一级建造师项目管理考点总结.docx

1、一级建造师项目管理考点总结建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标进度目标和质量目标得以实现。自项目开始至项目完成：指项目的实施阶段，时间范畴是建设工程项目的实施阶段不同参与方的项目管理（业主方是项目管理的核心）业主方的项目管理：投资方的项目管理开发方的项目管理工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务；任务：三控制、三管理、一协调，其中安全管理是项目中最重要的任务。业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程目标：1 项目的投资目标（总投资）项目的进度目标（项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标）项目的质量目标。项目策划：目标控制

2、前的一系列筹划和准备工作设计方项目管理任务：三控制、三管理、一协调目标：设计的成本目标设计的进度目标设计的质量目标项目的投资目标。费用目标：对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标供货方项目管理任务：三控制、三管理、一协调施工方项目管理：施工总承包方项目管理施工总承包管理方项目管理分包方项目管理任务：三控制、三管理、一协调注：当采用指定分包商时，不论指定分包商与哪一方签订承包合同，施工总承包方或者施工总承包管理方应对规定的工期和质量目标负责。建设项目工程总承包方项目管理：设计+施工：设计+施工+采购（EPC）任务：三控制、三管理、一协调考点2、建设工程项目的全寿命周期建设工程管理（全寿命周

3、期）包括：决策阶段的管理 实施阶段的管理使用阶段的管理。其核心任务是：为工程的建设和使用增值。建设工程项目的全寿命周期阶段任务备注决策阶段确定项目的定义项目立项（立项批准）是项目决策的标志实施阶段项目的目标控制业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程使用阶段（运营阶段或运行阶段） 1传统的项目管理考点3、四代项目管理 2. 相互关联的项目管理 3组合管理 4变更管理1Z201020 建设工程项目的组织 考点1、组织论组织论相对静态项目结构图是一个组织工具，反映组成该项目的所有工作任务。组织结构模式（表达指令关系用组织结构图表达：单向箭线)职能组织结构特点：多个指令源、传统模式线性组织结构特点

4、：指令源唯一 线路太长矩阵组织结构特点：新型模式、适合大型工程、 两个指令源组织分工：（用表格表达）工作任务分工工作任务分工表：明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门配合。编制步骤：1. 管理任务进行详细分解2. 确定工作任务管理职能分工附：管理的环节1.提出问题；2.筹划3.决策； 4.执行； 5.检查管理职能任务分工表：反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。相对动态工作流程组织（表达逻辑关系,用流程图表达）管理工作流程组织如：投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程信息处理工作流程组织如：与生成月度进度报告有关

5、的数据处理流程物质流程组织如：钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。1Z201030 建设工程项目策划策划的目的为项目建设的决策和实施增值建设工程项目策划特点：专家的组织集成 信息的组织集成 知识管理的过程 创新开放的过程决策阶段策划主要任务：定义（确定）项目开发或建设的任务和意义实施阶段策划主要任务：确定如何组织该项目的开发或建设1Z201040 建设工程项目采购的模式考点1、任务委托模式国际上业主方项目管理方式自行管理委托管理公司管理共同管理（业主方在管理方领导下）设计任务委托模式设计总负责单位平行委托多个设计单位施工任务委托模式施工总包单位施工总包管理单

6、位平平行委托多个施工单位总承包方式：国际上：采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。设计+施工主要意义：不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的设计+施工+采购（EPC）国际上业主方物资采购模式自行采购与承包商约定某些物资的指定供货商承包商采购考点2、施工总承包和施工总承包管理特点特点施工总承包施工总承包管理投资控制以施工图设计为报价基础、报价较有依据部分施工图完成即可以招标，分包报价以合同为依据在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制在合同中只确定总承包管理费而不确定总造价不利于投资控制若在施

7、工过程中发生设计变更，可能引发索赔多由业主直接和分包签订合同，加大业主风险进度控制施工图全部设计完毕才招标，开工日期较长不需要等施工图完成才招标，所以大大缩减了工期质量管理质量取决于施工总承包单位的管理和技术水平对分包人的质量由总承包管理单位负责控制分包任务符合质量控制的他人控制，对质量控制有利总包管理负责个分包关系，减轻业主工作量合同管理业主只需要进行一次招标，合同管理工作量较小分包的合同均由业主负责，招标、合同管理工作量大工程中如采用费率招标，对合同管理和投资控制不利工程款可以由业主直接支付，也可以由总包管理方代为支付（利于管理）组织协调业主只负责和总包单位协调，工作量比平行发包大大减少由

8、总包管理方全部负责，业主工作量大大减少考点3、施工总承包和施工总承包管理比较工作开展程序总承包招标需要完整的施工图；总承包管理不需要，只要部分完成即可对其招标。合同关系总承包：施工总承包单位和分包签订；总承包管理：则可以由业主和分包签订、也可以由总包管理单位签订。分包单位的选择总承包：由施工总承包选择，经业主认可；总承包管理：由业主选择由施工总承包管理方认可。对分包的付款总承包：一般均由总承包支付总承包管理：可以由业主支付（必须经总承包管理单位同意），也可以由总承包管理单位支付。合同价格总承包管理的合同价格通常是一定的百分比，分包合同一般采用单价或总价合同总承包管理和总承包合同价方面的优点：1

9、、合同价不是一次确定，某一部分施工图设计完成，在对这部分工程进行招标，确定该部分的合同价，因此整个建设项目的合同总额确定较有依据；2、所有分包都通过招标确定最有竞争力的价格，对业主节约投资有利；3、分包价对业主是透明的1Z201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法项目管理规划的编制：是指导建设工程项目的纲领性文件，涉及整个项目的实施阶段（业主方项目管理的范畴）项目管理规划大纲项目管理实施规划编制时间投标之前开工之前编制人企业管理层或组织委托的项目管理机构项目经理主持编制要求满足招标文件要求及签订合同要求指导项目经理实施阶段管理编制依据1、可行性研究报告1、项目管理规划大纲2、设计文件、

10、标准、规范与有关规定2、项目条件和环境分析资料3、招标文件及有关合同文件3、工程合同及相关文件4、相关市场信息与环境信息4、同类项目的相关资料编制程序1、明确项目的目标1、了解项目相关各方的要求2、分析项目环境和条件2、分析项目条件和环境3、收集项目的有关资料和信息3、熟悉相关法规和文件4、确定项目管理组织模式、结构和职责5、明确项目管理内容6、编制项目目标计划和资源计划4、组织编制7、汇总整理，报送审批5、履行报批手续1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的内容施工组织设计的基本内容1.工程概况2. 施工部署及施工方案部署施工任务、安排施工顺序、确定施工方案、选择最佳方案

11、3施工进度计划优化配置、编制需求计划和施工准备计划4施工平面图空间上的全面安排，文明施工5主要技术经济指标全面评价施工组织设计分类及内容（按编制的广度、深度和作用的不同）施工组织总设计（指导全局性的纲要）编制程序：1收集关资料，调查研究；2计算主要工种工程的工程量；3确定施工的总体部署；4拟订施工方案；5编制施工总进度计划； 6编制资源需求量计划； 7编制施工准备正作计划；8施工总平面图设计；9计算主要技术经济指标。注：今年必考内容：1建设项目的工程概况；2施工部署及其核心工程的施工方案； 3全场性施工准备工作计划；4施工总进度计划；5各项资源需求量计划；6全场性施工总平面图设计；7主要技术经

12、济指标单位工程施工组织设计1工程概况及施工特点分析； 2施工方案的选择； 3单位工程施工准备工作计划；4单位工程施工进度计划；5各项资源需求量计划； 6单位工程施工总平面图设计；7技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；8主要技术经济指标分部（分项）工程施工组织设计（针对某些特别重要的、技术复杂的）1工程概况及施工特点分析； 2施工方法和施工机械的选择；3分部（分项）工程的施工准备工作计划； 4分部（分项）工程的施工进度计划；5各项资源需求量计划； 6技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；7作业区施工平面布置图设计。1Z201070 建设工程项目目标的动态控制动态控制的基本程序确定计划值

13、通过分解目标确定计划值搜集实际值比较计划与实际比较纠偏组织措施：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等； 管理措施：如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理经济措施：如落实加快工程施工进度所需的资金等；技术措施：如调整设计、改进施工方法和改变施工机具动态控制在施工管理中的应用动态控制原理控制施工成本工程概算、工程预算工程合同价工程支付(工程决算) (前者是后者的计划值)(前动态控制原理控制施工质量质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，它还包括材料、半成品、成品和有关设备的质量。1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任项目经理：

14、项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。依据为1.项目合同文件；2.组织的管理制度；3.项目管理规划大纲；4.组织的经营方针和目标政府追究法律责任，企业追究经济责任。1. 参与项目招标、投标和合同签订2. 参与组建项目经理部；3. 主持项目经理部工作4. 决定授权范围内的项目资金的投人和使用5. 制定内部计酬办法6. 参与选择并使用具有相应资质的分包人7. 参与选择物资供应单位8. 在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系9. 法定代表人授予的其他权力1Z201090 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程风险类型组织风险能力、经验风险管理程序：1.识别：

15、2.评估：确定概率、损失量3.响应：对策4.控制：预测可能发生的风险，进行预警。经济与管理风险计划、合同、资金工程环境风险技术风险设计文件、方案、技术1Z201100 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（1）在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴；（2）建设工程监理的工作性质有如下几个特点： 1服务性。 2科学性。 3独立性。4公正性。（3）未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收”。（4）“监理工程师应当

16、按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理”（5）实施建设工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。（6）工程监理单位认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准及合同约定的，有权要求施工单位改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。（7）工程建设监理规划的程序和依据应符合下列规定：工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，在第一次工地会议前报送业主。工程监理规划由总监理工程师主持

17、，专业监理工程师参与编制。（8）对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。细则应在工程施工开始前编制完成，必须经总监理工程师批准。1Z202000建设工程项目施工成本控制 1Z202010 施工成本管理的任务与措施六项施工成本管理的任务与四类施工成本管理的措施成本管理施工成本预测对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据1.数量指标按子项汇总的工程项目计划总成本指标；按分部汇总的各单位工程（或

18、子项目）计划成本指标；按人工、材料、机械等各主要生产要素计划成本指标2质量指标：降低率3效益指标：降低额施工成本控制1.施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程2. 合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料施工成本控制的依据工程承包合同、施工成本计划、进度报告（进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息）、工程变更施工成本核算1.施工成本一般以单位工程为成本核算对象2. 形象进度、产值统计、实际成本归集三同步3. 对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和

19、企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。施工成本分析有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程施工成本考核施工项目完成后，奖励和处罚 1Z202020 施工成本计划施工成本计划施工成本计划的类型1. 竞争性成本计划：工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划2. 指导性成本计划：选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标3. 实施性计划成本：项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成。附：施工预算和施工图预算差别（1）施工预算的编制以

20、施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据（2）施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无直接关系；而施工图预算既适用于建设单位，又适用于施工单位（3）施工预算是施工企业组织生产，而施工图预算则是投标报价的主要依据。施工成本计划的编制方法1. 按施工成本组成编制施工成本计划（将此处间接费改为企业管理费）2. 按项目组成编制施工成本计划：3. 按工程进度编制施工成本计划：（1）在时标网络图上按月编制的成本计划；（2）是利用时间成本曲线（S形曲线）表示。1Z202030 施工成本控制施工成本控制施工成本控制步骤1.比较计划值与实际值比较2.分析是施工成本控制工作的核心3.预

21、测4.纠偏纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步5.检查挣值法：大的就是好的1.费用偏差：已完预算-已完实际大于0节约 小于0超支偏差分析的方法1.横道图法：横道图法具有形象、直观、一目了然；信息量少，一般在项目的较高管理层应用2.进度偏差：已完预算-计划预算大于0提前 小于0拖后2.表格法：最常用的一种方法。（1）灵活、适用性强（2）信息量大（3）表格处理可借助于计算机3.费用绩效指数：已完预算/已完实际3.曲线法：参见教材91页4.进度绩效指数：已完预算/计划预算1Z202040 施工成本分析施工成本分析的依据1.会计核算主要是价值核算2.业务核算最广的核算3.统计核算可以预测发展的趋势施工

22、成本分析的方法基本方法1. 比较法：（1）将实际指标与目标指标对比（2）本期实际指标与上期实际指标对比（3）与本行业平均水平、先进水平对比2. 因素分析法教材例题95页3. 差额计算法4. 比率法综合成本分析的方法1.分部分项工程成本分析不可能也没必要都分析2.月（季）度成本分析3.年度成本分析不得将本年成本转下一年度4.竣工成本的综合分析1Z203000建设工程项目进度控制 1Z203010 建设工程项目进度控制与进度计划系统四个计划层次不同深度的计划总进度规划（计划）：小型工程只需要编制“施工总进度计划”项目子系统进度规划项目子系统中的单项工程进度计划不同功能的计划控制性进度规划（计划）指

23、导性进度规划（计划）实施性（操作性）进度计划 不同项目参与方的计划业主方编制的整个项目实施的进度计划进度控制的任务控制整个项目实施阶段的进度设计进度计划依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度施工和设备安装进度计划依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工工作进度供货方进度计划不同周期的计划5年建设进度计划年度、季度、月度和旬计划1Z203020 建设工程项目总进度目标的论证建设工程项目总进度目标内涵指的是整个项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务总进度目

24、标的论证大大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容：项目实施的总体部署总进度规划各子系统进度规划、确定里程碑事件的计划进度目标、总进度目标实现的条件和应采取的措施总进度目标论证的工作步骤: 1调查研究和收集资料；2进行项目结构分析；3进行进度计划系统的结构分析；4确定项目的工作编码；5编制各层（各级）进度计划；6协调各层进度计划的关系和编制总进度计划；7若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；8若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者 1Z203030 建设工程项目进度计划的编制和调整方法施工进度计划的

25、编制方法1. 横道图表达方式较直观，易看懂计划编制的意图。但是，横道图进度计划法也存在一些问题，如：（1）工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；（2）适用于手工编制计划；（3）没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；（4）计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大；（5）难以适应大的进度计划系统。2.网络图1关键工作 网络计划中总时差最小的工作是关键工作2关键线路自始至终全部由关键工作组成的线路为关键线路（1）单代号节点代表工作相同处：都可能有虚工作与双代号主要区别：只有双代号虚工作用虚箭线表达（1） 双代号“虚箭线”是实际工作中并不存在的一

26、项虚设工作，故它们既不占用时间，也不消耗资源，一般起着工作之间的联系、区分和断路三个作用。双代号网络计划的绘图规则1双代号网络图必须正确表达已定的逻辑关系。2双代号网络图中，严禁出现循环回路。所谓循环回路是指从网络图中的某一个节点出发，顺着箭线方向又回到了原来出发点的线路。3双代号网络图中，在节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线。4双代号网络图中，严禁出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。5当双代号网络图的某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时，为使图形简洁，可使用母线法绘制（但应满足一项工作用一条箭线和相应的一对节点表示）。6绘制网络图时，箭线不宜交叉。当交叉不可避免时，可用过桥法或指向

27、法。7双代号网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点（多目标网络计划除外），而其他所有节点均应是中间节点。8双代号网络图应条理清楚，布局合理。（3）双代号时标时标网络计划中应以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由时差。关键线路：至始至终不出现波形线的线路另外单代号搭接网络不考计算，只需要了解时距和例子就OK，至于单代号的计算压根就不用看。FTS i,j 工作i完成时间与其紧后工作j开始时间的时间间隔FTF i,j 工作i完成时间与其紧后工作j完成时间的时间间隔STS i,j 工作i开始时间与其紧后工作j开始时间的时间间隔STF i,j 工作i开始时间与其紧后工作j完成时间的时间间隔另外为了应对与此相关的案例题，特要求考生必掌握“标号法”该方法能快速确定关键线路、关键工作和工期，并能快速应对索赔中某工作的总时差的计算。能在较短时间内又快又对的解决案例题。通过实务的最高境界是“把题目抄下来，通过它”。计算可千万别看教材。详讲在课堂上。具体内容如下：一、 标号法工期的确定二、和标号法相配套的总时差的确定1 A B ESA EFA ESB EFB FFA TFB LSA LFA TFA LSB LFB 该工作总时差=该工作自由时差+紧后工作总时差TFA = FFA+ TFB 1FFA