计件工资制.docx

1、计件工资制计件工资制初步解决劳工问题的一个步骤作者：.泰罗（发表于1911年）普通计件工资制引起的雇主与工人之间永久性的敌对情绪， 对每一个达到高效率的工人都是一种处罚。这种制度败坏工人士 气的后果是严重的。在这种计件工资制度下，连最好的工人也不停地被迫弄虚作假，拼命同雇主的迫害作斗争。然而，作者所提出的制度在理论上和效果上都与旧制度截然不同。这个制度使工人的利益与雇主的利益一致。工人在工作效率高时可以得到奖励。这便每个工人都相信，每日作出质量最髙、 产量最大的工作是符合他的长远利益的。作者在下文中将尽力介绍他在费城米德维尔钢厂实行的管理制度。在过去十年间，这个工厂实行这个制度取得了令人满意的

2、成果。这个制度包括三个主要组成部分：1、个制定定额的部门。2、差别计件工资制。3、作者认为管理日工工人的最佳办法。制定基本定额与用其他方法确定的计件工资率的不同，在于基本定额是先详细研究每一个基本动作所需要的时间。这些动作是由一个工厂进行分析或进一歩细分,然后将这些基本动作分类、 记录和编号。当需要计算一个劳动定额时，就先将这项工作细分成基本动作，再将这些资料汇总，得到一项工作所需要的总时间。 初看起来，这个方法好象很复杂。实际上这个方法比旧方法记录整个工作所需要的时间，然后查阅类似工作的记录对一项工作所需时间作出估计的做法，要简单得多，有效得多。简单地说，差别计件工资制，是对同一种工作设有两

3、个不同的工资率：对那些用最短的时间完成工作、质量高的工人，就按 一个较高的工资率计算；对那些用时长、质量差的工人，则按一个较低的工资率计算（这个较高的工资率应当使工人比在同一机构中的工人每日的收入多些。这个方法与普通的计件工资制度完全相反。工人在旧的计件工资制度下，若如他们提高生产率， 其工资就会降低。作者所提倡的管理日工工人的制度，是付给工人而不是付给职位的。每个人的工资要尽可能按照他的技能和在工作时所付出 的劳动来计算，而不是按他的职位来计箅。要尽力鼓励每个人的上进心。要对每个人在准时上班、出勤率、诚实、快捷、技能及准确程度方面作出系统的和细致的记录。然后根据这些记录不断地调整他的工资。这

4、种管理制度的优点是：第一，这种管理制度可以使生产成本较低些，同时可以使工人得到比平时工资较髙的工资。第二，由于工资率是根据准确的资料而不是靠估计制定的， 这就能避免工人放慢工作或怠工，即企图利用工作实际需要时间的幅度差来蒙骗雇主的动机，同时可以排除管理人员与工人之间 的敌意和斗争。第三，由于制定计件工资率与日工工资率是根据正确的观察，而不是象普通的制度那样经常依据偶然性或欺骗来制定的， 这就能更加一致与公平地来对待工人，结果使工人工作得更多更好。第四，由于管理人员与工人为了共同的利益在各方面通力合作，使得每日的工作都能获得最大的数量与最高的质量。第五，在谋求每台机器与每个工人工作的最高生产率方

5、面， 这个制度比较快，而其他制度则比较慢。当生产率一经达到这个最高效率后，它就会使差别工资率自动地保持在高水平。第六，这个制度能自动选择和吸引最佳的工人来承担各类工作-，而且能够筠养出许多一流的工人，而别的制度则会使这些工人停留在工作慢或不准确的水平。这个制度还能自动排除一些不能改正的懒汉和低能的工人。最后，一个主要的优点是来自这个制度的上述的效果，就是促进工人与雇主之间的友好感情，使得工会与罢工都成为不必要的东西。在过去十年间，发生罢工与劳资纠纷比其他行业较多的钢铁工业中在实行差别计件工资制度下，从未发生过罢工。在介绍上述管理制度时，作者不得不提到其他计件工资制的方法，简略地指出这些方法的缺

6、点。1，在工业方面投资要求获得比房地产投资或运输业方面的投资多两倍的利益。这可能表明对这些行业投资的风险的差异。2，在工业的各种风险中，最大的风险是恶劣的管理。在工业企业的三个管理部门营业，财务及生产，投资者对 生产部门多数不大注意。这样就隐藏了最大的危险因素。由于明显的管理不善引起的罢工或类似麻烦的风险，远不如由于车间管理人员未能取得工人和机器设备较髙的生产率所产生的、经常潜伏的严重失败。3，制造业的经理经常对买、卖和财务方面的业务进行深入 细致的了解，并按照原来细心制定的原则进行工作，以保证企业 应付随时可能发生的意外事件。至于对生产方面的业务一管理工人及机器设备则交给工厂广长或车间主任以

7、全权。对于厂 长或车间主任采用的管理原则和方法，则很少加以规定。4，这些经理人员都是属旧一派的制造商人。尽管他们缺乏一套管理制度，但他们当中确有些是全国最能干、最成功的工业家， 他们在管理工厂、车间时，往往相信人而不相信管理方法；他们 在办公室和营业部中，采用各种制度，但在工厂中却认为这是繁琐的东西。经理们通过他们敏锐的观察力和对个性的知识，自己挑选和培养好的厂长或车间主任。厂长、车间主任则挑选好的工人。 这些企业常常能够在这种制度下（或缺乏制度下)长期生意兴隆。5，然而，现代的制造商则不但要获得最好的厂长和工人，而且能够应用十分细心编成的制度和方法的网络，将各部门保护 起来。使企业长期不致因

8、为少了某一个工人或一批工人而遭受损失。6，作者认为，缺少这种制度和方法，构成了工业的最大风险，使企业的成功与失败系于少数职工的健康与一时的兴致。7，尽管在充分认识到采用最好的从工人身上获得适当利益， 预防罢工以及工人的祖心大意、懒惰的制度和方法的重要性，但对如何选择一些效果好，费用不大、手续不繁琐的制度和方法还会遇到许多困难。8，目前有关这一方面的文献很少。来自有实际经验和调查的人的文献则更少。一般都是通过一些调查后，采用经理们最熟识的制度，或采用其他同行工业企业已经行之有效的制度。9，目前，在各种常用的管理方法中，可以选到好的方法。在未阐述差别工资制之前，最好先简略地介绍其他比较重要的方法。

9、 10，在各种制度中，最简单的是日工制。在日工制卞，将工人分成几类，每类规定一个标准工资率，所有工人都按同一个工 资率计算，即车工们按一类工资率计算，工程队按另一类工资率 计箕。每个工人都是按他的职位发工资，而不是按他个人的性格、 积极性、技能和可靠性来支付工资。11， 这个制度的结果是明显地彭晌工人的情绪，产生平均主义。因此，就算最有进取心的工人，不久也会发现努力工作对他没有好处，晕好的办法是尽量少做工而仍然能够保持他的职位。 这种情况，不可避免地将大家的工作拖到中等以下的水平。12，对这种不考虑个人特点和表现，将工人按职位分类的做法，工人们的正当和合法的对付办法，就是组织工会，组织罢工，要

10、求增加工资和改善工作条件，或者反对降低工资和雇主的迫害。13，然而，当工资按人而不是按职位来支付时，就不再需要工会了。那就是说，当雇主不厌其烦地来研究每一个职工的表现， 按他的表现来支付工资；当毎一个职工都有关于他开工、出勤时间，完成工作的数量和质量，以及对雇主和同事的态度等等的精确记录时，组织工会的需要就会消失。 ，当工人认识到有广阔的机会实现他们自己的上进心，认识到当他们工作得越努力、越好就会随时增加工资的时侯，他们就不需要工会了。14，每一个工业家都有必要雇用一些不能采用计件工资的计日工资工人。但很少雇主愿花费精神和金钱来建立一个小小的机构来实行计件工资制。很少有雇主认识到，增加一个额外

11、的职员和一个领班，建立一个简单的工人工作记录制度，记录工人的工作成果，并据此调整工人的工资，借以刺教工人的上进心，就可以使一个有2030人的工作组增加产量，有时可达一倍之多，而 每个工人的工资仅増加一点。15，在旧式工厂中，工厂的职员对雇主来说是特别可怕的人物。雇主知道，每次考查职员，都未发挥任何充分的作用。但上 面介绍的职员却是公司最宝贵的代表。16，按每个人的表现来评定工人等级，远比旧的计日工资优越，为什么还不能满足需要呢？因为没有一个领班能够经常观察， 研究他所领导的全体工人；因为任何一种排工、派工和记录工作量的制度，当做到能对每一个工人的表现作出详细的记录时，就会比计件工资复杂得多。很

12、清楚，一个最好的，能够达到预期效果的制度，将会遇到最少的障碍。17，即使是管理得最好的工资制度，也有最严重的缺点，即没有可以用来支持自己的事实。工人的快速工作，只不过是管理人员不断地进行监督，将工人束缚在车间异的结果。而采用各种计件工资制时，每一个新定的工资率都可以保证下一部分工作的速度，大大减少领班的忧虑。18，由最佳的计日工资制改为普通计件工资制是轻而易举的。在良好的计日工资制下，生产过程中各项工作已细分成许多小部分，以便正确测定工人的效率。应当将每项工作的速度、工作时间进行记录。这样就可以将计时工资顺利地改变为按工作计付工资的制度。19，为厂主利益而采用的计件工资制的理论是非常简单的。

13、制定一项工作的工资率后，每一个工人都设法用一个费时最短的方法来工作。要么更加苦干，要么改进工作方法来达到目的。这样就可以取得较大的收益。按较高速度进行生产一段时间后，厂主就会设法分享快速生产的好处。这时，厂主就会降低计件工资率。尽管工人努力工作，也只能获得比原来的计日工资略多一点 的收入。20，然而，在实际上这个制度的运行是大不相同的。在连续 二、三次降低计件工资率，尽管工人努力工作也减少收入后，就算最笨的工人，对这种待遇也会弓|起反感，也会找办法来补救。这 样就引起工人与管理方面之间一场斗争。尽管是友好的斗争，也是一场斗争。管理方面千方百计使工人増加产量，而工人则控制工作的速度，使他们的收入

14、不超过某一个工资率。工人知道，一旦他们的工作速度超过这个数量，计件工资率迟早会降低。21，但是这种斗争并不限于计件工资制。每一个聪明的工人都了解，为了他自己的利益，对每一项新工作在开始时应尽可能放慢。多数的领班对每一项新工作所需要的时间只有一个大概的估计。因此在制定计件工资率之前，他们愿意先采用计时工资制。 他们尽可能密切观察新工作的进行，然后决定这项工作应当采用的速度。为了工人的利益，工人在开始时，尽可能慢慢地进行， 同时使领班相信他工作得很好。22，即便在规模最大、管理最好的企业中，除了亲自与工人一起工作的人以外，都无法了解控制工作速度怠工的程 度。在保持最高速度的三分之一的速度进行工作，

15、而仍能装作积极工作的情况并非罕见。当根据这个虚假的基础制订了计件工资以后，工人就可以很成功地维持这种工作轻松、报酬忧厚的工作达数年之久，挣得他们认为不致引起降低工资率而应得到的最佳工资收入。23，这样就形成一个由一批纪律败坏的工人制造出来的伪善与虚假的制度。这个制度使许多工人认为他们的雇主是他们的天然然敌人，必须用各种方式来反对，并认为任何对管理方面有利的方法都对他们有害。24，这种计件工资制对工人的性格的影响这样大，使得在许多场合下，管理良好的计时工资制未必不更可取。25，有几种对普通计件工资制的修改方案，企图减少这个制度的弊端。但据我所知，没有一种方案能消除斗争的根本原因， 使经理与工人能

16、衷心为企业取得最大的产量而合作。然而作者认为，下面将详细论述的差别计件工资制在大多数场合下都能使资方与劳方的利益协调起来。26，一个暂时消除工人与雇主之间紧张关系的办法是一方面降低每项工作的报酬,一方面保证在一定期间内不再降低工资率。 如果这期间较长的话，工人就会加快工作速度，尽量多取得工资收入。这期间结束后，就会被另一次降低工资率破坏他们的工作。27，个对普通计件工资制最成功的修正方案就是利益均沾计划。这个计划是亨利.R.汤在1886年发明的。一向由他在康涅狄格州斯坦福巿的耶鲁，汤制造公司广泛地和成功地实行。1888年他在美国机械工程师协会宣读了一篇精彩的论文，阐述这个计划。然而这个工资制度

17、含有严重的(我认为是致命的)缺点，就是它不承认每一个工人的个人优点，倾向于将人们驱赶到一起，从而促进行业工会主义的发展，而不是发展每一个人的特色。28，哈尔西先生对这种方法提出进一步的改进意见。1891年他在美国机械工程师协会辑出的一篇论文工资奖金计划中加以阐述。哈尔西先生的计划容许每个工人的进取心有自由发展的余地，而汤先生的计划则没有这项规定。29，汤先生与哈尔西先生两人的计划都包括将每项工作开始时的成本进行记录作为起点，然后在通过工人的努力，能用较短的时间，较低的成本来完成同样的工作时，将所得到的利益拔一定的比例分给工人与雇主。例如，工人与雇主各分得一半。30，在这种计划下，如果雇主信守诺

18、言，工人亦信任雇主的信用，就有了一个双方合作使企业迟早能大量增产的基础。但是，在计时工资制下，引诱工人少做工或怠工的情况仍 然存在，这是最难克服的问题。这种情况在上述各种制度中都存在。它们共同的缺点是制定第一次工资率的起点是不平等的，是 不公平的。有些工资率是根据某一个好手在接近最高水平的记录制定的。有些工资率则是根据一个中等技术的工人在他三分之一 或四分之一的正常速度时的记录制定的。这样就使一个工人，甚至是同一个工人在做不同工作时的拫酬很不平等，很不公平。结果，使得消耗同样脑力和体力的人们，能得到同样的报酬的理想条件不能实现。用差别工资制来改正利益均沾制的其他袂点还有下列三项：,（1）由于在

19、这个制度下工作的工人的任性，使降低成本的工作进行缓慢又不正常。（2）这个制度不能吸引第一流的人才，又使低级工人失望。（3） 这个制度不能自动地保证企业每人和每台机器达到最富的产量。31，这个问题的学者们认为，合作或利益分沾是一个可能和最有吸引力的解决这个问题的办法。它在英国和法国都有取得 都分成功的经验。然而，就我所了解的，这些试验多是在远离工业中心的小城镇.的工业企业，或一些在各方面都不受普通工业条件影响的工业企业内进行的。32，合作试验(指工人与雇主合作试验）已经失败。我认为合作试验注定要失败的原因有：第一个也是最主要的原因是，至今仍未设计出一种合作方式可以让每一个人都有自由发挥他的才能的

20、机会。这种机会在过去和将来都比一般的福利制度更加有力， 它包括有可以使人们更加努力的奖励方式。在合作制度下，有少 数没有适当安排的懒汉在企亚里闲游散荡，但又与别人分享企业的利益，这就一定会把其他工作较好的人也拖到他一样的水平。33，第二个同样重要的失败原因在于奖励的时间过于遥远。 大多数的工人（我不是说所有的工人），看不到六个月甚至一年后的利益。如果让他们选择的话，最理想的时间是当天就有利益， 这样远比艰苦工作六个月后再可能同别人分享利益的方式更富于吸引力。34，在实行合作制度过程中，其他具休的困难有：劳资双方平等分配利润时，工人总是乐意分享利润，但不能也不愿分担亏损。不但如此，在许多情况下，

21、企业发生盈亏的车要原因，完全超越工人的影响和控制，与工人毫无关系。在这种情况下，要工人共负盈亏，既不合理亦不公正。35，当我们承认在各种常用的计件工资制下，工人与雇主之间仍存在着实际的对抗时，当我们记住劳资双方之间的不可调和的矛盾,都各自有根本的和合法的目标时，我们大多数人都会得 到为什么至今没有一种工资制度能够使劳资双方合作，而不对抗的结论。工人方面的目标是：为他们的工作时间获得最大的工资的普遍要求。雇主方面的目标是：为他们付出的工资收回最大的利益。 奇怪的是，我们多数人得到的结论是，不可能设计一种计件工资制能使劳资双方都为他们的共同利益而合作，而不是互相对抗。作者认为，就算在未能达到劳资双

22、方协调的工资制度下，根据下列两件事实，仍然可以找到劳资双方合作的基础：第一，如果保证工人能永远取得比他们目前得到更多的收入， 差不多在所有行业中的工人都能够提高他们目前的日产量。第二，如果保证企业每个工人、每台机器都能相应提高产量， 雇主就能够对每件工作付出较高的工资。37，上述第二个说明的真实性是拫据大家都了解的事实，就是在大多数的工业企业中，间接费用等于或超过给工人的直接工资。这些间接费用不论企业的产量大小，都是相对固定的。因此，当产量按比例增加时，付给工人较高的工资，永远是比较节省的。因为每件产品的间接费用降低的比例，大过工资的增加。从生产成本考虑,有许多工业家不了解产量对成本的影响。

23、他们忽略了这一事实，就是赋税，保险费，折旧，租金，利息， 薪金，办公费，推销费和动力费（相当于工人工资总额）等，不论企业产量多少都大体保持一样。38，在我们设法利用上述两项事实来解决计件工资制度问题时，先研究协调合作道路上的障碍，并提出排除障碍的方法。39，最巨大的障碍是工人与管理人员（主要是管理人员方面） 都缺少完成每件工作最快的时间的知识。简单地说就是每项工作的准确的时间表。40，解决这个问题的方法，在于在每个工厂都设立一个定额制定机抅。这个机构应当具备与工程部门和管理部门同等的威信与权力，并用同样科学的与实际的方式组成和管理。41，目前正在实行的制定工资率的工作，即使在管理得最好的企业里

24、，都与5060年前的机械工程工作相似。当时的机械工程部门的工作，主要是模仿当时已经成功的新机器，或者研究新机器的零部件尺寸和强度。当这些零件损坏，就用更好的零件替换。由此可见，每一台新机器都会出现与原来设计无关的问题。 这些问题只能经过长期的实际经验和一系列的故障与破坏才能解决。然而，现代工程研究的不是个别机器，而是研究材料的抗力、 力学的基本原理和设计的原理。42，另一方面，普通的制定工资率的工作(即使在最好的地方），与旧式的工程工作一样,是由一个工头或管理人员来完成的。 他靠一个职员的帮助，查阅过去一项与新工作最近似的工作所需的工作时间，然后估计新工作所需要的时间，而对每种工作或构成每种工

25、作的动作所需要的时间没有进行分析。尽管将每件工作细分为各项要素，1要对完成每项工作的,的每个要素所需要要的最快速的时间进行细心的研究，然后将这些资料进行分类、记录、编目， 以便在制定新工资率时使用，但仍比在普逋的估计制度下，即接近公平的方法简单得多。43，事实上，对多数厂长来说，多数人不了解他钔的企业中有各种组合的基本动作，.可以用这样的方法来测定工作时间。当向他们建议用这种可行的办法来解决计件工资制问题时一往往受到他们的嘲笑。最多是说:这种方法可能对简单的小工厂有用， 但我的工厂则复杂得多。44，但是，就作者所了解，这个制定定额的基本制度，在过去卡年中，已经成功地在一些十分复杂的工广和各种各

26、样的工厂中实行。1883年当我在费城的米德维尔钢厂任机器车间领班时， 我就发现先测定现场各项工作要素的时间，找出完成每项工作最快的时间，然后汇总每项工作所需的时间，这远比查阅过去的记录去估计一个适合的工资率简便得多。经过我利用一切可能的机会对此试行了一年之后，证明这个制度是成功的。从此，作者就设立一个制定定额的机构，以后一直由这个机构提供计件工资率。45，这个制定定额的机构，从一开始就表现出它所得到的利益远远超过它的开支。但是，由于对每个工人的工作时间与对车间的每台机器的最高能力的观察和记录的最佳方法，以及编制工作表与时间表都不是在一开始采用这个制度时就实行的，因而经 过几年以后才发现上述的优

27、点。46，在取得金属切削工具(如车床、刨床等)的最佳结果以前， 进行了一系列时间长、开支大的实验。然后找出每台机器最适当的切削速度的规律。那就是改换下列变量对工具速度的影响：工具的型式（即钻刃角、间隙角）及切削边缘线切削时间的长短，被切削的金属的质量与硬度，切削的深度和如工件的宽度。47，作者认为，制定最复杂和最困难的计件工资率，都不如制定确定加工各种杂钢；铸铁件及锻压件的合理工资率困难。因为这些原料的化学成份不同，从最软的铁到最硬的钢都有。这个问题可以通过制定定额机构制定差别计件工资率来解决，使工人与雇主之间达到完全协调，代替过去在旧制度下不断发生的斗争。 与此同时又提高了工作的质量。这使工

28、人和机器的产量成倍增加， 有些增加达三倍之多。初开始的时侯，自然有人反对制定定额的机构。过去负责观察各项工作要素的工作时间的工作人员，特别强烈反对这个机构。但是，当工人知道计件工资率不是根据过去有关他们每项工作的最高速度的实际记录来制定的后，而定额制定机构中的人员的知识又比他们自己更加准确以后，就会消除他们怠工的动机。这就同时消除了工人与管理人员之间的敌对情绪。48，举一个实行制定基本定额取得成功的例子来说明所能适用的各种不同的工种。当作者担任两个大型硫酸法纸浆厂的总经理时，我曾在其中一个厂先制定劳动定额，然后领导在全部复杂的生产工作中，实行计件工资制。结果，十八个月后，这个厂的产量增加了一倍

29、多。最好用一个实例来说明制定基本定额与普通工资计划的差别。在普通的工资制度下，制定工资率的工作人员先査阅有关刨床的工作量的记录。找出一个接近新的工作的工件的记录，然后 估计完成这项新工件所需要的工作时间。然而在基本定额制度下， 再进行下列分析，个工人完成的工作 分钟将工件从地两提上刨床面所需要时间 XXX将工件放在床面上正确位置所需要时间 XXX上紧螺栓所需要时间 XXX除去螺栓所需要时间 XXX机器完成的工作 分钟 粗刨1/4英寸厚，4英寸长，2英寸英寸宽所需时间 XXX粗刨1/8英寸厚，3英寸长，2英寸英寸宽所需时间 XXX精刨4英寸长，2英寸宽所需时间 XXX精刨3英寸长，12英寸长宽所

30、需时间 XXX合计 XXX如，X X X %不可避免的延误时间 XXX （嫁动率）很淸楚，这项工作包栝一套基本工作。可以通过观察，比较容易地确定完成每项工作所需要的时间。这样一组完整的工作也许不会再次出现，但类似的基本工作 则可能每夭在同一个车间的各组工作中出现。负责制定定额的人，逐渐熟识了工人们完成每项基本工作所需要的时间，使他能凭记忆写下完成每项工作所需要的时间。至于每台机器完成的工作量，定额制定人员可以根据每台机器的性能表，找到切割各种宽度、深度及长度所需要的时间。49，然而，由制定定额机构取得的，工人亦能接受的作为标准的完成每项工作的最快时间，却是企业达到最高产量的最主要的步骤。要了解

31、每日可以完成的工作量是一回事，而做到由最好的工人，以最高速度来工作则是另一回事。50，作者认为，车间要达到最大产量，又符合工人与管理方面的合法要求的最有效的办法，就是差别计件工资制。差别计件工资制的主要内容是，对用最短寸间完成每项工作、每单位工作或每项工作而又没有缺点的工人，给予比用较长时间才完成同祥工作或有毛病的工作的工人以较高的工资。51，举例:假定某种工件每日的最大加工量是20件。在差别计件工资制度下，如果一个工人每日完成合格品20件，每件工资为元。全日工资共3元（=）。如果他工作慢，只完成19件，则他的每件工资不是元，而是元。他全日工资收入只是 X 19 = 而不是3元。如果一个工人完

32、成20件，但其中有些不合格，则按实际情况，每件工资只付元至元。他全日工资收入只是2元或1元而不是3元。由此可见，这种计件工资制度与普通计件工资制度完全不同。 为了弄清楚这两种方法的差别，再举一例：假设在普通的计件工资制度下，一个工人每日生产16件，每件工资按元箅，他全 曰工资收入为元(）。经过努力，他的产量提高到每天20件。面此，他每日收入増加至3元（ X 20。然而在旧制度卞，雇主则认为每夭让工人赚3元太多了，因为有些工人每天只 得元到元。雇主就决定将每件工资由元降至元。不久这个工人便发觉，尽管他以较高速度工作，而每日收入则与 原来工资一样（0. 12 X 20 =）。工人如果不再按这个速度工作，实在不奇怪。53，不论选用合作制、差别工资制还是其他与基本定额有关的计件工资制度，作为最佳的工作方法，在未取得真巧的、长期 的成功之前，都必须承认某些基本的事实和原理，一并使之与管理制度结合在一起。我们发觉，大多数的事实和原理与最严