项目管理计划1、专家判断 2、类比估算法 3、参数式估计4、历时的三点估算5、预留时间1、活动历时估算结果 2、活动清单、属性（更新）5、制订进度计划输入工具与技术输出1、

11、组织的过程资产2、项目范围说明书3、活动清单、活动属性4、项目进度网络图5、活动资源要求6、资源日历7、活动历时估算8、项目管理计划 1、进度网络分析2、关键路径法3、进度压缩4、假设情景分析5、资源平衡6、关键链7、项目管理软件8、所采用的日历9、超前和滞后10、速度模型1、项目进度计划（进度网络图、甘特图、里程碑图）2、速度模型数据3、进度基准4、资源需求更新5、活动属性更新6、项目日历更新7、请求的变更8、项目管理计划更新6、进度控制输入工具与技术输出1、项目进度计划 2、进度基准3、绩效报告4、已批准的变更需求 1、进展报告2、进度更新控制系统3、绩效测量4、项目管理软件5、偏差分析6

12、、计划比较甘特图1、速度模型数据更新2、进度基准更新3、绩效衡量4、变更需求5、建议的纠正措施6、组织过程资产7、活动清单、属性8、项目管理计划十七、项目成本管理1、成本估算;2、成本预算；3、成本控制;1、成本估算输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、WBS、WBS字典5、项目管理计划(进度管理计划、员工管理计划、风险事件）1、类比估算法(自上而下法）2、确定资源费率3、自下而上成本估算（工料清单法）4、项目管理软件5、卖方投标分析6、准备金分析7、质量成本1、项目成本估算结果2、相关支持性细节文件和结果3、请求的变更4、成本管理计划更新2、成本预算输入工具

13、与技术输出1、目范围说明书2、WBS、WBS字典3、活动成本估算4、动成本估算的支持性细节5、项目进度计划1、成本总计2、管理储备3、参数模型4、支出的合理法原则1、成本基准计划 2、项目资金需求 3、项目管理计划(更新)4、请求的变更3、成本控制输入工具与技术输出1、成本基准2、项目资金需求3、成本绩效报告4、工作绩效报告5、批准的变更申请6、项目管理计划1、成本变更控制系统2、绩效测量3、预测技术4、项目绩效评估（偏差、趋势、挣值分析）5、项目管理软件6、偏差管理1、成本估算2、成本基线更新3、预测完工4、绩效衡量5、请求的变更6、建议纠正措施7、组织过程资产（新）8、项目管理计划（新)四

14、个关键值:PV（计划值）:成本估算部分的总价值;AC（实际成本)：在规定时间内,完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。ETC（剩余工作的成本估算) ETC=总的PV 已完成的EV； ETC=剩余工作的PVCPI最常用的尺度：CV(成本偏差）： CV = EV AC CV 0（成本节省） CV0（成本超支）SV（进度偏差）： SV = EV PV SV0（超过进度） SV1。0（进度超前）SPI1.0（进度滞后）十八、项目质量管理1、质量规划;2、质量保证；3、质量控制；1、质量规划输入工具与技术输出1、项目章程 2、项目管理计划 3、项目范围说

15、明书 (用来定义项目干系人需求，阈值和接受标准） 4、组织过程资产 5、环境何组织因素1、成本/效益分析 2、基准分析3、实验设计4、质量成本1、质量管理计划2、质量度量指标 3、质量检查单 4、过程改进计划5、项目管理计划（更新） 2、质量保证输入工具与技术输出1、质量管理计划 2、质量度量标准 （清晰的规划说明和完善的标准) 3、过程改进计划 4、工作绩效信息 5、变更请求 6、质量控制测量 1、质量计划工具和技术（成本/效益分析、基准分析、实验设计、质量成本）2、质量审计3、过程分析 4、质量控制工具和技术（检查、控制图、帕累托图、统计抽样、流程图、趋势分析） 5、基准分析 1、请求的变

16、更 2、建议的纠正措施 3、组织过程资产（更新) 4、项目管理计划（更新）3、质量控制输入工具与技术输出1、质量管理计划 2、质度量标准 3、质量检查表 4、组织过程资产 5、工作绩效信息 6、已批准的变更请求 7、产品、服务和结果1、检查2、控制图3、帕累托图4、抽样统计5、流程图(鱼刺图)6、趋势分析7、缺陷修复审查1、建议的纠正措施 2、建议的预防措施3、请求的变更 4、建议的缺陷修复5、已确认的缺陷修复6、项目管理计划(更新) 7、质量控制质度量 8、组织过程资产（更新）预防（把错误排除在过程之外)和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样(按量度合格度的

17、连续尺度衡量所得结果）. 特殊原因（异常事件)和随机原因（正常过程偏差)。 许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限(如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。十九、人力资源管理1、人力资源计划编制;2、组建项目团队；3、项目团队建设；4、管理项目团队1、人力资源计划编制输入工具与技术输出1、活动资源估计2、环境和组织因素3、项目管理计划1、组织结构图和职位描述2、人力资源模板3、人际网络4、组织理论1、角色和职责2、项目的组织结构图3、人员配备管理计划2、组建项目团队输入工具与技术输出1、角色和职责2、项目的组织结构图3、人员配备管理计划4

18、、环境的和组织因素5、组织过程资产1、事先分派2、谈判3、采购4、虚拟团队1、项目人员分配2、资源日历3、人员配备管理计划（已更新）4、资源可用性3、项目团队建设输入工具与技术输出1、项目人员分配 2、人员配备管理计划1、一般管理技能 2、培训 3、团队建设活动4、基本原则5、同地办公（集中）5、认可和奖励团队绩效评估（提高人个技能；提高团队能力；较低的员工流动率）4、管理项目团队输入工具与技术输出1、项目人员分配2、角色和职责3、项目的组织结构图4、人员配备管理计划5、绩效报告6、组织过程资产1、观察和对话2、项目绩效评估3、冲突管理(问题解决、妥协、求同存异、撤退、强迫）4、问题日志1、人

19、员配备管理计划（更新)2、变更请求3、组织过程资产（更新）二十、项目沟通管理1、沟通计划编制；2、信息分发；3、绩效报告；4、项目干系人管理1、沟通计划编制输入工具与技术输出1、组织过程资产 2、项目章程 3、项目管理计划 4、项目范围说明书) 1、项目干系人分析 2、沟通需求分析3、沟通技术 1、沟通管理计划2、信息分发输入工具与技术输出1、工作绩效信息 2、沟通管理计划1、沟通技术(正式沟通、非正式沟通） 2、信息收集和检索系统3、信息分发方法4、取得的经验教训1、更新的项目管理计划 2、组织过程资产3、绩效报告（状态、进展报告）输入工具与技术输出1、工作绩效信息 2、项目管理计划3、预测

20、 4、已批准的变更请求 5、可交付物1、信息表示工具 2、绩效信息收集和编辑 3、状态评审会议1、绩效报告 2、预测 3、需求变更 4、更新的项目管理计划 5、建议的纠正措施 6、组织过程资产 4、项目干系人管理输入工具与技术输出1、项目管理计划 2、沟通管理计划 3、组织过程资产1、沟通方法2、问题日志1、问题解决2、更新的项目沟通管理计划3、组织过程资产团队内沟通 1、事前准备 2、确认需求 3、阐述观点 4、处理异议 5、达成协议 6、共同实施 把握项目沟通基本原则 1、沟通内外有别 2、非正式沟通有利于关系融洽 3、采用对方能接受的沟通风格 4、沟通升级原则（和对方沟通； 和对方上级沟

21、通;和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通) 冲突的化解与处理(查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则） 冲突的管理与防范(1、 亲自解决争端； 2、 鼓励坦率的情感表达； 3、 确立准则、职务示范和劝导；4、 利用冲突的意识； 5 抑制和控制潜在冲突 ）二十一、项目风险管理1、风险管理计划编制；2、风险识别；3、定性风险分析；4、定量风险分析；5、风险应对计划编制；6、风险监控与跟踪1、风险管理计划编制输入工具与技术输出1、项目章程 2、项目范围说明书 3、项目管理计划4、组织过程资产5、环境和组织因素计划会1、方法论2、角色和职责3、预算 4、制订时间表5、风险类

22、别6、风险概率和影响力的定义7、概率及影响矩阵 8、已修订的项目干系人对风险的容忍度9、报告的格式10、跟踪2、风险识别输入工具与技术输出1、项目章程2、项目范围说明书 3、项目管理计划4、组织过程资产5、环境及组织因素1、文档评审2、信息收集技术3、检查表4、假设分析5、图解技术1、风险记录2、项目管理计划3、定性风险分析输入工具与技术输出1、项目管理计划 （包括风险管理计划、风险记录) 2、组织过程资产3、工作绩效信息 4、项目范围说明1、风险概率及影响评估；2、概率影响矩阵 3、风险数据质量评估4、风险种类 5、风险紧急度评估 1、风险记录（新）4、定量风险分析输入工具与技术输出1、项目

23、管理计划 2、组织过程资产 3、风险记录 1、数据收集和表示技术 :(1）访谈；（2）概率分布；(3)专家判断 2、定量风险分析和建模技术 ：(1）灵敏度分析;（2）期望货币价值分析（EMV）；（3）决策树分析；(4）建模和仿真 1、更新的风险记录 2、项目可能性分析 3、实现成本和进度目标的可能性 4、已量化风险优先级列表 5、定量风险分析结果中的趋势 5、风险应对计划编制输入工具与技术输出1、风险管理计划2、风险记录 1、负面风险（威胁）的应对策略(避免、转移、减轻)2、正面风险（机会)的应对策略（开拓、分享、强大）3、同时适用威胁和机会的应对策略4、应急响应策略1、风险记录（新）2、风险

24、相关合同协议6、风险监控、跟踪在项目的整个生命期内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性. 输入工具与技术输出1、项目管理计划2、工作绩效信息3、批准的变更请求1、风险评估2、风险审计与定期的风险评估3、差异和趋势分析4、技术的绩效评估5、预留管理1、纠正措施2、变更申请3、风险记录（新）4、组织过程资产二十二、项目采购管理1、采购计划编制；2、编制合同；3、招标；4、供方选择;5、合同管理；6、合同收尾1、采购计划编制输入工具与技术输出1、项目章程2、项目范围说明书3、项目管理计划4、工作分解结构和字典5、环境因素和组织因素6、组织过程资产7、风险记录 1、

25、自制/外购分析2、专家判断 3、合同类型1、采购管理计划2、工作说明书（SOW） 3、自制/外购决定4、项目管理计划（新)2、编制合同输入工具与技术输出1、采购管理计划2、工作说明书（SOW） 3、项目管理计划4、自制/外购决定1、标准表格 2、专家判断 1、采购文档2、评估标准3、工作说明书(新）3、招标输入工具与技术输出1、采购文档2、组织过程资产1、投标人会议2、广告1、合同卖方清单2、采购文件包3、建议书4、供方选择输入工具与技术输出1、建议书2、评估标准3、组织过程资产 4、风险数据库5、风险相关的合同协议 6、合格卖方清单7、采购文件包 1、加权系统2、独立核算3、筛选系统4、合同谈判1、选择的供方2、合同3、合同管理计划4、资源可用性5、合同管理输入工具与技术输出1、合同 2、绩效报告 3、已批准的变更申请 4、工作绩效信息 5、选择供方1、合同变更控制系统 2、买方主持的绩效评审 3、检查和审计 4、绩效报告 5、支付系统 6、索赔管理 7、记录管理系统1、组织过程资产（更新） 2、信函3、支付进度和请求4、卖方绩效评估文件5、请求的变更 6、建议的纠正措施 7、合同文件 6、合同收尾输入工具与技术输出1、合同文件 2、合同收尾过程1、过程审计 2、记录管理系统1、合同文件（管理收尾） 2、正式验收和收尾 3、经验教训