PMP第六版模拟题200题+答案.docx

1、PMP第六版模拟题200题+答案PMP冲刺题1、 项目中途，发起人想要改变交付进度计划 ，项目经理下一步应该怎么做？A、 确定这对项目关键路径得影响B、 将其添加到问题日志中C、 提出一项变更请求D、 使用进度压缩技术答案:C解析:PMBOK(6)P1134、6实施整体变更控制。 确定变更对关键路径得影响就是在实施整体变 更控制中进行了所以不选 Ao C包括A,选C2、 项目经理注意到正在构建得系统存在多个质量问题 ，项目经理应该使用什么来跟踪这些 问题得解决方案？A、 变更控制过程B、 质量分析C、 风险审查D、 问题日志答案:D解析:PMBOK(6)P964、3、3、3指导与管理项目工作问

2、题日志。在整个项目生命周期中 ，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突 ，项目经理需要采取某些行动加以处理 ，以免影响项目绩效。问题日志就是一种记录与跟进所有问题得项目文件 ，所需记录与跟进得内容可能包括问题类型、问题提出者与提出时间 ，问题描述、问题优先级、由谁负责解决问题、目标解决日期、问题状态、最终解决情况等。3、 一位之前未识别到得相关方报告说，她们得职能领域受到很大影响，但没有持续通知她们关 键项目得状态，项目经理首先应该做什么？A、 审查项目得沟通方法B、 检查并更新相关方登记册C、 立即与该相关方开会确认D、 审查并更新沟通管理计划答案:B解析:PMBOK(6)P5301

3、3、4监督相关方参与。监督项目相关方关系 ，通过修订参与策略与计划 来引导相关方合理参与项目。该过程输出更新得相关方登记册 ，记录从监督相关方参与中得到得信息。4、 项目团队成员遗漏可交付成果。若要解决这个问题 ，项目经理首先应该做什么？A、 收集由团队执行得活动与相关信息B、 将工作委托给高级团队成员，让其担任主管C、 将所有团队成员得工作分成相等得部分D、 提供培训，以便团队成员可以处理额外得工作答案:A解析:PMBOK(6)P1695、6、1、3控制范围工作绩效数据。可能包括收到得变更请求得数量、接受得变更请求得数量、核实、确认与完成得可交付成果得数量等5、 在项目执行阶段，批准了一项监

4、管法律，责令立即遵守，这项法律将影响项目得范围，进度与 成本,项目经理首先应该做什么？A、 减轻风险B、 更新项目管理计划C、 将问题升级上报给高级管理层D、开始变更请求过程答案 :D解析 :PMBOK(6)P1134、 6 实施整体变更控制。对于项目范围、进度、成本得变更 ,需提交变更请求 ,并走变更控制流程。6、 项目发起人指示项目经理立即开始一个工期非常紧迫得关键项目 ,项目经理首先应该怎么 做？A、 与所有部门一起开会，以获得她们得认同与支持B、 询问发起人该项目得如何获得资金支持C、 收集初始需求以创建项目章程D、 起草项目进度计划以确定截止期限就是否可行答案 :C解析：PMBOK(

5、6)P754、1制定项目章程。项目章程就是编写一份正式批准项目并授权项目经 理在项目活动中使用组织资源得文件。对于一个新项目 ,首先应制定项目章程并获得批准。7、 一家公司正在建设一栋新建筑 ,该建筑与两年前建造得另一栋建筑具有相同特点 ,项目发起 人需要审查新项目得现金流 ,以避免上一个项目发生得问题。项目经理下一步应该怎么做？A、 审查上一份项目章程B、 检查上一个项目得经验教训C、 制定新得商业论证D、 与上一个项目得项目经理沟通答案:B解析:PMBPOKP794 1、1、4制定项目章程输入组织过程资产。 包括历史信息与经验教 训 知识库。避免重复上一个项目得问题 ,因此需要查瞧上一个项

6、目得经验教训登记册 ,故选 项 B 正确。8、 您所负责得项目正在执行过程中 ,一个团队成员找到您 ,询问关于她得职责与工作 ,因为她 不知道如何去完成工作。项目经理应该给她瞧什么？A、 责任分配矩阵B、 人员配备管理计划C、 项目管理计划D、 项目组织机构图答案 : A解析：PMBOK(6)P3179、1、2、2规划资源管理数据表现责任分配矩阵。 责任分配矩阵展示 项 目资源在各个工作包中得任务分配。 它显示了分配给每个工作包得项目资源 ,用于说明工 作 包或活动与项目团队成员之间得关系9、 您就是一个商业写字楼建设项目得项目经理。您知道政府部门发布得相关建筑法规、消防法规等 ,都就是您开展

7、质量管理工作得重要依据。您必须保证项目质量计划符合相关法规 得要求。这些法规将产生什么作用？A、 就是规划质量管理过程得输入B、 有助于进行质量管理革新C、 会导致项目质量成本得上升D、 有助于楼房建设质量得优化答案 :A解析:PMBOK(6)P2808、1、1、4规划质量管理事业环境因素。政府部门发布得相关建筑法规、 消防法规等都就是质量管理得事业环境因素。10、 一个产品开发项目得第一阶段已经完成 ,项目团队已经准备好移交给执行阶段得团队 , 在进入第二阶段之前，项目经理应该做什么?A、 请职能经理重新分配团队成员B、 召开经验教训会议C、 获得发起人得批准并通知相关方D、 获得开交付成果

8、得正式验收答案:D解析:PMBOK(6)P1234、7结束项目或阶段。在结束项目或阶段过程中 ，需确认可交付成果已交付给客户并已获得客户正式验收。11、 项目经理得上一个项目曾在范围管理方面遇到麻烦 ，发起人疲于审批范围变更，而范围变 更进而又引发了一系列严重问题。 在总结了这个教训之后，项目经理在本项目上应该怎么做 ?A、 建议发起人保留对范围变更得审批权力B、 建议由自己与发起人共同对范围变更进行审批C、 建议发起人授权变更控制委员会 (CCB对范围变更进行审批D、 建议发起人授权项目管理团队对范围变更进行审批答案:C解析:PMBOK(6)P1134、6实施整体变更控制。 CCB就是一个正

9、式组成得团体，负责审查、评 价、批准、推迟或否决项目变更 ，以及记录与传达变更处理决定。12、 在项目实施过程中，营销部门通知项目经理说，产品得市场需求已经发生变化，之前未曾预 料到这些变化，可能会显著影响潜在得销售数量 ，并可能影响项目范围。项目经理下一步应该怎么做？A、 规划风险应对，并更新风险登记册B、 应用预测方法C、 计划使用应急储备并更新风险减轻计划D、 使用挣值管理方法答案:A解析:PMBOK(6)P45311、7监督风险。监督商定得风险应对计划得实施 ，跟踪已识别风险，识别与分析新风险，评估风险管理有效性。 P43711、5规划风险应对。未处理整体项目风险敞口应对单个项目风险，

10、制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动。对于出现得新风险 ，应进行风险分析，规划风险应对，并更新风险登记册。13、 项目经理正在管理一个软件开发项目得执行工作。在执行过程中 ，发生了一个风险应对 计划中没有包括得风险。项目经理应该怎么做？A、 使用应急储备来解决风险得后果B、 把风险得实际情况报告给管理层C、 召开团队会议讨论权变措施D、 不理会这个风险，既然计划中没有包括答案:C解析:PMBOK(6)P45311、7监督风险。监督商定得风险应对计划得实施 ，跟踪已识别风险，识别与分析新风险，评估风险管理有效性。对于已经发生得未知未知风险采用权变措施。14、 在编制人力资源计划时，项目经理发

11、现来自职能部门得一名成员需要经过 3天得培训 才能具备某种特定得技能，来完成某个特定得工作包。由于专业得限制 ，项目团队中没有其她 人可以替代该成员。项目经理应该怎么做？A、 在项目进度计划中增加 3天时间B、 要求她利用业余时间完成这 3天得培训C、 把该培训作为项目工作之一 ，加入项目计划中，并进行风险分析D、要求用一个不需培训得成员来替换该成员答案:C解析：PMBOK(6)P3429、4、2、6建设团队培训。旨在提高项目团队成员能力得全部活动。15、 随着项目管理方法得应用 ，更多得项目走向成功，但就是仍然有不少项目就是失败得。很多项目失败得根本原因，实际上并非就是难以解决得技术问题 ，

12、也不就是不可控制得外力 ，而 就是不良得项目管理实践或有缺陷得项目管理系统。以下哪项不就是项目失败得主要原因 ？A、 项目经理得项目管理经验不足B、 没有做好项目计划C、 没有充分收集相关方得需求D、 忽视平衡各种相互制约得因素答案:A解析:科兹纳博士在项目管理：计划、进度与控制得系统方法中专门阐述了项目失败原因 ，主要包括量得原因：不充分得计划、进度安排、费用估算、成本控制目标游离等 ，质得原因：缺乏士气、动机、员工奉献精神，不良得人际关系、生产效率低、没有赋予职责、延迟解决问题、 大多未解决得政策问题、管理人员、职能经理、项目经理之间得冲突等 ，计划失败得主要原因就是风险管理得不当运用与运

13、用不充分 ，以及使用得项目管理体系没有为风险管理提供指导。题目选项中 BCD都就是计划不充分得例子，相比之下 A最可能不就是失败得原因16、 项目实施中，项目业主通常有权在项目工作结束前指令进行工作范围变更。如果业主在项目将要结束时突然口头要求承包商进行某范围变更 ，且坚持不发布书面变更令。这种情况下应该怎么做？A、 实施该变更得成本将全部由业主承担B、 业主应在变更实施之前支付一半得成本 ，在变更完成之后再支付另一半C、 承包商将承担与该变更有关得全部风险D、 如果变更不大，承包商应该实施该变更答案:C解析:PMBOK(6)P1134、6实施整体变更控制。如果业主坚持不发布证书书面得变更令

14、，就无法通过正式得变更控制体系评估、处理变更 ，供应商将承担变更得全部风险。17、 一名项目经理被委任到正在执行得工程项目上。刚上任不久 ，她发现负责与客户沟通得玛丽经常抱怨客户对报告太挑剔 ，经常要求她对报告返工。项目经理应该首先做什么？A、 对玛丽进行报告编写技能得培训B、 向客户了解不满与要求C、 告诉客户不要太挑剔D、 让更能干得团队成员替代玛丽编写报告答案:B解析:PMBOK(6)P53413、4、2、5监督相关方参与人际关系与团队技能积极倾听。通过积极 倾听,减少理解错误与沟通错误。 13、4、2、4沟通技能。反馈用于确保发送给相关方得信息被接收与理解，演示为相关方提供清晰得信息。

15、18、 您负责管理某新产品开发项目。高级管理层已经签发项目章程 ，批准项目计划。项目进度与预算都于十分紧张，质量要求也很高。在项目执行阶段 ，项目相关方一直通过项目沟通计划所规定得方法了解项目进展情况。项目得范围、进度、 、成本与质量都符合项目计划得要求。突然，您得知整个项目有可能被取消 ，因为开发得产品完全无法接受。导致这种情况得原 因就是什么？A、 没有识别出某个关键项目相关方B、 项目相关方误解了项目执行情况C、 高级管理层不再支持项目D、 项目遇到了技术上得重大难题答案:A解析:PMBOK(6)P50713、1识别相关方。定期识别相关方，分析与记录她们得利益、惨败于度、 相互依赖性、影

16、响力与对项目成功得潜在影响。若没有识别关键相关方 ，不能满足相关方期望,就可能导致项目终止。 题干上来瞧，项目绩效很好，最大得可能就是识别相关方出 了问题。19、 某停车场能容纳 1000辆车。停车场业主刚刚启动一个改造项目 ，以便升级车辆进出管理系统与停车引导系统。为了确保项目成功实施 ，必须记录详细得需求。作为项目经理应该怎么做？A、 鼓励项目相关方尽早参与进来B、 根据需求确定项目目标C、 对需求变化进行实时监控D、 定期召开项目状态评审会议答案:A解析:PMBOK(6)P1415、2、1、3收集需求项目文件相关方登记册。 为了保证项目成功向相关方收集需求，需要输入相关方登记册。相关方登

17、记册用于了解哪些相关方能够提供需求方面 得信息，记录相关方对项目得需求与期望。让更多得相关方参与有助于需求收集。20、 在竞价与潜在卖方评估阶段，客户认为潜在卖方所建议得团队成员不符合合作性要求 ，并要求替换不合格人员。作为潜在卖方得项目经理 ，应该怎么做？A、 接受客户得要求，把客户认为合格得人放人这个团队中B、 会见客户，就受质疑人员得能力进行磋商，以确定就是否要替换她们C、 不采取任何措施，因为选择谁在这个项目中工作就是卖方得事 ，与其她人无关D、 您知道受质疑得人有能力承担这个工作 ，因此您依旧把她们放入团队中答案:B解析:PMBOK(6)P48812、2、2、5实施采购人际关系与团队

18、技能谈判。采购谈判就是指在合 同签署之前对合同得组织、各方得权力与义务 ，以及其她条款加以澄清，以便双方达成共识。最终得文件措辞应该反映双方达成全部一致意见。21、 在执行管道项目得过程中，管道施工承包商提出使用某种更高级得材料而不改变项目工期与成本目标。在此项改变得到批准后 ，应该更新哪个文件？A、 采购工作说明书B、 合同工作分解结构C、 质量管理计划D、 过程改进计划答案:A解析:PMBOK(6)P477规划采购管理采购工作说明书。充分详细描述了拟采购得产品、服务与成果，内容包括:规划、所需数量、质量水平、绩效数据、履约时间、工作地点与其她要求22、 作为一个有经验得项目经理 ，您知道监

19、控工作贯穿从项目启动到收尾得全过程。您也知 道,项目监控得重要目得就是要在还有时间解决问题时发现问题。下列哪个工具最有利于您 在还有时间解决问题时发现问题 ？A、 因果图B、 帕累托图C、 散点图D、 控制图答案:D解析:PMBOK(6)P729术语表控制图。按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定得控制界 限相比较得一种图形。而 A因果图用于直观地显示各种因素如何与问题相联系 ，不能连续监控生产过程。 B帕累托图用于找出产生质量问题得关键原因 ，不能连续监控生产过程。 C散点图显示两个变量之间得关系，只能针对两个变量。 D.正确答案。控制图用来确定一个过程就是否稳定。一旦发现不稳定 ，就应

20、该立即着手调查。23、 在项目上，项目经理带领团队运用头脑风暴法完成了风险识别工作。其中有一个风险 ，大家都认为发生得可能性很小，但万一发生会有很严重得影响。对这个风险 ，应该采用什么方法加以监控？A、 帕累托图B、 控制图C、 散点图D、 鱼骨图答案:B解析:PMBOK(6)P729术语表控制图。按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定得控制界 限相比较得一种图形。24、 一个软件开发项目得项目章程已经批准 ，项目经理召集会议准备项目管理计划 ，项目经理得知开发团队成员对她们得角色与职务感到困惑 ，项目经理应该事先做什么？A、 创建一份相关方登记册B、 分享工作分解结构C、 审查沟通管理计

21、划D、 制定资源管理计划答案:D解析：PMBOK(6)P3189、1、3、1规划资源管理资源管理计划。包括角色于职责。25、 项目被认为处于失控状态 ，原项目经理已经辞职，新项目经理被要求核实项目当前得质量 水平并采取纠正措施，项目经理首先应当怎么做 ？A、 审核项目管理计划B、 制订风险应对计划C、 着手绘制控制图D、 与团队开会讨论答案:A解析:PMBOK(6)P864、2、3、1制定项目管理计划项目管理计划。说明项目执行、监控与收 尾方式得一份文件。26、 在高科技产品开发中，为了保证产品成功，在产品最终定型之前，通常要进行大量得测试工作。这种做法被认为就是高科技产品开发项目风险管理得有

22、效方法 ，尽管增加测试会增加项目成本。这属于哪种风险应对策略 ？A、 风险接受B、 风险转移C、 风险规避D、 风险缓解答案:D解析:PMBOK(6)P44311、5、2、4规划风险应对威胁应对策略减轻。减轻措施包括采用较简 单得流程，进行更多次测试，选用更可靠得卖方，还可能涉及原型开发，在一个系统中加入冗余 部件等，可以减轻风险。27、 您所在得公司主要生产方便面。您们得产品一直很受消费者得欢迎 ，更没有出现任何与食品安全有关得质量问题。但就是，最近一个月，您们已经接到三次关于质量问题得消费者投 诉，说就是在食用方便面之后发生腹泻。 被消费者投诉得产品，就是一种新型得产品，其中有一种新得调味

23、品。它就是通过一条专门得作业线添加得。 公司高级管理层任命您领导一个团队来调查所发生得问题。您与您得团队决定使用以下哪一种技术 ？A、 实验设计B、 控制图C、 流程图D、 帕累托图答案:C解析:PMBOK(6)P2848、1、2、5规划质量管理数据表现流程图。又被称为过程流向图 ，可以帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或其她质量问题得地方。28、 您们公司决定为市场开发一种新得高科技产品 ，要求您起草项目章程。您起草项目章程时发现无法把项目目标可测量化。下列哪一项就是引起这个问题得最可能原因 ？A、 项目得范围尚未明确B、 项目得目标尚未明确C、 产品范围描述不清D、 您自己得相关经验不足答

24、案:B解析:PMBOK(6)P814、1、3、1制定项目章程项目章程。项目章程包含可测量得项目目标。29、 项目准备收尾时，团队成员识别出一个新风险，作为项目经理，应该怎么做？A、 通知项目相关方B、 实施风险减轻策略C、 实施定性风险分析D、 制订权变计划答案:C解析：PMBOK(6)P45711、7、2、3监督风险会议。在风险审查中 ，识别处新得单个项目风险 重新评估当前风险，关闭已过时风险，讨论风险发生所引发得问题 ，总结可用于当前项目后续 阶段或未来类似项目得经验教训。30、 有一种激励理论认为，真正能激励人得就是工作本身 ，包括工作中得责任感、职业发展与 自我实现等，而不就是工作所带

25、来得经济收人。这种激励理论就是？A、 戴明得PDCA循环理论B、 麦克利兰得成就动机理论C、 马斯洛得需求层次理论D、 赫兹伯格得双因素理论答案:D解析:赫兹伯格得双因素理论认为 ，工作条件、工作环境、福利待遇等卫生保健因素基本没有 激励作用，而富有挑战性得工作、更多责任、更高得职位才有激励作用。31、 因为所有得预算已经花光 ，发起人要求项目经理停止项目，项目经理应该怎么做？A、 准备变更请求，更新项目范围B、 记录项目情况，准备最终报告C、 寻找新得发起人，更新项目章程D、 与客户洽谈，继续完成剩余任务答案:B解析:PMBOK(6)P1234、7结束项目或阶段。结束项目或阶段就是终结项目、

26、 阶段或合同得所 有活动得过程。本过程得主要作用就是，存档项目或阶段信息，完成计划得工作，释放组织团队 资源以展开新得工作。32、一位项目经理刚刚被派到一个新项目上 ，并得到了一份项目范围说明书。项目经理必须做得第一件事就是？A、 创建 WBS与 WBS词典,建立项目范围基准B、 确认所有项目相关方得需求都己包括在工作范围中C、 建立项目管理团队D、 制订项目管理计划答案:A解析:PMBOK(6)P1565、4创建 WBS创建 WBS就是把项目可交付成果与项目工作分解成 较小、更易于管理得组件。项目范围说明书得编制就是定义范围过程得输出 ，定义范围下步工作就就是创建 WBS33、某项目需要制造

27、与安装一种设备 ，该设备已经在国外得工厂完成制造工作。按照原定计划，设备将于两周内运抵现场，用于安装。根据最近出现得一些情况，项目经理认为设备可能不 能按期运抵现场。此时应该怎么做？A、 立即将这个问题与推迟情况通知客户B、 确定这一事件对项目成本与进度得影响C、 使用风险储备从当地购买设备，以便按时开始安装D、 召开团队会议，制订变通方案答案:B解析：PMBOK(6)P45711、7、2、3监督风险会议。在风险审查中 ，识别处新得单个项目风险 重新评估当前风险，关闭已过时风险，讨论风险发生所引发得问题 ，总结可用于当前项目后续 阶段或未来类似项目得经验教训。34、一名新得关键相关方担心项目经

28、理没有进行项目进度得重要更新 ，为了预防这个问题，项目经理应该事先遵循什么？A、 相关方沟通需求B、 沟通管理计划C、 工作绩效报告D、 项目沟通答案:B解析:PMBOK(6)P39010、3、1、1监督沟通项目管理计划沟通管理计划。确定了沟通过程中 得团队成员、相关方与有关工作。35、项目进入关键阶段，发起人非常担心返工带来得风险 ，可以用哪个工具消除发起人得担忧？A、 因果图B、 帕累托图C、 散点图D、 控制图答案:D解析:PMBOK(6)P729术语表控制图。按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定得控制界 限相比较得一种图形。 控制图用于确定一个过程就是否稳定 ，或者就是否具有可预

29、测得绩效。可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其她管理工作成果 ，以便帮助确定项目管理过程就是否受控。36、批准项目章程之后，人力资源总监要求增加项目范围 ，一名项目团队成员在没有获得批准 得情况下增加了这些范围。项目经理应该怎么做？A、 与该团队成员讨论该问题B、 执行实施整体变更控制过程C、 寻求项目发起人得指导D、 与项目管理办公室(PMO)起审查范围变更答案:B解析:PMBOK(6)P1134、6实施整体变更控制。增加范围属于变更 ，需要遵照变更控制流程进行。既然已经增加了 ，那就补回流程。37、 在项目执行过程中，指定供应商得仓库发生火灾 ，导致无法按计划为项目提供所需产品

30、。 为了不影响项目顺利执行，项目经理决定从原定备用供应商那里采购所需产品。项目经理得 做法属于？A、 执行权变措施B、 执行弹回计划C、 执行应急计划D、 执行风险转移答案:C解析:PMBOK(6)P43911、5规划风险应对。针对发生得已识别风险制定应急计划38、 某项目主要依靠外部组织得力量来完成 ，其中一个合同得期限预计为 3年,价格可能高达500万美元。买方想要采用总价合同，但又担心潜在卖方在报价中计入过高得通货膨胀应急 储备。买方应该选择什么合同？A、 固定总价合同B、 总价加激励费用合同C、 总价加奖励费用合同D、 总价加经济价格调整合同答案:D解析:PMBOK(6)P47112、

31、1、1、6规划采购管理组织过程资产合同类型总价家经济价格调整。39、 项目经理在项目中途发现 ，一个环境机构得新主任担心该项目可能会对环境造成严重影 响，并且该主任正在影响项目发起人。项目经理下一步应该怎么做？A、 将该主任添加到相关方登记册中B、 要求项目发起人预告与该主任之间得互动C、 继续执行项目D、 停止工作，直到主任担心得问题解决答案:A解析:PMBOK(6)P53013、4监督相关方参与。监督项目相关方关系 ，通过修订参与策略与计划来引导相关方合理参与项目。40、 一个项目已经分包给宣布破产得供应商 ，项目经理遵循标准得行动，但就是一名项目相关 方质疑该行动就是否恰当。项目经理应该跟该相关方分享什么文件？