EPC项目进度管理与控制措施.docx

1、EPC项目进度管理与控制措施EPC 项目进度管理与控制根据招标文件提供的项目进度目标“控制性隧道 2011 年 6 月开工， 2012 年 11 月 25 日前交付管道安装；其他隧道 2012 年 38 月陆续交付管道安装”，我们编制了 科学合理的项目进度管理方案、 控制措施和项目执行计划，内容涵盖施工图设计、 物资采办、工程施工、土地征用、投产验收和移交全过程的进度计划。中缅天然气管道工程(国内段)隧道工程EPC总承包第三合同项地处云南省楚雄市南华 县和禄丰县山区，可利用的施工道路少，需整修和新建大量的伴行路，主体工程为共 计九条隧道组成的隧道群是本工程特点。 设计既要符合初设规定和现行设计

2、规范标准， 又要考虑施工的可行性；采办要有前瞻性、预见性，积极组织各种物资按计划及时进 场，减少运输周转时间； 施工着重解决伴行路施工、 材料二次倒运、 隧道开挖等问题， 有计划、有重点地进行部署，做到先控制性隧道后其他隧道；同时加强设计、采办和 工程施工之间的联系与沟通，充分发挥设计、采办和施工一体化的优势，确保本工程 的顺利实施。1 项目进度管理方案 项目进度管理是为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、实施、协调和控制 等活动。通过建立项目进度管理制度，制订进度管理目标，对项目的建设实施进行有 效的控制。项目进度管理目标应按项目实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。 通过制定进度计划；

3、落实进度计划责任；实施进度计划跟踪、检查、纠偏、调整；编 制进度报告，报送监理、业主审查等措施来实施进度管理。项目进度计划的编制(1)进度计划的编制是进度管理工作的核心，保证项目进度满足项目目标的要求 就要编制切实可行的进度计划。项目计划通常包括项目管理方法的描述、范围说明、 进度计划、项目预算、人力资源需求、风险管理计划及其他辅助管理计划等。 根据管理的层次和工程的实际情况，EPC项目部根据招标文件提供的进度目标 编制项目执行计划，各承包商根据项目执行计划编制项目实施计划，编制后的项目实 施计划需通过EPC目部审核后方可执行。对本工程 EPC项目部的管理而言，需要有 较广泛的控制点，主要是工

4、程管理的控制点，但并不追求细节。然而对每一个承包商 来说，如设计、采办、施工等，则需要制定较为详细的控制点计划并进行细节管理。(3)项目计划包括总体和分阶段的计划，并随着工程的进展逐步完善和更新。本 工程EPC项目部按照业主的相关要求编制项目总体计划， 其中应包括不同阶段的计划 在计划执行过程中随着工作的进展和细化，尤其是在不同阶段项目阶段授权明确后， 分阶段的计划可以在一个阶段的开始大大降低不确定性。如工程设备、材料的采购工 作，初期的计划是笼统的、原则性的，还不知道具体采购的型号和数量，但是随着设 计的不断深入，在施工图设计阶段可以明确并逐步付诸实施。(4)项目计划工作程序流程图见图。图

5、项目计划工程程序流程图实施计划 按照批准的计划，由各部门负责严格按照计划进行实施。变更控制 工程建设过程中，由于征地、地方政府、材料供应不及时、不可抗力等原因可能 造成项目综合进度计划滞后，EPC项目部将编制工程赶工计划，计划中针对未完工程 或滞后工程，明确详细而具体的赶工措施、时间安排、增加资源投入、工程建设组织 和备用方案，经监理审查通过后报业主批准。(1)进度监测过程 进度计划执行过程中的跟踪检查，包括定期收集进度报表资料，现场实地检查工程进 展情况，EPC计划合同部定期组织召开现场会议。 实际进度数据的收集整理，形成与计划进度具有可比性的数据。 实际进度与计划进度的对比分析， 可以确定

6、工程实际执行状况与计划目标之间的差距。 采用 S 曲线比较法，进行实际进度与计划进度的对比分析，从而得出实际进度比计划 进度是超前或是滞后。(2)进度调整过程分析进度偏差产生的原因 - 分析进度偏差对后续工作和总工期的影响 - 确定后续 工作和总工期的限制条件 - 采取措施调整进度计划 - 实施调整后的进度计划(3)项目进度监测控制程序如图所示：按业主目碎制或*更新进度计划*严 技术措SS映目ifiMi闵 L 管理措施 4干扰分析干槪析1执砒划彌昔施 一图 进度监控程序图工作检查(1)工作检查是指责任部门定期对该项目的工作执行情况按计划进行详细的、有 步骤的检查，以交流项目的有关信息，检查项目

7、进展是否严格按照项目计划进行组织 与管理、质量是否符合该项目的相关要求、成本是否按照合同执行而未发生变化等等。 定期的概念是为了在过程中不断检查，强调过程控制，避免由于时间的问题而造成大 的甚至是不可挽回的损失。对于 EPC项目部的内部工作，原则上每周检查一次；对于 承包商而言，应当根据不同阶段至少每周进行一次检查，具体的检查安排应当根据EPC 项目部制定的工作检查验收制度进行合理部署。 在该项目工作完成后，需要检查工作完成的质量、进度、投资、 HSE等情况，以确保它们都已正确、圆满地完成。(3)对于EPC项目部内部的各项工作，由各责任部门负责工作验收的具体管理， 涉及其他部门要同时参加管理。

8、EPC目部应当编制详细的工作检查验收制度以 明确和约束各个相关部门的具体工作。2 项目进度控制措施控制进度的主要方式(1)计划控制：工程进度必须以项目控制计划为控制依据，经批准的计划必须严 格执行，不得擅自修改或不执行。(2)合同控制：合同对业主和 EPC承包商具有相同的约束力，EPC承包商要按照 合同中规定的工期进度要求安排相关工作，出现拖延，承担相应的违约责任。(3)拨款控制：各承包商不按期完成进度计划，不予拨付进度款。可能影响工程进度的主要因素(1)质量因素：由于对质量的要求是工程的控制重点，因此，在加强保证质量的 前提下协调好进度计划是完成进度的重点。(2)HSE因素：工程的HSE是保

9、证完成进度目标的重要因素， 因此，对HSE隐患制定预控制措施，既是完成本工程HSE目标，也是保证本工程实现进度目标的重要因素。(3)第三方因素：协调、组织好承包商之间的交叉作业，合理安排作业时间。(4)外协因素：及时办理各种通过权，提供临时用地、永久用地(5)设计因素：施工图纸严格按施工图设计进度计划到达施工现场。(6)采购因素：设备、材料采购时严格按照物资供应 (采购)计划，保证设备、材 料按时进场。(7)施工因素：施工使用的机具、设备要定期维护，保证其良好的工作状态；施 工难点段、控制性工程、汛期及冬季施工保护措施合理、可操作。(8)不可抗力：中缅天然气管道工程(国内段)隧道工程EPC总承

10、包第三合同项为 隧道群工程，穿越区域地质软弱带和断裂带较多，存在较多不可预见因素；渣场和伴 行路沿线坡积土薄，极易形成泥石流、滑坡等地质灾害，所以项目对各类不可抗力风 险的提前识别和预防是影响项目进度的关键因素。项目进度计划的执行、协调和控制措施(1)EPC 项目部负责按照项目进度目标，做好各设计承包商、施工承包商和物资 供应商在现场进度执行一致性协调的工作。(2)EPC 项目部将对合同范围内各项业务活动的进度计划执行情况进行检查、控制，及时发现进度偏差，并采取有效的纠偏措施，保证工程按期移交(3)EPC 项目部将对工程建设进度计划执行情况进行专项检查，定期组织召开工 程例会、专项计划协调会和

11、现场协调会，分析工程进度计划执行情况，提出进度计划 执行情况专项报告。(4)EPC 项目部及时向监理提交工程建设进度日报、周报和月报。日报反映工程 建设实体的完成情况和重大事项；周报中应对照综合进度计划，反映工程设计、物资 采办、对外协调、工程施工和投产验收等业务活动的计划执行情况，以及进度滞后所 采取的纠偏措施；月报中则对照综合进度计划，全面反映当月工程进度计划执行和控 制情况，提出下月进度执行计划安排，分析工程建设工期风险。进度计划监控(1)EPC 项目部负责对项目总体进度和施工承包商进度计划的执行情况进行监控， 设计部、采办部分别负责对设计、采办进度计划的执行情况进行监控。(2)进度计划

12、的执行主要采用报表或报告、协调会议、专项检查三种方式进行监 控，内容包括：1)项目管理、设计与采办采用周、月报的形式对进度计划的执行情况进行监控；2)现场施工采用日、周、月报的形式对进度计划的执行情况进行监控；3)设计、采办、施工动态信息采用报告形式对进度计划的执行情况进行监控；4)工程例会、专项计划协调会和现场协调会。5)进度专项检查与协调管理。(3)日、周、月进度执行情况报告管理1)日、周、月进度执行情况报告模板由EPC协调业主、监理统一负责制定与调整, 各参建单位负责执行。2)EPC项目部施工部负责日、周、月进度执行情况的汇总并上报项目经理，通报 项目部各部门；负责周、月进度计划执行情况

13、的审查,负责设计、采办、施工动态信 息的监督管理。3)EPC项目部负责各承包商现场进度计划执行情况的检查、签认和问题反馈。4)承包商负责日、周和月报等的填写，以及动态信息报告。进度计划评审、预警、协调与调整(1)EPC 项目部进度控制人员应定期根据收集的进度运行信息， 对进度计划执行情 况进行评审，分析限制条件、风险因素、资源状况，及时发现进度偏差；分析产生偏 差原因。当活动拖延影响计划工期时，应及时向项目经理作出书面报告。(2)定期发布项目进度计划执行报告，报告中应分析当前进度和产生偏差原因， 并提出纠正措施。(3)EPC 根据控制性计划、 作业计划和工程风险等， 设置进度控制预警点， 当达

14、到 预警点时，施工部应向承包商发出预警通知单，并进行协调和处理。(4)EPC 负责总承包范围内的项目管理、 设计、采办、施工进度计划执行一致性协 调工作，以及现场进度控制的统一调度管理。(5)EPC 应每月根据当月进度计划执行情况， 对进度计划进行一次调整， 使总体作 业计划，在业主审批的二级进度计划之内。当涉及二级计划调整时，应向业主项目部 报告，陈述调整原因和措施以及资源配备说明。工期变更 由于外部因素造成的项目进度拖延，导致项目计划工期变更的，应按下列程序进 行：(1)项目活动执行人提出活动推迟时间和推迟原因的报告；(2)施工部负责组织分析项目活动进度的推迟是否影响计划工期，并向项目经理

15、 报告处理意见，由项目经理决策。(3)当变更后的计划工期大于合同工期时，应按合同变更管理程序处理。E 、 P、 C 接口进度控制(1)在设计与采办的接口关系中，将对下列接口的进度实施重点控制1)设计向采办提交相关技术文件；2)设计对供应商的技术咨询进行澄清；3)采办负责协调供应商及时向设计提供相关技术资料；4)设计对供货合同中的技术文件进行确认；5)设计变更对采办周期的影响。(2)设计与外协部的的接口关系中，将对下列接口的进度实施重点控制：1） 对敏感地区的选址征地进行现场复核；2）对工程涉及的河流 （含灌溉渠 ） 、湿地、等级公路、铁路、主管部门的行业法规、 行政许可、技术与管理要求；3）隧

16、道穿越区域有干涉的河流 （含灌溉渠 ） 、等级公路、铁路、矿产区、自然风景 区的边缘等需要出图的设计方案行政审批。（3） 在设计与施工的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：1）设计文件的交付时间节点；2）设计及时组织图纸会审和技术交底、现场交桩；3）设计澄清答疑、施工承包商向设计提出的优化建议处理；4）设计变更对施工进度的影响。（4） 在设计与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：1）设计提交的运行原则和要求；2） 试运行部门向设计提出的试运行要求；3）设计对试运行的指导与服务；4）在试运行过程中出现的有关设计问题的处理。（5） 在采办与施工的接口关系中，应对下列接口的进

17、度实施重点控制：1）设备材料到场时间；2）现场的开箱检验；3）施工过程中出现与产品制造质量有关问题的处理；4） 采购变更对施工进度的影响。（6） 在施工与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：1）施工计划与试运行计划的协调统一；2）试运行过程中出现的施工问题的处理。设计进度控制的关键点设计进度控制将利用 P3 软件采取关键节点、 专业间交接资料和文件清单 （ 或工作 项） 三级进度控制。对于外业工作，除了满足关键节点之外，还将编制详细的外业工 作计划，外业工作的最终控制由专业间交接资料时间节点节制。对计划管理还将采用 风险预测、预警，采取相应的预案，确保设计工期。（1） 关键节点

18、制定。首先由项目组根据合同要求制定粗略的进度计划，制定关键节点。 根据以往工程建设的经验， 合同项内的非控制性隧道在施工过程中因特殊地质或 其它不可抗力原因等因素影响有可能转变为控制性隧道， 成为进度网络计划的关键线 路，要重点加以控制和预计。并及时调整施工图设计进度。 供货商设备资料的反馈也是制约设计进度的重要因素之一， 在计划管理中必须对设 备请购文件和供货商资料反馈及设计确认作为进度控制关键点加以控制。(2)专业间交接资料进度及细化工作项制定。 根据关键节点，设计承包商将组织各专业负责人共同制定专业间交接资料清单， 对交接资料名称、委托专业、承担专业、资料交接时间进行确定，再进行细化。(

19、3)文件清单控制。各专业负责人按照合同要求，制定详细的文件清单，文件清单将报 EPC项目部审查。由专业负责人根据专业工作包和工作结构 (WBS分解，结合各项工作间和各专业 设计工作的逻辑关系、资源分配，交接资料进度计划和项目总体进度计划制定本专业 文件提交计划，对文件清单中的每项工作确定最终截至日期。采办进度管理与控制 工程建设物资采办进度计划管理将遵循全面规范、细致、可行的原则，充分发挥 进度计划管理工作的规范和实效作用。EPC总承包商结合设计进度计划和施工进度计 划，在施工工序开始前 15 日，相关物资达到指定中转站的原则编制中缅天然气管道 工程(国内段)隧道工程EPC总承包第三合同项工程

20、物资采办进度计划。 确保物资交货 进度满足工程需要。施工进度管理与控制(1)施工进度管理1)在施工过程中严格执行项目执行计划 ，并制定各项保障措施，确保施工进 度可控。2)对在计划实施过程中的偏差进行分析，并制定赶工措施，上报监理、业主。3)负责编写日报、周报和月报等工程进度信息，并按要求上报。A、按照业主项目部提供的统一模版向监理、项目部提交工程建设进度日报、周报和月报进度日报反映工程建设实体的完成情况和重大事项；进度周报中对照综合进度计划，反映工程设计、物资采办、对外协调、工程施工 和投产验收等业务活动的计划执行情况，以及进度滞后所采取的赶工措施；进度月报中则对照综合进度计划，全面反映当月

21、工程进度计划执行和控制情况， 提出下月进度执行计划安排，分析工程建设工期风险，制定并采取措施。B日报、周报和月报的统计时限和上报时间按照业主规定执行。(2)施工进度的控制1)施工进度控制依据A、业主要求的工程进度目标和项目合同；B项目执行计划；C EPC总承包商及施工承包商制定的各级施工进度计划。2)施工进度控制工作内容A、项目控制的基准是项目执行计划。B施工进度的统计从施工作业进度计划的实施过程中采集数据，并逐级向上累 计，计算各级进度偏差。C在施工过程中，按工序和检测周期统计实际完成的工作量。与计划工程量进 行对比，计算提前和拖期的量值；D根据统计计算，得出实际施工进度与计划施工进度的偏差

22、，分析产生偏差的 原因；E、 提出项目进度状态报告，反映进度偏差及产生的原因，提出采取的纠正措施;F、 进度执行情况报项目经理审核，然后报监理、业主。(3)及时跟进、及时调整在工程进度计划实施后， 进度计划控制人员定期到施工现场检查各项工作进度实 施情况，从而了解实际进度及影响进度的潜在问题，以便及时采取相应的措施加以预 防、纠偏。主要通过对比法对施工进度的进行检查，将经过整理的实际进度的数据与 计划进度的数据进行比较，从而发现是否出现偏差和偏差的大小。若偏差较小，在分 析其产生原因的基础上采取有效的措施，使矛盾得以解决，继续执行原计划；若偏差 较大，经过努力不能按原计划实现时，则要考虑对计划

23、进行必要的调整。同时，根据本工程的条件 (工程的规模、质量标准、复杂程度、施工的现场条件、施 工队伍的条件等)，全面分析施工进度计划的合理性、可行性，并随时掌握主要工程 材料及设备供应等方面的到货情况，经常对进度计划的关键项目进行分析。(4)合理安排计划、有效调整进度计划当发现原有的进度计划已落后、不适应实际情况时，就必须对原有的计划进行调整， 形成新的进度计划，作为进度控制的新依据。项目部将主要通过以下方法调整工程进 度计划：1)压缩关键工作的持续时间：不改变工作之间顺序关系，通过缩短网络计划中关 键线路上的持续时间来缩短已被延误的工期；2)增加工作面、延长每天的施工时间、增加劳动力及施工机

24、械的数量；3)改善外部配合条件、改善劳动条件等其它配套措施；4)在采取相应措施调整进度计划的同时，还应考虑费用优化问题，选择费用增加 较少的关键工作为压缩的对象。(5)制定奖惩措施，提前有奖、滞后惩罚，激励施工承包商确保施工进度。(6)组织现场协调会议，主要解决：1协调内部关系问题，明确其责任；2上次协调会执行结果的检查；3进度管理上的问题。进度管理的主要措施汇总表进度管理的主要措施见表。表 进度管理措施表措施种类措施内容管理信息措施1编制合理的整体计划，运用项目管理软件对工程项目进行进度控制，定期召 开计划完成情况分析会。2建立对施工进度能有效控制的监测、分析、调整、反馈信息系统和信息管理

25、工作制度。3随时监控施工过程的信息流，实现连续、动态的全过程进度目标控制。组织措施1建立施工项目进度事实和控制的组织系统；订立进度管理工作制度；2落实各层次进度管理人员、具体任务和工作职责；3确定施工项目进度目标，建立工程项目进度管理目标体系。技术措施1采用先进施工技术、方法和新材料、新工乙、新技术，保证进度目标头现； 2落实施工方案，适时调整工作之间的逻辑关系，加快施工进度。合同措施1以合冋形式保证工期进度的实现， 即保持总进度管理目标和合冋总工期一致，分项合同的工期与总包合同的工期一致；2其它配合工作提供的服务时间与进度管理目标一致。经济措施1落实实现进度目标的保证金；2签订并实施关于工期

26、与进度的经济承包责任制，建立和实施关于工期和进度 的奖惩制度。3项目执行计划编制项目执行计划要求(1)严格执行工程基本建设程序，认真遵守相关的国家政策、法令和有关规范的 要求。(2)项目执行计划是对招标文件提供的项目进度目标的支持和细化，必须满足项 目进度目标的时间节点安排和要求。(3)项目执行计划是在项目实施阶段的具体执行作业活动的计划安排，包括施工 图设计、采办(中转站建立、物资采办、供料需求等)、工程建设用地协调(含通过权 手续办理)、工程施工和投产验收等工程建设内容，相关作业活动要建立系统的逻辑 关联。(4)项目执行计划的深度按招标文件要求， 安排施工图设计和工程实体施工计划， 采办计

27、划等。(5)项目执行计划中明确每项作业活动的资源投入，特别是项目管理资源、施工 图设计资源、主体工程施工资源。(6)项目执行计划中明确工程建设的关键线路，并提出关键线路作业进度计划执 行的保障措施和应急预案。(7)在工程建设进度滞后项目执行计划的情况下，EPC项目部应根据业主要求，编 制工程赶工计划，计划中应针对未完工程或滞后工程，明确详细而具体的赶工措施、时间安排、增加资源投入、工程建设组织和备用方案，经监理审查通过后报业主项目 部批准。进度计划目标根据招标人的要求，本合同项进度计划目标为：控制性隧道 2011年6月开工，2012年11月25日前交付管道安装；其他隧道 2012年38月陆续交

28、付管道安装。我们对每条隧道的情况进行了分析，并确定了每条隧道的进度计划目标。我们一旦中标，将在接到中标通知后第一时间开始进场准备工作， 2011年9月1 日前完成包括勘测、施工图设计、施工便道、伴行路、征地、 “三通一平”及临设等 工作在内的全部施工准备， 2011年 9 月 1 日达到第一条隧道挂口目标， 进入隧道主体 工程施工， 2012年 11 月 10 日全部隧道达到移交管道安装的目标。 主体工程施工工期 计 437 天，按 2011 年 6 月 15 日开始准备工作计算，总工期为 17 个月，计 515 天； 整个隧道群工程较招投标文件要求的进度目标提前 15 天达到交付管道安装的条

29、件。根据澄清文件要求，伴行道路路面管道安装结束后尚需进行二次铺筑 ( 维护) ，这项工作我们计划在管道安装工序移交工作面后两个月内完工，并移交业主投入运行。以下是每条隧道的进度安排：(1) 大平掌隧道 由于大平掌隧道较短，仅，为非控制性隧道，前期准备时间充足，计划该隧道主 体施工期为 2011年 11月 1 日 2012年 3月 30日，共 5个月。(2)石垭口隧道 石垭口隧道为本合同项控制性隧道之一，长，拟计划提前进场作前期准备工作。主体工程施工期为 2011年 9 月 1 日 2012年 10月 10日，共 13个月。(3)金鸡山隧道金鸡山隧道为非控制性隧道， 长，前期准备时间充足， 计划

30、该隧道主体施工期为： 2011年 10月 1日2012年 5 月 30 日，共 8 个月。(4)独田隧道独田隧道为本合同项控制性隧道之一，长 1476m拟提前进场作前期准备工作，主体工程施工日期为 2011 年 9 月 1 日 201 2年 9月 25日，共 13个月。(5)扒车岭隧道 扒车岭隧道是本合同项最短的隧道，仅，为非控制性隧道。计划该隧道主体施工工期为 2011 年 11 月 15 日 201 2年 2月 29日，共个月。(6)大平地隧道 大平地隧道是本合同段最长的隧道，达，为控制性隧道之一，计划提前进场作前期准备工作。主体工程施工期为： 2011 年 9月 1 日 201 2年 1

31、1 月 10日，共 14个 月。(7)大洼子山隧道大洼子山隧道为非控制性隧道，长，计划该隧道主体施工期为： 2011 年 10 月 1 日 2012年 6月 30日，共 9个月。(8)小龙潭隧道小龙潭隧道为本合同项控制性隧道之一，长，主体工作施工期为 2011 年 9 月 1 日 2012年 10月 10日，共 13个月。(9)大尖子山隧道 大尖子山隧道为本合同项非控制性隧道，长，计划该隧道主体施工期为： 2011 年 10月 1日 2012年 6月 15日，共个月。关键工期控制点 按业主招标文件要求，实际进度计划应按下述控制点严格控制，进度计划可以提 前，但不能拖后，如拖后必须采取相应措施，以保证中缅天然气管道工程 (国内段) 隧道工程EPC总承包第三合同项控制性隧道节点要求。(1)勘察与施工图设计 勘察与施工图设计直接制约所有工作的开工时间，是重要的关键工期控制点。勘察与施工图设计工作的进度实施计划和人员、设备资源投入、施工图分批次完成日期 等详见本标书第四章施工图设计管理 。(2)征地协调工作 征地协