策略销售沙盘模拟报告.docx

1、策略销售沙盘模拟报告策略销售沙盘课程实验报告专业：工商管理专业班级：2班姓名：廖梦如学号：1115060232指导老师：易秋平、实验名称：策略销售沙盘课程实验报告2.实验目的1、 了解策略销售分析评估与培训管理信息系统 （SCR）的基本 使用方法以及功能。2、 区别于销售技巧课程，策略销售侧重于销售的 庙算”，指导 策略分析与作战计划。3、 知己知彼，谋定而动，共同感知行动前计划的重要性。4、 为团队建立共同的销售认知，形成团队统一的销售语言。5、 小组模拟策略销售，熟悉分析评估过程，提高理论联系实 际的能力。3.实验内容1、 在策略销售分析评估与培训管理信息系统 （SCR）上模拟公 司策略销

2、售分析评估以及培训管理过程。2、 通过Myco公司装修项目的生动案例沙盘实战演练，让学员 亲身感受到复杂销售的精髓，掌握销售中识局、拆局和布局的策略 制定。4.实验过程1、分组设置每组有最多不超过6个人，我们组开始是5个人，后来由于电脑 原因我们五名女汉子组合加入三位男生成为为 8人小组，是数量最多 的一组。当然数量多有其优势，大家会有更多的想法，更多的意 见。由此在一开始进行分析时因为意见太多出现一些问题 ，但我们 组在填数据时通过民主投票举手的方式即 少数服从多数”进行了裁决。在我们组中，我们没有明确的分工，按照老师的指导要求，每 个人按照自己的想法将每个阶段写在纸上 ，再大家一起讨论，选

3、择最优的方法。因此大家对每一个阶段每一个角色都提出了自己的看 法。2、情景角色策略销售管理情景角色用于定义策略销售中使用的各种角色信息。Myco公司是一家跨国公司的中国子公司，去年公司经营状况很 好。听说今年该公司办公区需要续租，现在的办公环境多年未整 修，打算借机重新装修一下。还听说总部划拨了一百万专项。A公司 以设计见长，拥有国外一流的装饰设计团队，一直走高端路线，报 价不菲，曾经与Myco公司有过合作。B公司以施工质量和组织严密 见长，参与过很多重大装修工程的施工。我们小组代表的是B公司。Myco公司主要人员：市场部经理Helen，销售部经理David， 行政部经理Marry，财务部经理

4、Bob，总裁助理Sim on ,中国区总裁 Tom3、Scr情景定义策略销售管理SCR情景定义用于设置策略销售中的不同代码公司在不同阶段的反馈状态和分值。第一阶段：为清楚显示结果如下表所示姓名及职务角色反馈程度现阶段参与度Helen市场部经理UBG+2高David销售部经理UBT+ 1高Bob财务部经理TBEK-2中Simon总裁助理TBMarry行政部经理TBG+1高目标状态姓名及职务反馈程度Helen市场部经理G+4David销售部经理G+2Bob财务部经理EK-1Simon总裁助理Tom中国区总裁Marry行政部经理G+2行动计划与资源是否内线行动顺序行动类型动用资源否行政部Marry1

5、需求调研客户经理是市场部Helen需求调研客户经理否销售部David需求调研客户经理否财务部Bob需求调研客户经理1、 分析角色：UB为关键使用单位，TB为关键把关者，情景中可以 明显看出财务部为把关者，而行政部由于想要有所作为，可以判断 她也是TB。其它为UB,关键使用单位。2、 反馈分析：(1)市场部Helen认为现在的装修不能体现跨国公司的形象，期待能有更优美时尚的办公环境。如表说明她是希望变得更好所以这一阶 段她的态度为G。对A和B公司的支持度都为 +2 ”。希望的目标状态为G,程度有所增加+4.(2)销售部David觉得现在的装修很陈旧，几次带客户来公司都觉得 很没面子，说明他现在遇

6、到了麻烦要解决所以为 T,支持度为+1。 目标反馈G，程度+2.(3)财务总监Bob觉得现在的装修也还可以，没有必要在这方面花太 多预算。反映出他觉得现在挺好的不需要改变。所以为EK程度-2. 我们队他的期望仍是EK,程度-1.目标反馈希望仍保持EK,程度-1.(4)行政部Marry觉得正好借此机会扩大公司面积 ，重新规划一下办 公空间。同时，Marry刚刚升任行政经理不久，希望有所作为。所以 Marry为G,程度为+1.目标反馈G，程度+2.3、行动计划(1)这一阶段我们考虑到市场部比较喜欢优美时尚的环境与我们公司的设计理念不谋而合，所以选择他为内线，但我们组在行动顺序 上只考虑了 TB没考

7、虑应先与内线接头，只将内线排在第二位，导致 我们在行动计划上得分最低。(2)我们在行动类型上统一用需求调研，因为在一开始并不知道具体的情况，采用需求调研来哦接大家的具体要求 ，才能展开下一步。第二阶段3月7日，Myco公司开会明确即将进行装修。由行政部牵头，由 销售、市场、财务等部门联合组织考察装修方案。. 专业word可编辑姓名及职务角色反馈程度现阶段参与度Helen市场部经理UBT+2高David销售部经理UBG+2高Marry行政部经理TBG+2高Bob财务部经理TBEK-1高Simon总裁助理TBEK+ 1低目标状态姓名及职务反馈程度Helen市场部经理G+3David销售部经理G+3

8、Marry行政部经理G+3Bob财务部经理T+ 1Simon总裁助理EK+ 1行动计划与资源是否内线行动顺序行动类型动用资源是1市场部Helen产品展示客户经理否行政部Marry方案呈现顾问否总裁助理Sim on拜访总经理否销售部David产品展示顾问否财务部Bob方案呈现客户经理1、 这一阶段最大的变化是总裁助理参加了旁听，因为他代 表了总裁，所以我们将他设为TB,但由于他没表现出明 显的态度，我们将其态度设为EK程度+ 1，希望他对我 们两个公司的认知相同。2、 吸取上一阶段拜访顺序的失误，这一阶段我们将内线市场部 设为第一顺序，先通过他了解其他人的动态。第三阶段，A、B公司均提交了方案，

9、总裁Tom听取装修工作汇 报，要求行政Marry抓紧推进落实，4月15日前确定方案和供应商， 同时要求总裁助理Simon参与。姓名及职务角色反馈程度现阶段参与度总裁TomEBG-1低Helen市场部经理UBT+3高David销售部经理UBG+3高Marry行政部经理TBG-2高Bob财务部经理TBEK-3高Simon总裁助理TBEK-1高目标状态姓名及职务反馈程度总裁TomG+2Helen市场部经理G+4David销售部经理G+4Marry行政部经理G+ 1Bob财务部经理EK-1Simon总裁助理G+2行动计划与资源是否内线行动顺序行动类型动用资源是市场部Helen 1客户参观样板客户是行政

10、部Marry客户参观样板客户否总裁助理Sim on公关总经理否财务部Bob技术交流专家否销售部David方案呈现顾问否总裁Tom公关总经理1、 这一阶段加入了总裁这一最终决策者，考虑他只是听取 了汇报，所以将其参与度设为低。2、 每次涉内线都是我们组争议最大的地方。我们经过激烈的讨论，在行政部和总裁助理上纠结了很久，考虑到总裁助理的权利应该比行政大，但代价也大，而且他不一定会支持我们A公司，行政部在这一阶段看出有些偏向B公司，所以我们组觉得应该讲其设为内线获得她的支持。3、我们在这一阶段很好的考虑了资料上给的条件 ：不能无 视TB的存在，不要绕过他直接接触EB,这是为自己设立 了敌人。所以我们

11、组将EB总裁放在了最后。但我们组在 行动计划上又是最低分，我们只考虑了 TB的问题未考虑 了角色的重要性。导致我们在争取总裁上比其他组慢了 一步，且在拜访内线上我们也出现了错误，行政部为TB 高于市场部的EB,而我们组认为因先接触老内线再通过 他接触新内线。4、 在资源使用率上我们组也不高，其他组在选择公关总裁时都选择了董事长，我们组认为现在动用董事长下一阶 段就没有选择了，便选择了总经理，这也是一大失误。第四阶段，4月10日开标在即。总裁指定总裁助理Simon为项目经理姓名及职务角色反馈程度现阶段参与度总裁助理TomTBG-3高David销售部经理UBT+4高Helen市场部经理UBG+4高

12、Marry行政部经理TBEK-1高Bob财务部经理TBOC-4高Tom总裁EBG+2中目标状态姓名及职务反馈程度总裁TomG-1Helen市场部经理G+5David销售部经理G+5Marry行政部经理G+2Bob财务部经理EK-2Simon总裁助理G+3行动计划与资源是否内线行动顺序行动类型动用资源是行政部Marry 1技术交流专家是总裁Tom公关董事长否市场部Helen拜访客户经理否总裁助理Sim on客户参观样板客户否销售部David客户参观样板客户否财务部Bob拜访总经理1、这一阶段我们组失分最多的是资源使用超支 ，过多的使用了顾问这一价格最高的资源，致使我们后面分数扣了十几分。2、 第

13、四阶段Simon为项目经理，而行政部Marry感觉地位有所 下降，所以可以很好的把握住这一内线，且可以从情境中看出Marry 觉得两家都可以，没有像上一阶段担心我们公司的装修问题。3、 这一阶段我们组在行动顺序上仍有老问题，在考虑是否将总 裁放在前面，最后折中将他放在两个内线之间。但后面老师说内线 仍需放在最前面这才是最佳的。4、这一阶段我们将财务部 Bob的反馈改为了 0C,这其实在上 一阶段我们就有讨论过，但是支持0C的成员无法给出合理的解释说 明为什么财务会变成0C,最后我们选择在第三阶段出成绩是观看结 果。最后第三组采用了 0C,结果是正确的，所以在我们组在第四阶 段果断将其改为0C.

14、,获得了最高的反馈分数。4、综合分析除了第一阶段提交时出了些小问题，但是我们小组一起总结分析 了此次A公司得到认可的原因。第一点：A公司以设计见长，拥有国外一流的装饰设计团队，一 直走高端路线，报价不菲，而且曾与myco公司有过合作，这一点较 于B公司来说有更大的优势。第二点：A公司先于B公司安排设计专家到myco公司进行交 流，向myco公司主要人员介绍其领先的国内设计，A公司的这一方 式，能让myco公司的人员有一种先入为主的观念，更有利于其接受 自己的方案。，而B公司则相对慢了一拍。第三点:在关键人物总裁助理Simon更偏向于B公司方案，行政部 marry在两家公司犹豫时，A公司能够通过

15、外围关系接触到EB总裁 Tom.让其优先考虑A公司，这是至关重要的一步。由此说明在招标 时，要抓住关键人物的心理，取得其支持。同时其通过外围关系接 触到EB,也说明要了解并善用身边资源。五、实验体会通过这次实验，我收获了很多。虽然只是短短的几天时间，但 是不同于书本教学，通过这次实际操作，能够更好的掌握营销的相 关知识点。在小组一开始讨论时，根本就不知道如何入手，对一些 专有名词的含义都不理解。但是后来通过仔细分析案例情境，对每 个角色态度进行分析。开始了解如何进行模拟操作。在填写中，大 家各抒己见，发挥了集体智慧的最大化。在这次模拟中的每一个数 据都是我们智慧的结晶。同时这次的分销与零售模拟

16、实验让我了解了策略销售分析评估 与培训管理信息系统（scr）的基本使用方法以及功能。通过这次实验，我有如下的几点体会：1、作为一个公司，要想在竞争中立于不败之地，必须要有相 较于其他竞争对手所不具有的特殊优势，要注重培养自己的特色。2、在制定方案时，要事先对客户进行调查。全面了解客户的 要求。在关注客户的同时也要适当关注竞争对手 ，但也不能投入过 多精力，要分清主次。3、 在争取客户时主要要抓住关键人物及 TB和支持自己公司的 UB还表现在设置内线上的选择。4、 要充分了解并善用资源，不能超过与资源最大限额，但也不能说要剩资源，要实现资源利用最大化，在哪个阶段哪个角色要 使用什么资源。什么行动类型要搭配什么资源都要考虑清楚 。不能盲目选择，我们不能让一个总经理去拜访一个 UB，也不能让一个客户经理去公关总裁，这都是资源的一种浪费。5、 要根据不同的局面制定不同的竞争策略 ，每个阶段的情境 都在变化，每个角色态度也都在转变，所以要因态因时制宜。总结：虽然这次模拟实训已经结束了 ，但带给我的感悟很大这次实训累积的经验，能更好的促进我今后经验的累积2014年5月25日