冲突管理.ppt

1、2023/4/30,1,冲突管理,冲突的定义冲突的原因冲突的类型冲突过程冲突的管理,2023/4/30,2,冲突的定义,冲突（Conflict）是可感知的在两个或多个价值观、目标或需要之间的不相容性 分为内心冲突、人与人之间的冲突、社会群体间冲突可以被定义为一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。,2023/4/30,3,冲突强度的连续体-不同水平的冲突,2023/4/30,4,什么会引起冲突,社会困境竞争知觉到的不公平误解,2023/4/30,5,社会困境,一些对人类未来威胁最大的问题-核武器、全球性气温变暖，人口过度增长，自然资源枯竭

2、-这些问题的根源都是不同的团体追逐他们的各自的私利所致。但是，具有讽刺意味的是，这些行为最终都损害了集体的利益。,2023/4/30,6,社会困境-囚徒困境,两个犯罪嫌疑人在分别审问时会采取什么策略？他们合伙犯罪，但是检察官着我的证据只能盘他们很轻的罪，因此，检察官为了使嫌疑犯愿意单独承认子自己的罪行，设置了一种鼓励办法：如果一个嫌疑犯认罪而另一个没有，认罪的嫌疑犯将赢得豁免（并利用它的供词使另一名嫌疑犯得到最严厉的判决）如果两个嫌疑犯都认罪，他们都能得到中等程度的判决 如果两个人都不认罪，他们都会得到较轻的判决,2023/4/30,7,社会困境-囚徒困境,可以看到，如果两名嫌疑犯都认罪，他们

3、都会被关5年；如果两人都不认罪，那么都被关1年；如果只有一人认罪，那么他就会因为表现良好而被释放，另一个倒霉鬼则要被关上10年。如果你是其中一个嫌疑犯，而且没法和你的同伙商量，在这样的情况下，你会认罪吗？,2023/4/30,8,社会困境-实验室版囚徒困境,在实验室情境中，他们考虑的不是牢狱之灾，而是薯条、钱或学分等不同的事物。在任何一种选择中，背叛对方总是能得到较好的好处，或是防止对方背叛给自己带来严重后果。但是问题是如果双方不合作，他们得到的结果总是比他们在相互信任并合作情况下要坏的多。在这样的困境中，个体未经约束的追求于群体而言，可能是有害的。,2023/4/30,9,社会困境-公共地悲

4、剧,假设100个农民占有了一块能够供应100头牛足够牧草的草地，当每一个农民在这块地上养一头牛的时候，对资源的利用是最优的。但是某一个农民可能会有这样的想法：“如果我多养一头牛，我的收入就可以翻倍，而土地只会受到一点影响。”因此他很有理由添加他的第二头牛。而当所有的农民这样想并这样做时，会有什么样的结果呢？公共地的悲剧就不可避免了-一片荒芜的土地。,2023/4/30,10,社会困境-公共地悲剧,饼干罐子如果按照局外人的看法，我们应该在重新装满罐子之前保证罐子不是空的，以确保我和我的家人每天都能吃到两到三块饼干。但是缺乏节制和对其他家庭成员的不信任使我们禁不住要增加自己对饼干的消费，于是每人都

5、一块接一块地填充自己。结果24个小时饼干就被彻底消灭了，罐子空空如也。,2023/4/30,11,囚徒困境和公共地悲剧-非零和博弈,冲突双方得到的利益和损失之和并不一定为零，双方可能都赢，也可能都输。每种情境都将个人能够在短时间内得到的回报与群体的长期利益对立起来。在面对这类令人头疼的问题时，即使每个人都便显出了足够的“理性”，其结构仍有可能是灾难性的。正如地球的大气层内日益增厚的二氧化碳并不是某个丧心病狂的人有意策划的，而是由许多看似合理的行为造成的总体后果。,2023/4/30,12,囚徒困境和公共地悲剧-共同之处,在两种情境下，参与者都会把自己的行为动机解释为外界的压力“我不得不提放被对

6、方利用”而且不客观地评价对方的行为（“他很贪婪”，“他们是不可靠的”）。多数人从未意识到对方看待他们时，同样会有这样的基本归因偏差。其次，行为的动机是在变化的。在一项任务中，开始时人们的动机可能是这些小钱，然后变成了减少自己的损失，到了最后就只是保存脸面防止彻底的失败了。,2023/4/30,13,社会困境-如何解决,适当的管制小即是美沟通改变激励机制倡导利他规范,2023/4/30,14,竞争,当不同的群体为稀缺的职位、住所和资源进行竞争是，敌意便产生了。当利益相抵触时，冲突便产生了-这就是现实“群体冲突理论”所描述的现象。竞争加强了知觉的差异。当一个人处于和他人竞争的情景中时，他们的态度有

7、更大的不同。,2023/4/30,15,知觉到的不公平,我的所得我的付出,他的所得他的付出,=,2023/4/30,16,知觉到的不公平,对分配问题的解决很重要。孩子打架、同事抱怨、同伴退出、脾气爆发甚至国家间战争的原因都可能是分配不公所导致的。而家长、雇员、老师和总统都明白，不管他们怎么做出分配，最可能的回答都是:不公平”在家庭或利他情境下，人们会考虑按需分配在朋友关系中，可能是平均分配在竞争型的关系中，则是胜者王，败者寇,2023/4/30,17,误解,多数冲突中只有核心的一小部分来自真正的矛盾，外面包裹着的则是各种各样的误解。自我服务偏见会使个人或群体乐于承认自己做的好事，而对自己做的坏

8、事却推卸责任，同时并不会考虑对方的类似行为方式。当无法摆脱自己的丑恶行径时，自我合理化的倾向进一步使人们向否认错误倾斜，由于基本归因偏差，冲突中的双方都认为对方的敌意行为反映了他们邪恶的品质，然后他们将会按照自己的成见过滤并理解道德信息。在一个群体中，利己、合理化和偏见都会得到极化群体思维的一个表现就是将自己所属的群体描述为高尚而强大的，并将对立的群体描述为卑劣而弱小的，被多数人认为是残酷暴行的恐怖主义行为在一些人眼中却是“圣战”仅仅是成为一个群体的成员，就会使人产生群体偏见，而负面的刻板印象一旦形成，就很难被改变,2023/4/30,18,具有难以处理冲突的群体的特征,把自己的目标看做是最重

9、要的为“我们”感到骄傲，而极度贬低“他们”坚信自己是受到损害的强调对集体的热爱、团结、和对集体利益的忠诚,2023/4/30,19,怎样获得和平,接触合作 共同的外部威胁能建立内部的团结 超级目标会促进合作 群体和高级认同沟通,2023/4/30,20,用克制的沟通来消除误会,怎样建设性地斗争,2023/4/30,21,名人箴（zhen)言,我可不愿意我的周围有任何“惟命是从”的人，我要每个人都跟我讲实话，即使这意味着他为此而丢掉工作-高德温（S.Goldwyn),2023/4/30,22,协调矛盾创造机会,每一个下午，在梅约医学中心12层的一个小工作室里，针对癌症的战斗都会以一场争论开始。墙

10、壁上挂满X光片，CT扫描片和各种数据。一群癌症专家、外科医生、和护士在争论如何诊断和治疗今天的病人。某一天，肿瘤学家哈曼特医生建议对一个65岁可能患有肾肿瘤的病人实施外科手术。然而当他征求同事约翰爱德曼森和哈瑞龙意见时，却遭到了针锋相对的质疑和争论。这种公开的争论也许看起来很奇怪，不过这却恰似1859年开创者威廉梅约第一次开业的情景。,2023/4/30,23,协调矛盾创造机会,梅约，一个野心勃勃的完美主义者，对“整体大于部分之和”一说深信不疑。他经常宣称：“没有人可以强大到可以脱离他人”。在梅约医学中心，住所期望任何人在任何时间，都可以被召来讨论一个病人的病情。公开的争论是梅约团队文化的一部

11、分；顾问们知道自己的建议会遭到团队成员毫不留情的质问，这种详细审查可以保证更加精确地诊断和更加有效地治疗。,2023/4/30,24,讨论,你认为在个人生活中，冲突是可以避免的吗？第一份工作中，你遇到一位吹毛求疵的上司，你会.,2023/4/30,25,冲突观念的变迁-传统观点,冲突的早期观点认为所有的冲突都是不良的、消极的，它常与暴乱、破坏和非理性同时使用，以强化其消极意义。冲突是有害的，是应该避免的冲突是功能失调的结果，冲突原因来自沟通不良、人们之间缺乏坦诚和信任、管理者对员工的需要和抱负缺乏敏感性,2023/4/30,26,冲突观念的变迁-人际关系观点,人际关系学派认为，对于所有群体和组

12、织来说，冲突都是与生俱来的由于冲突无法避免，人际关系学派提倡接纳冲突冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益,2023/4/30,27,冲突观念的变迁-相互作用观点,相互作用观点鼓励冲突，该理论认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革与革新的反应迟钝管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新,2023/4/30,28,功能正常与功能失调的冲突,相互作用观点并不认为所有冲突都是好的，而是认为一些冲突支持了群体的目标，并能提高群体的工作绩效，是功能正常的（functional)、具有建设性的冲突（积极冲突）一些冲突阻碍了群体

13、的工作绩效，是功能失调的（dysfunctional)、具有破坏性的（消极冲突）,2023/4/30,29,讨论,你认为缺乏沟通是导致你们之间产生冲突的一个普遍原因吗？“我一想到他就头大”是否会造成你们共同工作时产生冲突？你是否常常烦恼，你们私人关系很好，但在不同部门工作，在执行工作任务却经常发生冲突 跟上司很难相处是导致员工离职的一个重要原因吗？,2023/4/30,30,冲突的三种类型,哪种冲突有可能是功能正常的？哪种冲突对团队更有害的？,2023/4/30,31,冲突的效果,阿马森采访了美国中、小型食品加工公司的48个高层管理小组和美国东南部家具生产公司5个高层管理小组，CEO和经理，需

14、要回答有关决策和团队行为的问题。判断关系冲突的问题包括：团队内对决策的不满程度如何？在讨论团队中的人际摩擦有多少？团队之间的人格碰撞有多少？紧张程度如何？判断任务冲突的问题包括：决策的不同意见有多少？团队要处理多少关于决策内容的不同意见？对于决策有多少不同观点？结果是惊人的：任务冲突和高决策质量、高理解度、高承诺和高接受度相关。相反，关系冲突的存在大大降低了决策质量、理解、承诺和接受度。,2023/4/30,32,人际关系冲突,愤怒，人际摩擦，人格崩溃，自我中心和紧张感关系冲突并不总是表现为公开的争吵。例如，某公司基层经理发现了很多严重的生产和营销问题，他们报告给中层经理；中层经理确认了事实的

15、真实性后，他们便报告这些坏消息，但他们非常地谨慎，沟通的时候小心翼翼，以免上层经理发起火来连累到自己。结果高层经理一直没能完全清醒地认识到问题所在，他们所收到的是经过删改的汇报，因此高层经理继续宣传公司产品，并且保证该产品仍能得到必需的资金支持。基层经理为此感到非常困惑甚至郁闷。他们不明白高层经理为什么这样执迷不悟，他们的反应就是降低呈交备忘录的频率，放低警告的强度，同时把问题转交给中层经理处理。,2023/4/30,33,任务冲突,任务冲突在刺激创新型方面非常有效，因为它可以促使人们重新审视问题并达成每个人都接受的结果。也正因为如此，团队内的分歧观点的存在对于创新是很有利的。当大多数团队成员

16、面对少数成员的不同观点时，大多数人不得思考那少数人为什么不同意，这个思维过程能够刺激新颖观点的产生。,2023/4/30,34,冲突的过程,可以把冲突划分为五个阶段,2023/4/30,35,讨论,在什么情况下，你拍板，“我说了算”在什么情况下，你回避问题？在什么情况下，你迁就对方？在什么情况下，你折衷？协作和折衷如何区分？（测试10）,2023/4/30,36,冲突处理的行为意向纬度,2023/4/30,37,冲突与群体绩效,2023/4/30,38,冲突管理,为什么要管理冲突,2023/4/30,39,讨论,在你的组织中有无有意激发冲突的管理行为？采用哪些措施可以提高组织内的冲突水平？,2

17、023/4/30,40,冲突管理-解决冲突的技术,问题解决 冲突双方面对面会晤，通过坦率真诚的讨论来确定问题并解决问题提出一个更高目标 双方提出一个共同目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的资源拓宽 如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发就可以找到双赢的解决办法回避 逃避或抑制冲突缓和 通过强调冲突双方的共同利益从而弱化它们之间的差异性,2023/4/30,41,冲突管理-解决冲突的技术,折衷 冲突双方各自放弃一些有价值的东西权威命令 管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递它的希望改变个人因素 通过行为改变技术（如人际关系训练转变造成冲突的态度和行为改变结构因素,2023/4/30,42,冲突管理-激发冲突的技术,运用沟通 利用摸棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平 引进外人 在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体重新建构组织 调整工作群体；改变规章制度；提高相互依赖性，以及实施其他类似的结构变革以打破现状任命一名吹毛求疵者 在群体中安排一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致,