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1、管理的认知与行动学习笔记完整版管理的认知与行动学习笔记第一讲 为什么需要管理陈春华教授的在超越竞争的七个不安：1）我们的增涨是不是有泡沫？是源于能力的增涨，还是源于市场的增涨？2）我们的增涨是不是稳定的可持续的？稳定的可持续的市场，源于3个方面，源于对顾客的理解，对行业的理解，对员工的培养。3）我们有没有能力做大规模的系统的作战，还是仅仅依赖于营销的技巧，低成本的能力和我们在产品规模上的付出？如是，我们很难保证，稳定的，规模的，持续的成长。4）你在市场中凭什么活下来？是凭市场中所需的关键因素，还是凭自己自认为的核心能力5）什么才叫面对全球化？全球竞争对企业的要求到底是什么？我们有没有能力去面对

2、全球化？6）我们对服务的理解，是不是真理解，还是不理解，服务是拿来增值的还是拿来弥补产品的不足？7）最后一个不安，就是队伍所有人的学习能力，保持激情的能力，还能保持多久？技术创新与商业模式的创新 心痛的例子：1993年的三星和1993年的年的海尔其实是差不多的规模可是当2004年海尔销售额过1000亿人民币的时候，2003年的三星的销售额已达2000亿美元。都花了10年的时间，这10年时间最根本的改变在哪里，讲中国市场的规模，劳动力的成本，我们绝对是海尔优势超过三星。真正的差异在于，三星真正地把产品从家庭电器产品改为消费类电子的产品。这个转换就是一个真正的技术创新。为什么我们做了以上如此多的努

3、力，还是存在那么大的差距呢？为什么？-少了管理！这个过程中管理就起到了很重要的过程.中国与美国之比美国： 管理型经济（效率） 企业家型经济（创新）中国： 政策 资源 （强大的资源，包括人力资源）中国30年发展的成功取决于政策 与 资源为什么我们30年经济会增长呢，来了解下下面的公式从保持经济增长的概念上来说，美国比我们多的是全要素生产率，而我国30年的发展是靠的劳动的贡献与资本的投入的贡献以及规模效应，而少的是效率的改善与技术进步（可以理解为技术创新）邓小平说，科学技术是第一生产力，陈春华认为管理虽不能说有生产力，但是管理是生产力最重要的要素。 基本的观点：为什么我们还有差距，我们30年来，劳

4、动、资本、政策、资源均有贡献，但缺的是管理的贡献。管理是全要素生产率中的一个效率。管理也是生产效率为什么需要管理？我们30年中的发展管理并没有贡献价值彼得德鲁克说，20世纪最伟大的发明是管理的出现。管理的出现，使得我们20世纪产出的资源效率是人类前19世纪的总和还要多。这就是管理所做出的最大贡献如要发展，必须把管理的效力释放出来2008年经济危机后提出的增长方式转型当中，我们要释放两个能量 -创新与效率带来的能量小结：管理是生产力之一 。中国要持续发展，不能只满足于政策与资源，我们要通过创新与效率带来能量。第二讲 管理的认知要点：管理者讲话要基于认下属明白这角度出发，管理的常识不能去领会领导的

5、意图，领导要把讲话变成指令悟性 领会 揣摩 在管理当中都是 浪费！不应该存在的，管理应是直解了当，清晰的表达！管理的指令必须是清晰的，可执行的，明确的，则效率和执行力会很好！要点：学问是指规律性的认识，不是因有你有读过书，懂得很多概念，拥有很多知识。有什么学历，学位，这只是说明有知识，不是有学问。有学问是指 对规律的理解非常明确，而且能举一反三。没有知识的人，做事很简单，不找理由，不找依据，读书之后，知识太多了，就易把事情都看得很复杂了。工作会议的案例：工作会议不能弄成培训会议，工作会议应直截了当，只面对问题要点：管理不谈对错，只谈结果-这是一个规律性的认识管理是结果评价，不是对错评价。为什么

6、，管理不用对错评价，只用结果说话中国人喜欢评价对错，当你出指令的时候，面对我们经常员工挑战你这个指令时，认为不对时（评价管理对错时），建议的应对方法：与他讨论，对不对不重要，重要的是我们要一起去求得结果，把结果做出来，我这个是可以调整的，如果你做不出来这个结果的时候，你不要说我这个对不是错。效率低下的其中一个原因当中，是因为我们喜欢评价对错。一评价对错就不做，等待导致效率低下。把结果做出来的目的，是面对现实，解决问题。要点：“管理是一个过程”的理解：过程是根据事产生的。“管理是管事而不是管人”理解：案例1人分为四类,四类人有不同的管理方法，来实现，都是通过事来管。人财(自我管理类，有德有才)（

7、授权）人材（有德无才）培训人才（有能力，无德）（激励）人裁（无德无才）（调整）延伸了解：蒙牛用人的原则：“有德有才重点使用/有德无才培养使用/无德有才限制使用/无德无才坚决不用”人裁：无德无才坚决不用。解释：对庸者的不处罚就是对能者的处罚。人财：有德有才重点使用。解释：企业财富的重要创造者。清理掉不需要的人后要重点使用好这部分人，表明企业用人标准。人材：有德无才培养使用。解释：这部分人具有良好的职业道德和职业修养，只是缺乏专业的技能，由 “人财”进行培养使用，表明公司培养员工的主要目标人群。人才：无德有才限制使用。解释：这部分人拥有良好的职业技能，工作能力高，但是职业修养不够，随时都有可能使企

8、业处于被动局面，用人单位对这样的人的使用要尤其慎重，要注意避其锋芒，有限发挥作用。随时会转化为“人裁”。案例2，ISO9001质量管理体系及5S管理，均是制定标准去按标准去实施，均是对事未对人，是“管事”， “不是“管人”。衡量管理水平的唯一标准是，个人目标与组织目标合二为一案例：如所有员工的认为只要在公司努力了，他的个人的生活及个的发展都不会受到任何的影响，那这个管理是非常好的，反之，就是不好的管理。资源指：人力，财力、其它 案例：分公司-片区-总部。分公司（一线）与代理商谈合作8个月未有结果，因没有片区决策（资源）处理方案：分公司-总部 ，取消片区，总部与公司直接挂钩，片区的管理权限，总经

9、理全部下沉到分公司。结果是3个月销售额 翻一倍。企业要检查的3个问题：1） 我们公司最优秀的人在哪里？2） 我们公司资源放在哪里？3） 我们的一线员工他有多大的权限？200家调研结果：1）优秀的员工都没在一线，2）资源都在总部，位置越高的资源越多。（管理的资源是指人事权与财务权）3）一线基本没有权限第二讲小结：什么是管理：通过同别人一起，或通过别人使活动完成的有效的一个过程。管理的定义：通过人员或其它机构内的资源达到共同目标的工作过程。通过以上5个角度正确理解管理的基本含义1） 管理是让下属明白什么是最重要的。2） 管理解决问题，不谈对错，重结果3） 管理是对事情的把握与控制，对人的尊重和理解

10、，不是管人4） 管理是必须让个人目标跟组织目标合二为一。5） 管理必须保证一线的员工可以得到并使用资源。第三讲 我所提倡的管理观要点：管理只对绩效负责1） 苦劳对绩效是没有帮助的，管理中，不能以苦劳作为考核标准。2） 针对管理只对绩效负责，绩效考核的是能力。案例分析：一个现象：查一下公司内，是哪个部门活得好，是能干的人，还是不能干的人，能干的人一般态度都不好，不能干的人态度都非常好，如果公司有能干的人累死，不能干的人活的很好，就是管理的第二大浪费。现在企业中考核态度多？还是考核能力多？现在企业中50%均是考核态度，如上班打卡，对公司内的制度遵守均是考核态度。态度要转化为能力才对绩效有利。这种考

11、核不合理，有能力的人活得很累，态度好人有活的好。要问一下，公司内谁活得最好，是能干的人，还是不上能干的人，是贡献大的人还是贡献小的人，是一线，还是二线？注意，有能力的人干的事多，一般态度都不会很好。结论：管理只对绩效负责，能力比态度重要，态度要转化为能力。3） 管理只对绩效负责，才干比品德重要，品德要转化为才干。-我不能区别人的好坏，品德的高低，管理所承担的责任就是“让人没有机会犯错”。当人出现重大错误的时候，其本人有责任，但管理也有责任在两个重要点，德比才重要a. 招聘时-要招积极向上的人理念相同的人。如何把握？-面谈中一是 谈他的价值取向，如他能不能加班，谈公司的价值观/二是谈基本的公德。

12、如其人是不是正向，积极乐观的人，要选正向的人，三是谈团队根责任承担。b. 提拔人时-一是 所有人到更高的岗位，其实能力是不足的。能级原理（彼得原理）-“人一定提拔到不能胜任的岗位之后不再提拔”反过来理解“更好位置上的人其实他的能能力一定是不够的了”为什么在高的位置上能解决事情-依靠的是群体的力量。什么样的人，群体依随他？-品德高尚的人因此提拔人的时候，不能只看能力与绩效。不一定要看，他值得信任的程度，以及对公司的认同。管理是一种分配：责任-权力-利益 三者是等边关系、这是等边法则。1）管理应服务于经营经营 - 管理选择对的事做 - 把事情做对薄利多销 - 规模 成本一分钱一分货 - 做品质管理

13、 和品牌管理服务 - 流程定制 - 柔性化管理如一个公司管理大于经营，则公司会出现亏损2）管理水平不能大于经营水平。评判标准：两个问题一是，你优秀的人在做管理，还是在做经营？二是，你开内部会多，还是开外部的会多？管理观结论：管理要对绩效负责，管理只是一种分配，管理始终为经营服务第四讲：管理的演变科学管理，使劳动效率最大化-通过分工实现有分工，才有流水线，效率的第一个元素，就是分工小结：第一个阶段，科学管理的分工解决了劳动效率，但是忽略了对人的尊重。只对效率不对人尊重，这样的效率是有限的，因此出现第二阶段，组织管理两个重要人物：马克斯.韦伯 与享利.法约尔马克斯.韦伯重要观点：权力必须在职位，不

14、要给个人，而且要用法律界定下来。这个打破了原来的世袭要点：组织管理，使组织效率最大化，依靠两个方面一是专业化，-一个叫等级制度（分权）案例：美的使组织效率最大化依靠通过专业化的建设与分权制度的配合。德鲁克说：在整个管理过程当中，人是最积极，最活跃的冲击，最能够有创造价值的资源，所在你必须特殊的对待。 企业首先要解决的是劳动效率，也是是分工做好，这个效率是直接产出。这是在管理中首先要解决的问题。 案例：企业要注意避免只关心人力资源，个人的效率而没有重视劳动效率甚至组织效率。企业常犯的错，个人能力与效率远高于组织效率即1+1 小于2，没有大于2.当大家觉得很困难的时侯，用内耗把这个能量给耗掉，这样

15、人觉得很疲惫，责任不清，就是分工出问题。如果企业没有内耗，有成效，说明分工分得比较好。在激励的时候，如因分工使行角色混淆，人很疲惫，激励将是无效果的小结：通过管理的演变的了解，发出管理解决了三个效率，如上图。第五讲：有效的管理管理者承诺目标，案例：问：-公司给我的目标，就是完不成的，你说我真的要努力去完成它吗？答：-如果你认为这个目标一定是不能完成的。那你唯一要反思的就是你自己的努力和准备够不够，你不能怀疑这个目标是高还是低。如果你怀疑这个目标是高的，那就说明你对管理自己的所承担的责任的认识不足够。因此，很多管理者，对他没有实现目标，这件事情并没有非常在意，甚至找很多借口，如，外部环境，公司配

16、给的资源。应记住，你对目标要有承诺的。所有借口都不能成为理由。管理者承诺措施案例：有人在工作中，会问你给我办法吧，我没有什么办法，希望上司及领导给你办法的这种想法是不对的。作为一个有效的管理者，主是要拿出方法，拿出解决方案来。没有措施及方法，你就不是一个有效的管理者，所以管理者要承诺措施。也就是说，管理者要面对问题解决问题的行动，不是对错概念，就是要解决问题。你不能等你的下属，你的下属，跟随你，就是因为你有办法，有解决方案，你能获取成功。管理者承诺合作案例：如果没有合作的意愿，完全是想超越别人，不断的淘汰别人，从管理的心态来说，是不对的，管理强调的是合作，不断地合作。是没有淘汰这个概念的。延伸

17、话题，末位淘汰不适合放在员工这层面上的。末位淘汰适合高管这个层面。你承诺的目标没有达到，你就要被淘汰。为什么？基层员工贡献三样东西，不到特殊情况是不能被淘汰的，一是贡献品质，二是贡献成本，三是贡献经营指标的实现，如制造量。而高管淘汰不造成什么影响。传统的管理者 有效的管理者1 时间属于别人 管理时间2 身在组织中（屁股指挥脑） 系统思考3 没有接班人（没有培养人） 培养接班人延伸内容：管理分三块东西管理理论；二）工具和方法；三）技能和方法如果上面三方面都具备的管理者，则将有高绩效!有的理论与直接变化为工具，如5S管理；波斯顿方格；迈克尔波特的五力模型（五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者

18、的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力） 理论，工具我们可以学，技能是从实践中来的。一个好的管理者必须的四个技能：一）是时间管理二）是沟通（报告及指示均不是沟通，沟通的能力是指达成共识并产生行动）三）会议主持（开会及发文是好的方法，直面问题，解决方案）四）概念性能力。（如，邓小平的改革开放，一国两制。将八句话，用一句话说出来，就是概念性能力，要将复杂事情简单化。要言简意赅）时间管理：方法一，把事性分层，分重要性二是柯维的时间四象限法。系统思考-是指从整体出发案例：当你发现你们公司有一个部门最优秀是牺牲其他部门的进度，这个部门是不能奖励的 延伸内容：木

19、桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论。所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。因为长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最

20、短的木板！”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。培养接班人 领导力-用人做事， 做好-授权 不做好：不会做-培训 不愿意做激励最终把事做好。本讲小结：管理方面反复强调的三点：一是管

21、理是要直面问题，解决问题的。二是管理重要产生绩效（效率与效果）。三是让管理者变成有效的。第六讲 组织的认知1、 实体 正式组织 权力 责任 目标 压力 非正式组织 情感 兴趣 爱好 案例：家是有法律规定正式组织，因为家庭承担了人类自己的责任和目标，就是人类要延绵，是一个必须用感情连成的组织要承担正式组织的目标，所以家庭是正式组织。但是家庭管理中必须是非正式组织，国为在家庭之中必须谈情感兴趣和爱好。中国人活的累，是因为我们在组织管理之中没有好好学习，如回家后就争谁说了算，这就是讲权力，而且经常分工，这个赚钱是谁的责任，做饭是谁的责任，更可怕的是设目标，比如买多大的房子，小孩要培养成美国总统。我们

22、看下权力 责任 目标后面就是压力，而家庭不能在压力的，需要的是情感，兴趣，爱好，而到了单位我们最好不要承担责任，最好老板像家长，最好同志们像兄弟姐妹，然后问，你为什么不尊重我，我有我的爱好和情趣，所以我一直觉得大家活得很累，就是要反了，在家里要权力，在单位要情感刚好要反，所以活得很累如果一个老板给你说，公司像个家，基本是骗你的，因为公司不可能用”情感 /兴趣 / 爱好”照顾你，你不承担责任，不完成目标，这个组织是要淘汰你的。如果一个公司它有很大的压力绩效非常清楚，管理制度非常严谨。这是一个好的正式的组织。如果一个公司，绩效不是很清楚，分工不是很明确，大家都是你好我好大家都好也没有什么压力，这不

23、是一个好的组织，这个组织离它被淘汰不远了。公司是一个正式组织，要的是权力 责任 目标，这三样带来的就的压力，有压力就是让你不快乐的，如果你承受了压力，又很快乐，那是你个人能力很强，这叫自我管理。2 重点：人，角色责任。组织内的人是公平而不是平等。如经理与普通员工，就差很远，无论收入还是到资源，到对他的尊重程度，都相差很远。组织内的重点是人，按道理应该每个人都得到他的尊重，但是我们发理，并不是的。我们在组织内谈个人的时候，主要是看角色。原因是 “权力 责任 目标” 三样，看的是角色承担的责任因此， 组织的重点是人-我其实是说承担责任的人，就是指角色。我们常说以人为本，但在组织里面，大家记住，不是

24、以人为本，是以责任为本。它所说的以人为本，其实是以责任为本。所有资源和尊重就是根据这个责任去给的。因此人要想在组织内获得尊重就是去承担更大的责任。组织内的“以人为本”的理解，分为三部分一） 企业以领导为本二） 领导以员工为本三） 员工以顾客为本。-为本是指的工作要以谁为出发点。实际日常管理中混乱现象员工以老板为本，领导也基本上以老板为根本，在公司讲最多的是老板，可是他从来没有机会见顾客，整本见顾客的人，讲的最多的是领导，可是他没什么机会见领导。所以组织内的重点是人，其实是指角色，也就是责任，所有人在组织当中，人是非常渺小的，所以做管理者，必须尊重人，因为组织已不尊重人了，做为管理者就得尊重人。

25、所以管理不要管人，一定要尊重他，在组织里面，人不是最重要的，责任是最重要的。3)分工是组织管理的根本方法，组织因目标而存在只有目标是明确的，有效的，这个组织就会存活下去。几个分享的观点一） 任何组织离开任何人，都是没有问题的。原因是，组织的根本不是靠人，是靠目标。所以一个组织离开任何人都没有问题，所以不在太在意自己。所以不要说企业离开你就是不行，这话在这儿就不成立了。 二） 组织能让不能胜任的人可以胜任。所以一个人与你做竞争对手的时候，不必担心，但是一个组织就可怕了。为什么组织能让不能胜任的人可以胜任？因为组织靠分工。组织的厉害之处，就是靠分工，可以把任何事情都解决掉。没有组织解决不了的问题。

26、但是绝对有个人解决不了的问题。在组织这个概念之下每个人能力都是有限的，其实是可以忽略不计的，人是很渺小的，也就是这样你会对组织有很好的敬畏之心，去很好的尊重它。所以 团伙，之所以难应对，是因为它是有组纪织但不负责任。上图是汤姆。彼得斯在追求卓越中内容。上面加黑部分的理解，说明良好组织不是讲人，是目标。亦张亦弛的控制标准化，量化，全过程第七讲 个人与组织组织是由目标构成，如果人不在组织中发挥作用，或人不认同这个组织的目标-则组织相当于虚设。相互奉献才不会死上图中的案例分析说明一个问题。一个人，就算专业知识好，能力再强，没有重大过失，但如主观意识重，不懂得主动贡献团结，团队总是为了这个人费心协调，

27、就算这个人能力再好，也会变成团队进步的阻力。一个人如过于强调自身的能力，而强调他跟组织之间的一致性，虽有能力，但组织来讲，你的贡献没有跟你的能力相匹配，组织将会放弃你。重要观点个人与组织的关系，就是你在这个组织当中，是不是能够帮助很多人创造价值，这才是你的价值，你能不能帮助很多人成功，你才会成功。组织是凭什么存在？-组织存在的三个必要条件见上图：对应理解要点：1） 人首先要服从组织，然后还要愿意做出贡献才能形成组织。也就在要有奉献的意愿2） 个人的目标，可以理解为私心。第二点的要求是指个人的目标要与组织的目标保持一致3） 彼此能够相互进行信息交流。延伸理解：团队概念人群分三类：团队以荣誉为纽带

28、-具有组织的特征。 集体 以利益为纽带 社会 以生存为纽带小结：团队的特征最能反应组织的特征。理解要点：个人有能力突破克服时，不可能发生协作。 组织在协作当中会产生一种能力，可以超过个人本身的能力理解要点：组织内部的一个机理：“协同贡献交换分配”。所以应理解，个人在组织中能存活下来，很大的原因，不是因为你在组织中得到了什么，而是在组组织中贡献了什么。美国总统肯尼迪说过：“不要问你们的国家能为你们做些什么，而要问你们能为国家做些什么”。小结：观点一，个人与组织之间的关系就是奉献关系 合作的理解- 合作：互惠互利。组织是依目标而存在的，组织是一定在达到目标的，因此就要求内部的人员一定要对目标承诺跟

29、服从。承诺跟服从就意味个有与组织之间不可能是合作关系，应是一个奉献的关系。组织之间是合作关系。观点二：个人的成就，不取决于个人，取决于组织。所以，一个人能取得很大成就与荣誉，与个人关系很大，与他所在的组织平台的关系更大！如何打造组织内的奉献关系？（见上图）方法是：1、 工作评价来源于工作的相关者。理解：工作与谁的关系最大，这个工作的评价就谁来评价。这是形成奉献关系的第一个方法。有很多新的评价的方法要慎用，如专家评价，无法建立组织内所要的奉献关系，因为专家不对被评价方的绩效负责，专家对被评价方就可能。如管理者评价，比如考核中，都是一些工作不相关的人去打分评价，这样操作，不利于组织内形成奉献的关系

30、。2、 “绝不让雷锋吃亏”这是华为说的一句话，就是说，如果让个人跟组织形成奉献关系，不能让奉献者吃亏。华为还说了一句更好的话“我们不用首先评价雷锋，是用制度培育雷锋”。自我检查-公司应注意，对于特别为公司努力奉献的人，公司应给他好的肯定，非常好的价值分配。如果相反，一些取巧的人，公司内活动经松开心的人如获得肯定与好的价值分配。就说明这个公司“个人与组织关系处理上”有问题。3、 一定要宣扬组织的成功，不能强调个人的成功。正确的理解团队精神：1） 互相欣赏，互不拆台2） 同心同德（也就是说互相配合一起做事）3） 互帮互助（这里重要的寻求帮助）【值得思考的小故事】a妈妈带着小男孩去杂货店买东西，老板见男孩可爱，让他自己去抓一把糖果。但男孩却没有动。见状，老板亲自抓了一大把糖果给他。回家，母亲问儿子为何如此。答曰：“我手小，他手拿得一定比我多。”这个其实可以说明团队精神。录求帮助可以获得更大的收获。-我们在团队之中，主动帮别人，这个容易做，但是，主动寻求别人帮助，我们不是特别容易做。 b、天堂与地狱的故事-?上帝领着一个人到地狱，这个人发现地狱的人都瘦骨嶙峋，他们都用一个特制的勺子喝粥，勺子的把很长，勺子的头很小，盛出的粥都撒在地上，一