集团化管控办法.docx

1、集团化管控办法集团化管控管理办法1.目的为保证集团公司整体战略目标和经营计划的全面实现，使集团化管控做到“集权有道、分权有序、行权有度”，特制订本管理办法。2.适用范围本办法适用于（集团）有限公司及下属子公司。3.管控方式3.1 集团委派管控方式3.1.1 子公司的总经理、财务、人力 /综管经理由集团委派，薪资由集团核发。每月子公司汇总绩效考核分值， 报集团审批后核发薪资， 集团委派人员享受所在公司的奖励与福利，奖励由集团公司对口管理部门的分管领导审核后予以发放。3.1.2 集团公司分管领导对委派到子公司的财务、人力 /综管经理有人事调动权，调动人员手续经总裁批准后各子公司遵照执行。3.2 集

2、团业务管控方式3.2.1 集团业务管理的部门为财务部、人力部、建筑部、精装部、景观部、工程部、发展部、信息部、投资部、党工办、企划部、资金运营部、行政部。3.2.2 集团管控部门在对子公司业务管控的部门经理有直接考核权， 考核分值由集团分管领导签发至子公司总经理执行， 子公司分管领导逐级承担连带责任； 子公司已自行考核的，集团公司管控部门不再重复考核。3.2.3 集团管控部门有权下达经营计划的补充任务， 下达的补充任务由集团分管领导签发后转子公司总经理执行， 集团管控部门负责补充任务的追踪、 落实、预警、考核。3.3 集团业务监督管控方式3.3.1 集团业务监督管控部门为审计部、督导部。3.3

3、.2 集团审计部、督导部对集团各管控部门及子公司对口部门有监督、检查、指导和服务的职能。 集团审计部、 督导部在对集团管控部门的监督、 检查中发现问题有直接考核权，在对子公司对口部门检查工作中如发现存在的问题， 汇总后由分管领导签发后转子公司总经理执行，集团审计部、督导部负责任务的追踪、落实、预警、考核。3.3.3 集团监督管控部门有权下达经营计划的补充任务，下达的补充任务由集团分管领导签发后转子公司总经理执行，集团监督管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、考核。4.管控标准4.1 集团公司管控部门每周定期或不定期到各子公司对口部门检查工作，外地公司根据管理要求进行检查；集团各管控部自行制定

4、适合本管控部门使用的管控检查表格，表格中包括检查项目、内容、检查的时间、被检查部门、检查的细则等，在检查过程中有专人填写检查记录，检查内容记录要准确、真实、不漏项、不错记。集团各管控部在检查中如发现违反公司规定的， 可按照公司制度要求分值直接对被检查部门负责人及分管领导进行逐级连带考核。4.2 集团公司高层领导到子公司检查工作时，提前 1 个工作日与子公司总经理取得联系，由子公司总经理亲自陪同或对口专业副总陪同或指定专人陪同， 并派专人做好各项工作检查记录，对检查中存在的问题由记录人整理汇总报高层领导签字确认后 1 个工作日内转子公司总经理签发，总经理按检查记录要求时间监督整改完毕。4.3 集

5、团管控部门到子公司检查工作时，提前 1 个工作日与子公司专业对口部门的主管领导取得联系， 由子公司专业对口部门副总或部门经理陪同， 检查人员做好各项工作检查记录，对检查中存在的问题由检查人整理汇总经被检查部门经理签字后 1个工作日内转子公司总经理签发，总经理按检查记录要求时间监督整改完毕。5.业务管控实施细则5.1 财务部：对各子公司财务部进行业务管控。财务核算管控：集团财务部每月对子公司财务核算的合规性、真实性、准确性、及时性进行监督、检查、指导与服务，确保财务安全；成本管控：集团财务部每月对子公司的成本进行监控、检查和分析，对超出既定成本比例的公司相关责任人按财务管理办法规定予以考核，情况

6、严重者予以经济处罚或追究相关法律责任；预算管控：集团财务部按照预算管理办法对子公司年度预算进行审核，对签发的年 /月度预算费用执行情况进行监督、检查并分析预算的执行情况，对违反预算管理制度规定的责任人予以考核；资金管控：集团财务部对子公司资金使用进行统一管理、统一调配，并每月对子公司资金利用进行监督、控制，确保公司资金周转合理流畅，追求资金成本最小化，资金利用最大化；报表管控：集团财务部每月对子公司报出的的各种报表（对内、对外）进行审核和分析，并定期或不定期对各种报表进行检查是否符合规范要求，保证报表的准确性和适用性；成本回收管控：对集团及子公司的税收管理与筹划进行监督、服务与指导，追求税务成

7、本和风险最小化；5.2 发展部：对各子公司综管部（营销部）外联业务进行业务管控。外联关系的管控：集团发展部每月对子公司发展的各项业务的外部关系的建立与维护进行监督、指导与服务，确保外联关系的维护顺畅；项目手续报批报建管控：集团发展部每周对子公司项目报批报建手续办理的进度进行监督、指导与服务，定期召开发展例会，帮助子公司分析并共同研究问题解决方法，并利用外联关系等资源协助子公司办理项目各项报批报建手续。5.3 人力部：对各子公司综管部人力资源管理业务进行业务管控。经营计划管控：每月对子公司经营计划的实施、指标的完成进行跟踪、检查、预警、考核，每周对集团公司各管控部门的管控工作进行监督、检查、预警

8、、考核，督促集团各部门发挥集团管控的作用，配合经营计划的完成。人力资源规划管控：每月对子公司的人力资源规划的实施给予监督、指导、服务；制度管控：集团人力部制定集团公司各项人事管理制度，并推广执行；对下属子公司各项制度执行与运行进行监督、指导、服务与考核。招聘管控：对子公司经理级（含）以上级人员的招聘工作进行监督、检查、指导、服务；集团公司委派至子公司的总经理、财务经理、人力 /综管经理的劳动合同由集团公司签订。绩效薪酬管控：对子公司月度绩效及薪酬发放工作进行监督、检查、指导与服务。5.4 建筑部：对设计部、设计部、设计部、设计/工部程部、工程部、园管部进行业务管控。对子公司建设项目的建筑方案设

9、计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务；参与子公司建筑户型、结构、用材、外立面效果等建筑施工图设计评审，减少施工图的错、漏项及变更，降低建筑工程成本；对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、建筑用材进行成本分析限额控制。5.5 景观部：对景观部、景观部、景观部、设计/工部程部、工程部、园管部进行业务管控。对子公司建设项目的景观方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务；参与子公司软景、硬景等景观施工图设计评审，减少施工图的错、漏项及变更，降低景观工程成本；对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、景观用材进行成本分析限额控制。

10、5.6 精装部：对设计部、设计部、设计部、设计部/工程部、工程部、园管部进行业务管控。对子公司建设项目的内外装修方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务；参与子公司建设项目内外装修风格、用材、装修效果等装修施工图设计评审，减少施工图的错、漏项及变更，降低装修工程成本；对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、装修用材进行成本分析限额控制。5.7 投资部：对下属子公司新项目投资进行监督管理。对子公司新投资项目进行监督、检查、指导与服务。5.8 资金运营部：对各公司财务部资金管理进行业务管控。资金管控：对集团及子公司资金利用进行监督、控制，使资金管理做到高效有序

11、、动态平衡；融资管控：对各子公司融资需求进行监督、指导、服务，并协助子公司办理各项融资手续；成本回收管控：对集团及子公司的税收管理与筹划进行监督、检查、指导、服务，达到税务成本和风险最小化。5.9 党工办：对各子公司综管部党工业务进行业务管控。组织建设管控：集团党工办每月对子公司党组织建设、工会工作进行监督、检查、指导与服务；福利管控：集团党工办每月对子公司各项福利的发放进行监督、检查、指导与服务；慰问、帮扶、慈善管控：集团党工办每月对子公司各项慰问、帮扶和慈善事业进行监督、检查、指导与服务；活动组织管控：集团党工办每月对子公司重大活动、早操等进行监督、检查、指导与服务。5.10 行政部：对各

12、子公司综管部 /行政部、圆满中心、园管部行政管理进行业务管控。档案管理：对子公司档案管理工作进行监督、检查、指导与服务；公文、呈文管理：对子公司公文发放、存档工作进行监督、检查、指导与服务；资产管理：对子公司固定资产、办公用品、车辆等资产管理工作进行监督、检查、指导与服务；职场管理：对子公司职场礼仪、卫生、着装等工作进行监督、检查、指导与服务。5.11 信息部：对各子公司综管部信息管理进行业务管控。电子设备采购管控：对子公司的电子设备进行统一采购、管理和调配；电子设备使用管控：对子公司的电子设备的使用进行监督、检查、指导与服务；协同办公系统管控：对子公司的 OA 系统、行业软件的使用进行监督、

13、检查、指导与服务；重要电子资料管控：对子公司的电子资料进行收集、核实与保存；门户网站管控：对子公司网站更新资料进行监督、检查、指导与服务；监控系统管控：对子公司监控系统的建立、使用过程进行监督、检查、指导与服务。5.12 营销企划管控：对各子公司营销部和企划部进行业务管控文化定位管控：对下属子公司开发产品文化定位的方案制订、实施及效果进行监督、检查、指导与服务。设计任务书实施过程管控：对下属子公司开发产品各项设计任务书实施进行监督、检查、指导与服务；策划方案及广告宣传管控： 对下属子公司的企划方案及广告宣传方案制订、实施及效果进行监督、检查、指导与服务。促销活动：对下属子公司各项促销活动方案的

14、制定、实施及效果进行监督、检查、指导与服务；销售人员培训管控：对下属子公司销售人员的各项培训工作进行监督、检查、指导与服务；客户服务管控：对下属子公司客户服务的售前、售中、售后服务过程进行监督、检查、指导与服务。5.13 工程部：对子公司工程部（矿业项目部）工程管理进行业务管控质量：对下属子公司项目工程施工质量进行现场监督、检查、指导与服务；进度：对下属子公司项目工程施工进度进行现场监督、检查、指导与服务；安全：对下属子公司项目现场安全文明施工进行监督、检查、指导与服务。6.监督管控实施细则6.1 审计部：对集团及下属子公司各项工作进行专项审计。财务审计管控：对集团本部的财务收支、预算外费用支

15、付进行审计、考核；对子公司预算外费用支付、业务招待费支付、成本回收、费用支付审批权限进行审计。人力资源审计管控：对薪酬、绩效、计划考核、制度执行情况、子公司高层经理、集团公司中、高层经理离任进行审计。工程预决算审计管控：对下属公司工程预算、工程决算、经济签证 / 设计变更进行审计。其他事项审计管控：对专项资金、销售合同、火化、固定资产等进行每月审计、考核；春秋两季绿化种植验收及年度绿化成活率进行审计。6.2 督导部：对集团及下属子公司各项工作进行监察。对制度监督部门徇私舞弊的现象进行查处；对公司违规违纪事件进行调查和处理；对公司招投标过程、物资采购价格进行监督、检查、考核；对公司合同签订过程、

16、合同内容、合同执行情况及执行结果进行监督、检查、考核。7.检查时间与检查要求7.1 集团业务管控部门对内公司工作每周进行检查； 外公司工作每周电话追踪、预警，并记录电话追踪、预警的台账，每月实地检查一次，月末汇总上报检查报告；各业务管控部门未按要求进行定期检查， 根据各管控部门的岗位职责分值对负责人进行考核，主管领导连带考核；7.2 集团监督管理管控部门对内公司工作每月进行检查； 外公司工作每月电话追踪、预警，并记录电话追踪、预警的台账，月末汇总上报检查报告；各监督管理管控部门未按要求进行定期检查， 根据各管控部门的岗位职责分值对负责人进行考核，主管领导连带考核；7.3 集团各管控部门通过直接

17、管控或参加集团及子公司各项例会的方式对子公司对口部门经营计划的实施、指标的完成进行跟踪、检查、预警及考核，在监控过程中发现问题及时与对口部门沟通，提出意见和建议；7.4 集团各管控部门在经营计划检查过程中对重点、难点问题现场无法给出建议或解决方法的， 及时向主管领导反映， 由主管领导与对口部门共同研讨解决方案和建议，并在 3 个工作日内反馈子公司， 如对重点、难点问题仍无法给出好的解决方案，则由集团管控部门召开专题会议，并邀请总裁、集团各高层、子公司总经理及相关对口部门共同研讨解决方案，总裁决议后执行；7.5 集团各管控部门每月月底前将各自的管控检查结果、检查考核事项、整改事项和整改结果汇总报

18、主管领导签字确认， 于次月 3 日前将签字确认后的检查结果报集团人力部备案；8.考核办法8.1 集团管控部门到子公司检查工作时，需提前 1 个工作日通知子公司相关负责人，未按规定时间提前通知子公司相关负责人，考核集团管控部门责任人 1 分/次。子公司被检查部门负责人在接到检查通知后， 不予配合检查工作或故意推脱的，考核子公司被检查部门负责人 3 分 /次，主管领导连带考核。8.2 集团各管控部门在对子公司监督、检查过程中，发现存在的问题时，考核部门负责人 0.5 分/项，主管领导连带考核，并提出整改要求，被检查部门未按规定时间及要求进行整改， 加倍考核，考核单报分管副总裁批准后由各子公司人力部

19、 /综管部执行，审计部核查；对同一问题连续违反的，被检查责任人按同问题连续违反次数进行加倍考核； 集团各管控部门未对发现问题进行考核的， 同等考核各管控部门负责人。8.3 集团各管控部门次月 3 日前未按要求向集团人力部报备检查汇总表考核部门负责人2 分 /次，主管领导连带考核，延期上报考核 0.5 分/天。8.4 集团各管控部门在检查过程中有专人填写检查记录，检查内容记录不准确、不真实、漏项、错记的，考核记录人 0.5 分 /项；检查记录须在检查完成后的 1个工作日内上报主管领导审核并签字确认， 对未按时上报检查记录的考核记录人1 分 /次；检查记录延期上报考核记录人 0.5 分/天。8.5 子公司各部门的经营计划执行未完成， 部门负责人按照岗位职责和绩效分值进行考核，主管领导逐级连带考核， 集团对口管控部门和分管副总裁按相应分值连带考核。