代工的计划书Word文档下载推荐.docx

1、 6、组建方式 杨建江（身份证：）出资25万人民币；股东老板AMIC（身份证：）出资5万元人民币。 7、股东成员 AMIC和杨建江，分别持有公司股份80%和20%。 8、公司定位 AMIC在宁波的生产基地，进行大货生产、样品试作和产品报价；国内采购中心，进行技术支持、质量管理服务、仓库贮存,及办理出口事宜。 二、公司优势 1、有效地降低经营成本 公司成立后，由于承接产品制造业务，其中成本更加可控，很多开销可以省掉；同时可以直接发货到客户那里，可以不用发到美国总部，再让他们发给客户，这里也可以省运输周转费用,仓库贮存费。 2、延长自身业务链条 公司成立后，由于现在很多供应商零件都是外发的，给小工

2、厂做，我们可以代替他们做供应商管理，取代现在供应商的业务，直接产生效益。 3、拥有更多的自主权 公司成立后，有了自己的实体工厂和资产,不像以前只是让供应商做业务,没有实际的工厂股权和资产。 4、拥有自身的研发质保的工厂团队,更能开拓市场,接更多的业务 使命: 省钱.挣更多的钱! 愿景 致力于成为高精密自动化的现代化TS机械加工型企业. 三、发展目标 1、经济指标 3个月内，可以使新工厂正常运转，并实现10款零件的试样工作。 2、公司规模 （1）12个月后，随公司状况，添加设备，并且稳定自己的合作伙伴，产值能做到300万人民币；可以承接20多款零件量产任务，基本可以生产宁波博杰的生产任务。 （2

3、）24个月后，产值达到800万人民币。 （3）36个月后，精选合作伙伴，产值达到1500万人民币，可以达到双利的业务量。 当然随着业务不断扩大和增加，相应而之会不断投资融资和寻找良质合作伙伴，通过不断改进设备和工艺，调整内部工人组织结构，达到企业效益最大化。如： 1 精益化生产，达到合理布局一人可以负责多个工位。 2 增添全自动数控设备，想办法改装设备达到高效率。 3 用最佳的方式调节人力资源配置，最终达到人均分 红体制。 四、主要工作 1、找厂房（位置范围、大小、租金、水电），完成时间2015.7.30； 2、购置机器（机器名称 数量、 价位、 预算 ，从购买到安装的时间、调适），完成时间2

4、015.9.20； 3、招聘（操作工几名、工资预算、能力范围，一人可操作多项业务）完成时间2015.9.20 4、材料（以上各项到位后，根据总部订单购置少量材料进行试单，预算）完成时间2015.9.20； 5、市场调研,寻找合货伙伴。2015。9。20 五、公司运营 1、组织结构 企业的类型：合伙性质，引进外协工厂设备代工加工或代加工。 篇二：销售计划书 交流伺服电机销售计划书 一：市场分析 电机作为各种设备的驱动力，广泛应用于工业、农业、商业及公共设施等各个领域。统计数据表明，我国目前已成为全球最大的电机和电机系统组件生产基地之一，仅中小型电机的年产量就超过 8000万千瓦；由于国家对制造装

5、备及其技术改造工作的重视，随着全数字式交流永磁伺服系统的性能价格比逐步提高，交流伺服电机作为控制电机类高档精密部件，其市场需求将稳步增长，近5年内其应用前景将十分看好。交流伺服电机的驱动装置采用了先进全数字式驱动控制技术，硬件结构简单，参数调整方便，产品生产的一致性可靠性增加；同时可集成复杂的电机控制算法和智能化控制功能，如增益自动调整、网络通讯功能等，大大拓展了交流伺服电机的适用领域。随着各行业，如机床、印刷设备、包装设备、纺织设备、激光加工设备、机器人、自动化生产线等，对工艺精度、加工效率和工作可靠性等要求不断提高，这些领域对交流伺服电机的需求将迅猛增长，交流伺服将逐步替代原有直流有刷伺服

6、电机和步进电机。 国内现状 国内较大规模的伺服品牌有20余家，主要有广州数控、华中数控、南京埃斯顿、和利时电机等。就当下的用户分布看，中国伺服产品的用户区域主要分布在华东、华南和华北，其中华东市场（上海、江浙和山东）占45，以广东为主的华南和以京津为主的华北各为15左右，华中和东北大约是10。但是中国的伺服产业刚刚起步初，国外品牌已经纷纷进入并占居了绝大部分的市场。21世纪以来，交流伺服系统业已成为机械自动控制的基础元件。可以说，几乎所有的机械制造领域都可以成为交流伺服系统的应用对象，随着目前广泛使用的机电一体化机械设备体系的建立，我国的机械制造业正逐步走进“伺服时代”。2008年，我国伺服产

7、品市场预计销售19亿元人民币。增长率15%左右。伺服电机行业在未来几年内上升的空间非常大。但是，随着数控机床向高速、高精、智能、复合、环保方面发展，对伺服电机提出了“高精度、高效率、高可靠性和专门化”的新要求。为满足超高精度的数控系统对精度和快速性的要求，需要采用直接驱动技术，使得我国伺服电 机行业面临着新的机遇和挑战。根据机械工业研究院产业与市场研究所 08 年做的市场调查，目前国内市场上覆盖面最广的 10个品牌分别是：西门子、三菱、安川、兰电、松下、Fanuc、华中数控、ABB，和利时电机和 AB（属于 Rockwell Automation）。其中西门子和三菱品牌覆盖率在 30以上，AB

8、 在 3.7%，其他品牌均在 1020之间。调查显示国产企业比如和利时电机、华中数控、兰州电机等企业，经过多年的研发推广，在这个市场中做的有声有色，在产品覆盖面上占有一席之地，但是国产品牌的客户忠诚度和影响力明显不如进口品牌。用户选择进口品牌和国产品牌的比例为大约 4：1，国产品牌没有进入用户首选品牌的前 5 名。 虽然和利时电机和华中数控分列未来需求品牌的第 6 位和第 7 位，但是面临日本和台湾产品本地化生产之后日益激烈的竞争，中小功率通用伺服产品价格持续下降， 利润率越来越低。 国产品牌不仅在产品的性能、质量与品种上都有所欠缺，在技术储备、生产能力和资本实力上的巨大差距更不是一两天可以弥

9、补。国产品牌要想突围，除了需要耐心和持续投入之外，还需要在竞争策略方面走差异化路线。总之，中国品牌厂商同时面临巨大的挑战和发展机会，任重而道远。 国外现状 国际交流伺服市场处于恢复性增长状态，而国内市场在未来 35 年仍将维持高速增长。 国外运动控制厂商通过购并和联盟迅速扩大自己的实力， 谋求一站式解决方案提供商的地位， 比如 Danaher自从1995 年以来连续收购了超过 40 家运动控制厂商，包括我们非常熟悉的一些品牌，如 Kollmorgen, API, Pacific Scientific, Superior Electric, Dover, NEAT, Thomson, Giddi

10、ngs & Lewis, Warner Motion, InMotion, Bautz, Micron和 Siedel 等。Parker也按照相同的思路在扩展，最近的例子是收购了 Bayside，而 Schneider 收购了 Berger Lahr。许多新生的小企业具备独特的技术或其他核心能力，也会找到属于自己的生存空间，并因此得到更多投资。 国际范围内，政府和国际标准的不断发展给伺服产业带来深远影响，比如美国的能源法案 EPactII 对电机系统能效的规定，美国的 UL、NEC（NFPA）标准对安全的规定，欧盟的 RoHS、WEEE 和 CE 标准对环保和安全的规定等。 交流伺服系统的市场

11、范围不断扩大，越来越多取代机械传动、液压和气动传动系统；交流伺服不断取代直流伺服的市场份额，导致直流伺服在整个伺服市场的占有率从目前的不到 15每年大约下降 0.5%；同时交流伺服成本和尺寸不断 缩小，也在蚕食高端步进电机的市场，但是步进电机本身也在不断提高自己的竞争能力，不断延伸市场空间，因此在收到冲击的同时市场也在扩大，只是速度可能不如交流伺服这么快而已。 品牌竞争状况： 目前，国外品牌占据了中国交流伺服市场85左右的份额，主要以日本、德国和美国电机品牌为主，其中日本品牌有安川、发那科（Fanuc） 、三菱电机、松下、三洋、富士等；美国有罗克维尔（Rockwell Automation）、

12、达那赫（Danaher）、帕克（Parker）等；德国有西门子（Siemens）、博世力士乐（Bosch Rexroth）、施奈德（Schneider）等。其中，日本品牌以良好的性能价格比和较高的可靠性占据了超过 50的最大市场份额，在中小型 OEM 市场上尤其具有垄断优势，而且本地化生产的策略进一步增加了在价格和快速交货方面的筹码；欧美品牌在高端设备和生产线上比较有竞争力，其市场策略是高性能、高价格，以全套自动化解决方案作为卖点，总的市场占有率大约在 35，最近这些高端品牌也不断寻找本地合作伙伴力图打入中低端市场，并不甘心被日本品牌积压市场空间。 最近 3、5 年来自台湾的伺服厂商在国内设厂

13、，并加大了市场推广的力度，主要是台达和东元，其技术水平和价格水平都居于进口中端产品和国产品牌之间，在竞争中主要突出性价比优势，对国产品牌带来了新的竞争压力，市场占有率从几年前的微不足道提高到大约 5。 中国国内的品牌主要有和利时电机、华中数控、广数、兰州电机等，最近出现了南京埃斯顿、上海鄂尔多斯等厂家，粗略计算，宣称推出交流伺服产品的国产厂家不下 50 个。其中和利时电机面向整个自动化产业机械市场提供步进、无刷、伺服等系列产品，在技术上和品牌上有一定优势；华中数控、广数和兰电等主要集中在数控机床行业，伴随着这几年数控行业的大发展，他们的出货量也保持了快速增长，积累了相对较强的实力；国产品牌产品

14、功率范围多在 5KW 以内，技术路线上与日系产品接近，目前总市场占有率在 10左右。 竞争格局分析 大陆交流伺服市场以外资品牌为主，市场份额的前四名都被外资品牌占据，2009年外资品牌市场份额达到80.9%；大陆品牌数量较多，但多数企业规模偏小，整体市场份额只有19.1%。在外资品牌中，日本品牌和欧洲品牌表现突出。而台湾 品牌、大陆品牌及其它品牌虽然也各有特点，也在努力跟进和开拓市场，但差距仍然不小。 日本品牌：在大陆市场早期，日系品牌凭借较好的产品性能、较低的价格在大陆市场获得了广泛的应用，代表性品牌有安川、松下、三菱等。日系品牌与上位机构的联系多采用脉冲方式，与早期的数控兼容性较好。 欧洲

15、品牌：大陆交流伺服市场中欧洲品牌的企业数量较多，品牌定位于中高端市场，产品价格较高；多数欧系品牌伺服电机各功率段产品比较全。从销售规模上讲，西门子、博世力士乐等企业的市场份额相对较高，另外施耐德凭借近两年快速的发展，也占有一定的市场份额；其它的欧系品牌（如伦茨、路斯特等）市场份额相对较小。 台湾品牌：台湾品牌以台达与东元为代表，产品设计理念主要来自于日系品牌，在价格上更具优势。台湾品牌主要定位于大陆中低端市场，近两年大陆对台湾品牌的认可度越来越高，台湾品牌的市场前景也相对较好。 大陆品牌：大陆品牌目前市场规模普遍偏小，只有少数凭借其在数控系统方面优势获得了较高的市场份额。大陆品牌凭借低价格和本

16、土化售后服务策略，在中低端市场占有较大比重，但在高端数控市场的占有率不高，高端数控市场仍然被西门子、发那科等外资品牌占领。在技术方面，6轴、7轴联动伺服、机器人伺服等高端应用，及通讯总线接口技术的创新与发展，与国外先进水平至少还有20-30年的差距。 其它品牌：除上述品牌外，目前大陆市场还有一些其它的品牌，如韩国品牌等，但是这些品牌的市场规模都比较小。 展望未来，随着伺服价格的不断下降、交流伺服的市场接受度不断上升，中低端市场有非常大的增长空间，因此本土厂商仍将有很大作为；同时台湾、日本厂商也将在整个市场的扩大中获益，欧美品牌的市场占有率将逐渐下降，但仍将保持很高的毛利水平。 二：销售指导和目

17、标行业 1、采取以点带面的指导策略：绝对不能忽略行业知名企业的影响力，行业性企业是我们的重点发展目标。 2、强调两个重点：大力发展重点区域和重点行业是对完成我们的销售目标具有非同寻常的意义。 3、重点发展以下行业： A、数控机床行业； B、机器人行业； C、纺织机械行业； D、包装机械行业； E、注塑设备行业； F、新能源动力行业（混合动力汽车、风力发电设备等）； G、通用机械设备行业； 4、发展以下城市为重点营销区域 A、以深圳为中心点辐射华南地区； B、以武汉为中心点辐射华中地区； C、以重庆为中心点辐射西南地区； D、以上海为中心点辐射华东地区。 三：市场营销 1、销售市场的细化： A、

18、客户的等级细分 （1）按客户采购力度,需求,时间,制定季度销售预报表,按采购期限区分跟进等级。 B、行业细分 （1）为客户行业分类,利用公司现有资源及行业累积的典型案例。从行业中着手,树立样板项目,一个客户既一个行业，带动整个行业的销售。 C、区域细分 （1）发挥公司及现有客户所有地的优势,对该区域潜在客户,着重培养及挖掘。 2、营销策略 A、发挥典型案例的优势，在行业内引导带动作用； B、积极参加行业相关展览及行业的相关研讨会； C、及时和定期在各行业门户及媒体搜索公司及产品,行业信息； D、充分利用公司现有的资源，展开营销手段。 3、价格策略 A、高品质，高价格，高利润空间为原则； 篇三：

19、代工企业的前途 中国代工企业面临艰难抉择 出路在何方？ 伴随着佛山利达、东莞合俊、这些中国最知名的代工企业相继倒下，深圳阳光塑胶遭遇跨国机构勒索的苦痛或许不再让人惊奇，但阳光塑胶的困境再次揭示出中国所有代工企业面临的艰难抉择：要么将代工市场拱手相让直至穷途末路，要么调整被动姿态，寻求突围中国代工末路。 文 本刊记者 宋华安 生存还是毁灭，这对阳光塑胶来说，真的是一个问题。 当08月份不少经济学专家们坐在研究室里高谈阔论中国经济已经回暖的时候，在深圳龙岗区耕耘20年之久的港资企业阳光塑胶（下称“阳光塑胶”）正游走在死亡边缘。这家一直以代工为生命的玩具企业，因连续四次没有通过国际玩具工业理事会IC

20、TI指定的第三方机构的验厂审核，而被全球知名玩具企业美泰公司踢出其OEM指定厂商门外。 阳光塑胶的悲剧并非偶然，它仅仅是近年来中国代工企业走向末路的一个缩影。从2006年以来，珠三角、长三角地区备受关注的佛山利达、东莞合俊、崇高国际等一大批代工企业，或老板自杀，或企业倒闭，或陷入越做越亏损的泥潭。 在中国经济正处于转型的关键时期，曾经为中国经济的腾飞立下过汗马功劳的中国代工产业链是否已经走到了末路？在这场难以为继的全球代工链条上，中国代工企业该走向何方？ 全球代工史的中国轮回 企业代工（OEM、ODM以及“三来一补”等）并非中国改革开放的独特产物。 在二战结束后，欧美成熟的商业企业和品牌经过修

21、整和重建，在此后短短20多年时间里获得了飞跃发展，于是在20世纪5070年代相对和平的世界局势下，西方经济体迎来了20世纪的第一次繁荣，在纺织服装、消费电子、汽车、高新技术和日用品等产业上，逐步形成了欧美品牌主力军。 进入60年代至80年代，欧美企业不断高涨的人工成本，促使其开始寻找低廉的加工贸易伙伴，日本、韩国以及香港等地区逐渐成为这些品牌代工的主战场。特别是韩国，在这一波代工潮中抓住了机会，包括三星、LG等一批企业在早期也借助了韩国低廉的劳动力，在代工方面经历了产业链最低端的历练和“血淋淋”的原始积累。日本的索尼、松下等品牌，也逐步在模仿中创新并成长为世界一流企业。在这20年左右的亚洲首次

22、代工潮中，被称为“亚洲四小龙”的韩国、新加坡、台湾、香港迅速崛起，逐渐成为欧美品牌亚洲消费的主流市场。 中国改革开放之初的80年代，亚洲四小龙的经济发展已将其自主品牌带进了全球经济发展潮流中，随着日、韩、香港、台湾等企业品牌全球销量的不断扩大，这些品牌企业的产能短板和高涨的人工等成本在鲸吞着他们的利润，转产成为这些企业继续发展和升级的迫切需求。 人工成本低廉，招商引资条件优厚，使中国（特别是珠三角地区）成为欧美、日、韩及香港、台湾等经济体实现低端产业链（主要为代加工、“三来一补”）转移的最佳对象。而刚刚改革开放的中国，物质匮乏，从计划经济逐步向市场经济转型，大量的农业人口从土地上解放出来，汇入

23、到东南沿海的开放前沿阵地，成为廉价的产业工人。中国东南沿海经济就在这样的人工低成本、用地低成本以及税收低成本中快速发展起来。 这种现状一直持续到2008年，代工模式吸纳了数以亿计的劳动力，并成为近30年来中国经济高速发展的源动力之一。但最近几年来，这种代工方式日渐式微，中国经济面临着转型的阵痛，低效、低价值的产业模式已逐渐不能适应中国可持续发展的大方向。代工链条在中国的经济发展史上已经走到了十字路口。 中国代工末路 在全球代工链条上，代工企业与授权企业之间永远处于不对等的地位，这几乎是国际产业链分工的潜规则。即便是曾经的韩国三星，现在富士康这样的ODM巨无霸，也不敢真正与苹果、戴尔等品牌厂商叫

24、板。 这样的现实下，增产不增收成为近几年中国代工企业最痛苦的生存方式。在家电、汽车电子、轮胎、服装、家具、玩具、制鞋等几十个行业，企业主们看着数量越来越大的订单，利润率却越来越低，甚至出现无利也在“死扛”的严峻局势。 在制鞋业，据广东海关统计的数据显示，2008年上半年，广东省有鞋类产品出口实绩的企业由2007年同期的5811家降到3924家，其中珠三角地区降幅竟高达48.1%，有2426家企业倒闭。至2009年初，约2000万农民工只能无工返乡。 而富士康、伟创力、仁宝、比亚迪等巨无霸型的代工企业之间，为生存而相互争夺订单早已不是新鲜事，但这些企业无一例外地都以牺牲自身利益为代价，换取微薄利

25、润的巨额订单。为此，富士康和比亚迪之间还在2006年上演了一场“涉嫌窃取商业秘密”的官司，被比亚迪围追堵截抢订单的富士康将前者告上法庭。 2007年8月11日下午，因美国玩具巨头美泰公司下单的96.7万件塑胶玩具被检测表漆含铅量超标而全部召回，生产商佛山市利达公司老板张树鸿无法承受巨大的压力，在自己的工厂三楼仓库内上吊自杀。时隔一年，2008年10月23日，规模近万人的玩具代工巨头、香港上市公司东莞合俊（2700.HK）也在一夜之间破产关门。 在这样异常恶劣的竞争中，各种上升的成本已让中国代工企业不堪重负：人工成本不断上涨，避税之门逐年收紧，产品利润越削越薄，外贸风险越来越高。据中国海关总署今

26、年上半年的外贸出口统计数据显示，纺织、玩具、手机、塑料制品、轮胎等十多个加工业出口下滑非常严重，最高下降了40%，最低也在10%以上。在阳光塑胶所处的玩具行业，1990年时还有高达30%的利润，2000年也有20%，而到2006年则基本无利可图了。今年第一季度，我国规模以上（主营业务收入500万元以上）的玩具企业亏损面达30.98%，亏损企业的数量比去年同期增长了19.78%，亏损额比去年同期上升了26.44%。尽管自今年6月1日起，国家将玩具业的出口退税率由13%提高至15%，也难以救赎像阳光塑胶这样的代工企业。 和阳光塑胶的命运相似，玩具巨头崇高国际（00209.HK）也风雨飘摇，从200

27、5年亏损120万港币开始，到今年业内人士保守估计其可能亏损5000万元港币，该企业的生存岌岌可危。据接近崇高国际的人士向法人记者透露，8月下旬，崇高国际老板张伯伦悄然卖掉股权准备跑路，该人士称卖股权是崇高国际的一个“阳谋”：崇高国际老板张伯 伦如果按照正常程序宣布工厂破产，那么他在香港将再无立足之地，而且会有大批债权人找他算账合作伙伴、长期跟随他的伙计以及众多的巨额债权人和利益相关者。现在他将公司一卖了之，余下的所有麻烦将由接手人承担。但接盘者并不愚蠢，他们买卖前已就相关利益及损失做了交易，接盘人因不存在人情面子等问题，他大可以按照正常程序宣布公司破产而独善其身。该人士称，接盘者其实是张伯伦的

28、替死鬼，但他无疑已从中得到了相应的利益，这是他们之间玩的一个资本游戏。 出路在何方？ 崇高国际这样的游戏或该结束了。毕竟，中国也仅仅是全球代工利益链上的一环，一个历史阶段。 全球性的代工产业链从欧美传递到亚洲的日本、韩国、香港、台湾，再经过中国（及台湾）这30年来的接力，转型中的中国经济正在“向右走”，那么，这些必然存在的全球代工业务，在下一个经济发展时期将由印度、越南、缅甸等东南亚国家甚至非洲、南美等低成本地区再度转接“向左走”。这是全球代工链条利益分配的宿命！ 那么，珠三角、长三角及东部沿海经济发达地区还在苦苦挣扎的代工企业以及正在走出代工苦海的民营企业，未来该怎么走？在国企掌控绝大部分资

29、源和市场的当前，这些代工企业的出路何在？ 一位不愿具名的改革与发展研究专家向法人记者表示，从长远来看，代工企业可利用他们现有的专业制造能力和技术转化能力，眼光向内也向外，走品牌创新之路，进入国内和海外两个消费市场。“这条路虽不好走，但再没有更好的出路了。”该专家表示，若仅靠自身的努力，缺少资源甚至话语权的代工企业很难走好品牌之路，在中国当前的体制下，政府或更应该承担起代工企业引路人或合伙人的角色，同舟共济转型升级。 著名金融学家郎咸平去年曾把全球产业链做了“6+1”的理论描述。他认为，国际品牌常把软环节“6”（产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售）掌握在自己手里，而将硬环

30、节“1”（加工制造）放在低成本国家。中国代工企业的出路，就在这个“6”里，做上游厂商，成为品牌拥有者。可口可乐前总裁道格拉斯曾说，如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光，只要可口可乐的品牌还在，一夜之间它会让 所有的厂房在废墟上拔地而起。道格拉斯道出了企业发展品牌的源动力，而欧美日韩品牌的发展经验也告诉我们，在不同的产业领域，做品牌始终是一个终极方向。 同样地处改革开放前沿的福建，曾经也从加工做起，逐步做大并自创品牌、建立消费渠道的运动休闲品牌企业，如安踏、特步、匹克、鸿星尔克等，紧紧抓住中国消费市场，虽在代工领域没有更大斩获，但这些品牌在国内消费市场已获得了自己的忠实拥趸。浙江美特斯邦威

31、一开始就绕过代工路径，通过“虚拟经营模式”成为时尚潮流服饰品牌。从代工起步的中国最大民营制鞋企业奥康一直实践着OEM和品牌经营的双路径。2003年，奥康通过代工升级成为意大利GEOX品牌的战略合作伙伴，奥康的品牌产品进入GEOX的全球销售网络。2008年1月，奥康与意大利知名度和美誉度排名第一的VALLEVERDE品牌签署全球战略合作协议，其全球2300家专卖店的品牌营销全部由奥康负责运作，奥康的产品也顺利进入这个巨大的销售网络。奥康拿下VALLEVERDE其实并非一日之功，在早年，奥康一直是VALLEVERDE的代工厂，后来奥康力主成为其中国区代理，将VALLEVERDE品牌与奥康自主品牌双剑合璧联合发展，最终取得VALLEVERDE的信任，进入“微笑曲线”的最高价值部分品牌经营。这种合作模式不是单纯的代加工，也不是大吃小或小吃大，而是双方品牌、渠道、技术共享层面的战略合作。 对于中国这些走得早、转型较为成功的代工企业，上述专家表