格力集团绩效考核课程设计报告.docx

1、格力集团绩效考核课程设计报告绩效考核课程设计报告题 目: 格力集团的绩效管理研究组长姓名： 组员姓名： 系 另 专 业： 指导教师： 一背景分析 3二组织分析 3三绩效考评原则 5四绩效考评流程 6五绩效考评主体与周期 7六绩效考评方法 7七绩效考评指标体系 8八课程设计总结 10绩效考核课程设计报告格力集团的绩效管理研究1.背景分析格力集团成立于1985年3月，前身为特区工业发展总公司，2009年完成公司制改造，更名为“珠海格力集团有限公司”，公司注册资本 8亿元。成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。 2012年成为中国首

2、家实现千亿的专业化家电企业。自主研发的超低温数码多联机组、高效直流变频离心式冷水机组、 多功能地暖户式中央空调、1赫兹变频空调、R290环保冷媒空调、超高效定速压 缩机等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白。经历了二十多年的风风雨雨，公司已经成为我国目前生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调生产企业，现有员工近2万人。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续16年产销 量、市场占有率位居中国空调行业第一； 2005年至今，家用空调产销量连续 4 年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800

3、万。“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业 是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。”格力电器始终坚持“科 技救企业、质量兴企业、效益促企业”的经营理念，以“缔造全球领先的空调企 业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。2.组织分析（一） 组织目标：格力电器始终以“做精、做大、做强”为目标。（二） 组织规模：格力电器始终坚持走精品路线，公司在全球拥有珠海、重庆、合肥、芜湖、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南 10大生产基地，总计8万多名员工，拥有50多套先进检测设备、3个国家认可实验室，全部原材料均选用行业 品质优良的物料，如

4、：宝钢、攀钢、韩国浦项、三星、美国华福、日本 NEC德国西门子、肖特的产品，并采用先进的生产工艺严格控制产品质量。公司拥有国内家电领域最强大的技术研发团队， 超过200人的科研队伍，至 今已自主研发出包括家用空调、商用空调在内的 20大类、400个系列、7000多 个品种规格的产品，其中商用有9大系列、1000多个品种，拥有国内外专利1100 多项。公司先后取得了数百项国家级专利技术， 产品零部件更是选自国内外知名 企业，进行100%进行筛选，保证100%合格。公司拥有严格的质保体系，210位 质控人才组成了公司的专业质控队伍， 取得了十余项国内质量体系认证，先后获 得国家七大荣誉认证，被消费

5、者推选为十年畅销品牌。（三）组织战略：1. 总体战略选择： 扩张型发展战略将龙头地位从家用空调领域复制到竞争格局更为国际 化的中央空调领域 ，使格力电器占领市场，成为电器行业龙头。2. 发展战略选择：1市场开发战略。 主要策略是重点经营专卖店， 通过良好的售后服务保证顾 客利益。2产品开发战略。 格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向， 适应市场 需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费 者之所思。”3市场渗透战略。渗透的主要方式包括侧重于质量、信誉与品牌的广告宣传； 形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作；科 学管理，扩大生产规模、

6、降低产品成本、扩大市场份额。（四）组织文化：企训：忠诚、友善、勤奋、进取。 企魂：给消费者以精品和满意， 给创业者以机会和发展， 给投资者以业绩和 回报。企略：运用双赢智慧寻求发展空间， 实施规范管理激活创新机制， 容纳多种 声音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。（五）组织结构：三绩效考评原则一）公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提。 不公平，就不可能发挥考绩应有的 作用。二）严格原则：考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工 作人员的真实情况， 而且还会产生消极的后果。 考绩的严格性包括： 要有明确的 考核标准 ;要有严肃认真的考核态度 ; 要有严格的

7、考核制度与科学而严格的程序 及方法等。（三）单头考评原则：对各级职工的考评， 都必须由被考评者的“直接上级”进行。 直接上级相对 来说最了解被考评者的实际工作表现 （ 成绩、能力、适应性） ，也最有可能反映真 实情况。间接上级（即上级的上级 ）对直接上级作出的考评评语， 不应当擅自修改。 这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所 在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致， 更有利于加强经营组织的指挥机（四）结果公开原则：考绩的结论应对本人公开， 这是保证考绩民主的重要手段。 这样做，一方面， 可以使被考核者了解自己的优点和缺点、 长处和短处， 从而使考核成绩好的人再

8、 接再厉，继续保持先进 ; 也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一 方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差， 以保证考核的公平与 合理。（五）结合奖惩原则：依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而 且这种赏罚、 升降不仅与精神激励相联系。 而且还必须通过工资、 奖金等方式同 物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。（六）客观考评原则：人事考评应当根据明确规定的考评标准， 针对客观考评资料进行评价， 尽量 避免渗入主观性和感情色彩。（七）反馈原则：考评的结果 （评语 ）一定要反馈给被考评者本人， 否则就起不到考评的教育作 用。在反馈考评结果的

9、同时， 应当向被考评者就评语进行说明解释， 肯定成绩和 进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。八）差别原则：考核的等级之间应当有鲜明的差别界限， 针对不同的考评评语在工资、 晋升、 使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。四绩效考评流程格力电器的绩效考评流程每月26日，上级与员工就本月目标协 商一致，双方分别在月度目标绩效 考核表上签字确认C 每月周报提交，过程辅导，双方及工作任 务完成情况作好记录次月26日，上级、闸口部门根据考 核周期工作完成记录在表中。委员会/无异常进入五.绩效考评主体与绩效考评周期（一）公司总部中层以上正式管理人员：公司定于每年4月、10

10、月各一次，四月份进行半年度考核，10月份为全员 年终考核。（二）公司总部主管及以下、各办事处非销售岗位正式人员:公司定于每月 6 日到次月 25 日作为一个考核周期。但是不包括以下人员：A:试用期员工；B:临时工；C:考核周期内休假、停职时间超过1/2考核期者；D:转正员工当月、离职员工当月都不参与考核； E:其他绩效薪酬委员会认定无需考核的人员。（三） 所有正式员工:公司要求所有正式员工全部参加每年一度的年终考评。（四） 销售团队人员（办事处总经理、总经理助理，区域经理） :公司要求销售团队人员执行统一绩效考核方案六绩效考评方法（一） 目标管理法（ MBO）:目标管理是一种程序或过程， 它使

11、组织中的上级和下级一起协商， 根据组织 的使命确定一定时期内组织的总目标， 由此决定上、 下级的责任和分目标， 并把 这些目标作为组织绩效考核、考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。（二） 平衡计分卡（ BSC）:平衡计分卡是以企业战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了顾客角度、 内部流程角度、 学习与成长等业务指标， 使得组织能够一 方面追踪财务结果， 另一方面又密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力 的无形资产等方面的进展， 这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标， 同时 又具有能在竞争中取胜的“软件”指标。（三） 关键绩效指标 （KPI） :KPI 是通过

12、提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方式，不断分解和 传导到基层单位， 从而确保公司战略目标实现的一种绩效管理方法。 是一种指标 体系，也是一种融合结果与过程的管理体系。七绩效考评指标体系一）月度考核:运用平衡计分卡模型，以目标管理（MB）关键业绩指标（KPI）考核为主, 兼顾结果与过程， 定量与定性相结合。 考评人选择闸口部门和让直接上级， 两者 就自己接受、 使用、监控的信息和数据对相应的指标各自进行评分， 最后有直接 上级进行反馈面谈。月度考核内容权重数据来源考核人综合考核得分MBO+KPI 根据重要程度上级上级上级评分+ 闸口评分KPI根据重要程度闸口闸口（二）半年度考核：以目标管

13、理（MBO加关键业绩指标（KPI） 50%工作行为与态度20%专 业管理技能（MS 30%核为主。考核人选择使用360度多维度综合评估：上级、 下级、同级共同进行评分，最后由直接上级进行反馈面谈。年度考核内容权重考评人综合考核MBO+KPI50%上级闸口(MBO+KPI)X50%+行为X20%技能X30%工作行为与内容20%同级 下级（中层）管理/专业职能30%1.中层管理人员“工作行为与态度及管理/专业技能（KPI+MS”的考评人及 权重按下表分布：年度考核内容考评人权重中层KM得分工作仃为与态度 管理/专业职能KPI+MS上级40%上级X40%同级X30%下级 X30%同级30%下级30%

14、2.主管及以下员工“工作行为与态度及管理/专业技能（KPI+MS”的考评人 及权重按下表分布：年度考核内容考评人权重员工KM得分工作仃为与态度 管理/专业职能KPI+MS上级60%上级X60%同级X40%同级40%（三）目标管理:职类包括职位考核依据考核内容考核者管理总经理、各部门部长、分管 目标 部门目标绩效 考核管理绩效直接上级、人员各部门总管同级目标考核职位工作行为目标与态度 目标绩效考核技术人员方案设计、技术工程师职位目标专业技能 绩效考核 工作行为 与态度目标绩效直接上级考核市场市场部、售后部、销售部职位管理绩效直接上级人员职能人员目标考核工作行为 与态度四）考核结果应用：八课程设计

15、总结在这次为期两周的绩效管理课程设计过程中， 我们在老师的指导下， 分析收 集了大量与绩效管理相关的资料， 通过与同学交流和自我学习的方式， 掌握了许 多关于绩效管理这门课程的知识，对绩效管理这门课程有了更为深刻的认识。通过此次课程设计， 我们对绩效管理中的每个环节都有了具体的认识， 掌握 了绩效考核体系的设计方法。 同时， 还明白了学习是一个长期积累的过程， 作为 一名大学生， 我们在以后的工作、 生活中都应该不断的充实自己， 提高自己的文 化知识和综合素质。课程设计不仅使我们的自学能力得到了一定的的提升， 也提高了大家的实践 能力。还记得刚拿到课程设计题目时，大家十分苦恼，茫然失措，见到的

16、课程设 计题目对只了解理论， 却缺乏实践的我们来说， 几乎是不可能完成的任务。 抱着 试一试的想法，我们开始积极的查阅各方面的相关资料， 每当有一些新的想法时， 就进行讨论， 逐渐明确课程设计方向， 并根据相关的资料确定了研究对象格 力公司。 在课程设计过程中， 首先了解了格力集团的基本情况， 接着找到了格力 公司的绩效考评制度与现状， 并针对这一内容展开了分析与学习， 终于完成了这 份报告，也许它并不完美，但面对自己两周的学习成果，大家都很激动。这次课 程设计让我们每个人都受益匪浅。绩效管理， 是一种科学的企业管理方法， 很多企业都将绩效管理等同于绩效 考核，但其实这种说法并不科学， 绩效考

17、核只是绩效管理的一部分。 绩效管理的 目的是通过提高并改善员工绩效， 从而使组织的绩效提高和改善组织的绩效。 绩 效管理的目的不是绩效考核， 绩效考核只是绩效管理的副产品， 是为了促使绩效 更好的达成。绩效考核是绩效管理的手段而不是目的。课程设计为我们提供了一个展示个人能力的平台， 给了大家一个发现自己不 足的机会。 课程设计不仅是对前面所学知识的一种检验， 更是对自己能力的一种 提高。通过这次课程设计，使我们对绩效管理有关的知识有了更进一步的了解， 掌握了运用绩效管理的方法来分析和解决企业绩效方面问题的能力， 将理论与实 践有机的的结合在了一起， 强化了我们对知识的运用能力， 为我们今后的职业生 涯奠定了坚实的基础。