供应链管理课程设计报告.docx

1、供应链管理课程设计报告供应链管理课程设计专 业 班 级： 学 号： 指 导 老 师： 团 队 名 称： 成 员 姓 名： 管理学院2017 年 X月 XX日一、生产物流实验分析报告1、小组介绍小组名称：X X X小组组长姓名：XXX组员姓名： 生产产品：花篮第1次实验分组：（按工位分布排序）工序1：底、心、撑 工序2：边 工序3：大小提手 工序4：质检 工序5：出库管理 工序6：入库管理 第2次实验分组：（按工位分布排序）工序1：心、底 工序2：撑 工序3：边 工序4：提手 工序5：质检及传送员 工序6：出库管理 工序7：入库管理 2、实验过程内容2.1、第一次实验根据使用雪花片制作产品的不同

2、工序的繁杂程度，我们做出了以上生产人员分配，并将剩余人员分配至“质检”、“出库管理”、“入库管理”等岗位。首先，我们采取了播种式原材料出库方法，将三种产品原材料同时分拣，全部分拣完成之后再出库，再由生产线生产产品，通过质检后入库。从观察原材料出库及生产线运作，我们发现了如下几个问题：1.播种式原材料出库使得材料出库前出库人员十分忙碌，耗费大量时间，且由于原材料未到位，生产线人员处于怠工状态，材料出库后又反之。2. “底、心、撑”的生产人员的制作速度要大于插边的人员，使得半成品积压，但熟练之后可以做到不积压3.制作提手的复杂程度超出了我们的预计，此环节人员安排过少，导致大量半成品积压。4.中途调

3、整了原材料出库方式，改为按照产品需要出库，但领料单未改变，仓库未做好相应备注，导致几种原材料后期缺货。实验1从下达领料单到原材料出库总用时19分钟，完工总用时1小时15分钟。2.2第二次实验根据第一次试验发现的问题，我们对第二次的分组进行了调整。为使生产线和仓库同时处于运作状态，在第2次实验的原材料出库我们采用了摘果式。首先我们按照一个产品所需原材料进行出库，但出库速度远低于生产速度，导致生产线效率下降。因此我们暂停调整，在非入库时间，入库管理员帮助出库管理员出库，且由原来按照一个产品所需出库调整为按照5个产品所需材料出库。问题：1.原材料出库数量错误，粉色原材料短缺，绿色原材料多余。2.质检

4、员及入库员没有控制好数量，第一个产品制造数量超出订单量。第2次实验总用时33分钟。3、实验结果分析第一次实验从下达领料单到原材料出库总用时19分钟，完工总用时1小时15分钟。第2次实验总用时33分钟。第一次实验时经验不足，思考过于理想化，出现了许多问题，导致完成时间过长；第二次实验，我们吸取了第一次的经验教训，更改了人员分配和原材料出库方式，使得完成时间缩短，但仍旧存在问题。根据两次实验所出现的问题，我们做大的不足还是出现在领料单上，我们没有整体的安排好原材料出库的方式方法，导致整体时间加长及材料短缺或冗余。 但是在生产过程中，我们不断地改进优化，生产线的流动性有了很大的提高，速度加快，各个环

5、节之间配合默契，最终较好地完成了此次实验。我在此次实验中担任“底、心、（撑）”的生产人员，工作较繁杂，但相较于其他工作还算简单，出现问题较少。此次实验让我们熟悉了各个生产环节，并进行了具体操作，使得学到的知识不再局限于理论水平，收获很大。二、“啤酒游戏”实验分析报告1、小组介绍小组名称：X X X小组组长姓名：XXX组员姓名：实验角色分配角色成员分配最终消费者零售商批发商分销商生产商生产商生产布局：1、身前摆放四个盒子，从左到右分别贴上“当前库存”、“生产阶段”、“当前计划生产量”、“新生产的啤酒”的标签2、供应链初始状态（第0周）：在“当前计划生产量”、“生产阶段”两个盒子中分别放入四个产品

6、，“当前库存”中放入十二个产品，剩余产品放入“新生产的啤酒”盒子中，表示供货量。3、生产商给分销商的供货期为四周（订单响应时间为两周，送货时间为两周）。产品制造周期为两周。2、实验过程内容2.1方案设计1、啤酒游戏的供应链只涉及一种商品：啤酒；2、共有五个供应链节点：最终消费者、零售商、批发商、分销商、生产商；3、决策问题：各决策主体基于实现自身利益最大化的目标来确定自身每周的订购量；4、供应链为直线型供应链，商品与订单仅仅在相邻的两个节点之间传递，不能跨节点；5、原材料供应无限制，生产商生产能力无限制，各节点的库存量无限制；6、时间单位：周，每周发一次订单；7、订货、发货与收货均在期初进行，

7、本期收到的货能够用于本期销售；8、供货期（提前期）：零售商消费者：0周 批发商零售商：4周（订单响应周期2周，送货时间2周） 分销商批发商：4周（同上） 生产商分销商：4周（同上） 生产商制造周期：2周9、除了下游节点向相邻上游节点传递订单信息之外，供应链节点之间信息隔绝。2.2生产商流程运作第一周：入库：把“生产阶段”中的全部产品移至“当前库存”中；收订单：取出分销商“订单延迟”中的订单，基于订单量，预测、给出当期生产量，并记录；发货：把“当前库存”中的产品按订单量移至分销商“运输延迟“中，若缺货，则将现有货物发出，记录本期缺货量，并在库存允许时补发；下计划：把“当前计划生产量”中的全部产品

8、移至“生产阶段”中，并从备用产品中取出当期计划生产量的产品数，放入“当期计划生产量”；第二周：等老师发出第二周操作指令后，按上述步骤，继续操作流程。结束之后，描绘“库存缺货”折线图、“预测需求量（订单）”折线图。2.3出现问题1、未明确生产商所需盒子，多余放置了“当期运量”、“运输延迟”等盒子2、记录数据时，多余设置了“运输延迟”、“当期运量”列，导致数据记录繁杂，出现错误3、忽略了订单延迟和运输延迟，直接跟据订单生产产品，导致经常缺货4、零售商从“运输延迟”中取得商品时未延迟两周，导致前几次实验数据失效3、实验结果分析3.1图表生产商经销商批发商零售商从以上图表可看出从消费者到制造商这一过程

9、中需求的变异程度不断放大，牛鞭效应明显。3.2思考（1）什么是牛鞭效应？它是怎么产生的？“牛鞭效应”是指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大 作用在图形上很像一个甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。 产生原因：在实验中除了下游节点向相邻上游节点传递订单信息之外，供应链节点之间信息隔绝，使得需求信息不能实现共享、信息透明度不够，这是产生牛鞭效应的最主要原因。同理在现实经济生活中产生牛鞭效应是因为供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，无法有效地实现信

10、息的共享，从而使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。但是经济生活中导致牛鞭效应的原因不仅于此，它更加多元化（需求预测修正、价格波动、订货批量、环境变异、短缺博弈、库存失衡、缺少协作、提前期）。（2）游戏过程中你是怎样进行需求预测的？有什么值得改进的地方吗？你认为预测水平的提高有助于降低牛鞭效应吗？首先由于原始库存是已知的，因此刚开始我们根据库存和订单进行需求预测，根据需求发货，及时计划生产，补充库存。后来我们在第一次保持库存的策略基础上进行改进，根据消费者的实际消费区间（1-10）和订单的变化进行需求预测，并实行降低库存策略，当库存降到一定数量后再采取少批量生产策略，将库存

11、维持在一个自认为合适的库存水平，若接近本期期末，在满足市场需求的情况下，特别是在最后四周里，不计划再生产，而只要在满足市场需求的情况下保持低库存水平。根据几次实验情况比较，我认为预测水平的提高有利于降低牛鞭效应。（3）造成订单剧烈波动的原因是什么？如何解决或者缓解这种现象？原因：1、市场信息没有有效地传递与共享，由于各节点间信息是隔绝的，所以不能准确地把握市场需求量。2、出现库存缺货现象，在游戏中我们发现，当库存量急剧下降甚至出现缺货时，会不断加大订货量，以弥补存货和供应量，这将造成每一节点的订单都剧烈波动。3、消费市场中的需求不确定，在消费市场中，往往会有许多不确定性因素的存在，如价格折扣、

12、数量折扣，或者由于经济环境突变造成人们的预期不确定，致使零售商在市场需求变动期采购订货量大于实际需求量，从而引起订单剧烈波动。措施：1、减少不确定性。加强供应链协调，实现信息集成共享，使各结点企业都能依据当期实际需求进行生产或订货。2、减小变动性。在面对市场中的不确定因素时，应准确把握好每一期的订单量。作为生产商，应该提高需求预测水平，规划好生产量，以免在订单急剧上升时出现缺货现象。（4）造成库存（缺货）剧烈波动的原因是什么？如何解决或者缓解这种现象？原因：1、需求订单突然急剧上升，由于经销商的订单急剧变化，导致生产商不能及时供应其所需量，从而面临严重的缺货现象。2、订单时间的限制，由于订单响

13、应期2周，运输延迟2周，导致不能及时收到当前订单，不能及时供货，所以造成了库存缺货剧烈波动。3、在经销商需求量减少时，生产商没有充分考虑订单急剧的情况，所以计划生产量仍较高。措施：1、缩短订单延迟时间，由于存在订货发货时间延迟，不能马上得到应有需求量，若缩短订单延迟时间，也将缩短缺货时间，或是能够及时向零售商供货。2、改变逐级订货方式，由于商品订单仅仅在相邻两个节点之间传递，不能跨节点，给库存带来了更多的压力，为减少此类现象，应形成一个网状的供应链，弥补直线式的缺陷，形成多渠道获取方式，在批发商库存不足时，零售商也可直接向分销商获取货源，从而缓解库存缺货剧烈波动现象。3、提高预测的精确度，这需

14、要考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等因素，和供应链各节点保持良好的沟通，及时获得这些数据，采取上下游间分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，来提高预测的准确性。3.3实践体会在游戏中，由于除了下游节点向相邻上游节点传递订单信息之外，供应链节点之间信息隔绝，造成信息不对称。扮演生产商的我们所能接触到的信息只有从经销商手中延迟了两周的订单，并以此作为参照预测需求水平，计划生产。由于预先了解了在实验中会产生缺货、积货现象（实际是牛鞭效应）。因此，就生产商而言，在信息不对称的情况下，需要根据消费者的实际消费区间（1-10）和订单的变化进行需求预测。当市场需求发生变化的时候，尤其是在游戏中期市场需求突然开始增加的时候，生产商会选择多生产以备库存，尽量避免出现缺货。后期则实行降低库存策略，当库存降到一定数量后再采取少批量生产策略，将库存维持在一个自认为合适的库存水平。在游戏结束后，与其他节点交流发现，由于信息不对称，各环节相互隔离，导致各节点只能从自身利益出发，保证自身的利润最大化，因此会出现订单数量骤升或骤减的现象，这样剧烈的动荡，势必使整个系统处于不良的运作状态。因此供应链节点之间必须信息共享、高度协作，才能整体上保证整个供应链的良好运作和利润的最大化。