管理能力和领导艺术.docx

1、管理能力和领导艺术第一讲 认识管理 认识领导认识管理 认识领导管理的主要内涵管理是在特定的环境下，一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，以充分利用资源，从而组织目标的活动过程。领导的基本含义领导就是在社会活动过程中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。 中高层经营管理者知识结构与技能结构分类管理技能领导力通用管理类角色认知和行为风格倾向要素性管理技能：受命、计划、命令、指导、控制、检查、汇报、复命核心素养：信任、责任感、激励、理念、愿景、使命、价值观专题性管理技能：管理沟通、时间管理、典型分类：指导型

2、、支持型、参与型、 奖惩型、魅力型重点专题：决策、授权、激励、变革、 创新.专业、管理 类专业性管理课程财务管理、人力 资源管理、研发管理、生产管理、行 政管理.职位相关：战略、架构、机制、文化、行业、企业 类与行业、企业相关的专业性、技术性知识与技能 （技能/知识/理念）第二讲 管理技能提升专题训练模块一：制定有效的规划、计划、策划 制定规划的基本思路一 公司发展战略分析 二 公司发展战略定位 三 公司发展战略思路 四 发展战略相关支撑 五 发展战略实施建议 计划制定的基本方法、步骤步骤1 明确的目标标准步骤2发现问题点步骤3要因分析步骤4确定要解决的课题步骤5拟定对策步骤6做出行动计划步骤

3、7执行行动计划步骤8效果确认步骤9标准化重点工具介绍1：发现与解决问题的基本方法一.实践自己去做,实践有助于积累经验也可以发现问题.二.多问问的对象有自己,高手,同事,只要是可以问的人.因为他们会帮助我们发现忽略了的问题.三.多听多听同行内和个人的总结计划,通过判断可以发现问题.四.重视结果(用数据说话)分析结果或数据对比结果数据可以获得很多信息也可以发现问题.五.多交流不仅限于个人重要是团队之间的交流,详细介绍各自工作情况,俗话说旁观者清,站在其他的角度更容易发现问题.六.重视细节随意发现的问题背后可能存在重大问题，道听途说、偶然听说等等不经意间的信息来源往往成为发现问题的方式.七.比较跟好

4、的团队比,很容易发现自己的不足,与过去比较，则容易发现规律.与其他分站比较可以找到有用的更好的方法.八.假设可以经常想象假设某种条件出现,会带来什么问题?九.排除一个一个的排除可以找到问题所在. 模块二：做个教练式管理者 教练式管理者：训练、指导、辅导下属的角色1、自信2、弹性3、专注4、动力5、控制6、决心7、沉着8、独立9、竞争10、冷静 练习：哪些是好的指导行为？发掘员工的个人潜能，让他能发挥最佳的表现，帮助员工去面对问题，自己找出解决办法 教练式管理者的角色定位及其相关技能上司 辅导员 多言 多听 给指令 发问 要（帮）下属解决问题 辅导下属防范（或自己解决）问题 内心事前假设 探讨,

5、开放心怀 寻求监控 寻求承诺 命令促进下属完成任务 激励下属挑战目标与能力 只关注结果 抢先关注结果形成之过程 出错时要求解释 重点要求实现正确的结果 保持距离经常接触 什么时候你需要对下属进行指导下属请你给予建议、帮助、意见和支持 下属正开始一项新的工作或担负起一份新的任务 下属犹豫不决或一筹莫展 下属表现反复无常 下属对自己的能力没有把握 下属表达了要改进的愿望 下属表现低于一般要求 下属态度消极,影响工作 下属感到挫折或迷惘 下属正在艰难地完成一件任务 有效指导下属的步骤说明员工工作表现问题,并取得共识 探讨原因 征询补救建议 协商解決方法 定期跟进 如何做一个有效的指导者 有效指导的标

6、志 怎样提好问题 指导解决问题 给出建设性的反馈 避免指导中易犯的错误1、倾听员工的诉苦2、营造治疗的空间3、高情商经理人的压力4、帮助员工脱离痛苦的环境5、化痛苦为力量，化压力为动力模块三：推进有效沟通 认识沟通 认识管理沟通 沟通的基本原理与要素（1） 沟通的基本原理。:一个人将事实、意见、意图传达给他人就称为沟通。不管是陈述事实、表述意见、明示意图等都 在影响对方的思考。沟通的原点是思考的互动，是意见的交流。 （2）沟通的要素:有效地沟通 必须要得到对方的回应。 避免触犯沟通禁忌 沟通不宜行为举例与辨别情景一：小张，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。 情景二：

7、小张，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式。 我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快， 我担心有些顾客可能很难理解你所说的。毕竟顾客没 有你了解业务。 企业内部沟通的主要类型 如何与上级开展沟通支持尽心尽职、在上级弱项处予以支持执行指令聆听、询问确认、承诺执行、响应与反馈了解部属情况 主动汇报，自我严格管理，反应下属情况 为领导分忧理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息及时给予反馈、工作汇报、成功与失败如何与下级开展沟通关心主动询问、问候、了解需求与困难 支持帮助解决问题，给予认可、信任、精神物质帮助指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解倾听、让部属倾述 重视授权、信任、尊重、认可得到

8、指示 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈 定期给部属工作上的反馈给予协调 沟通、调节、解决冲突 如何开展部门间的沟通与协调尊重 多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论合作 主动提供信息，沟通本部属情况帮助 给予支持理解 宽容、豁达 如何应对特殊状态下的沟通批评下属的时候，为了让他容易接受，最好在批评时前面加一句肯定的话，后面再加一句寄予希望和信任的话，这样批评下属，他也会感觉舒服和容易接受。 在批评下属时，注意整体的语气格调要上扬，尽量仅对当前的错误进行批评。表扬时，尽量表扬一贯行为，。这里有人性的五层次理论，即人性分为五个层次，包括行为、能力、心态、身份、系统等层次，逐级上升。

9、模块四：修炼一流的团队 建立起对团队的共同认识基础 看图研讨：有团队与没有团队状况下的差别 团队的运作与沟通 团队合作的核心理念 集中力量于-目标，以创新-方法，相互-共同合作 以达成-绩效。 激励团队的若干工具：1、各尽其力绘蓝图-拼图 2、蛋糕原理计算练习 3、核聚变与核裂变 团队合作技巧训练寻求共同解，而不是多数解不轻易动用表决引导讨论程序，而不是主导结果尊重少数意见，避免盲点强调事实，避免感情用事不用怕冲突，只怕翻脸“人”与“事”分开，就事论事幽默创造愉快气氛不谈责任，只谈答案圆满大于是非模块六：加强管理控制 提升制度功能 管理控制的基本含义管理控制是指管理者影响组织中其他成员以实现组

10、织战略的过程。管理控制的目的是使战略被执行，从而使组织的目标得以实现。练习：识别不同的管理控制含义结合您的工作岗位实际，对于下面的一些说法您 赞同哪一个？A.控制是提早发现实际的执行与计划标准间的差异。 B.控制是排除不合标准的品质。 C.控制是检测计划与实际的差距，能及时采行改正的对策。 D.控制是一个能防止错误、弊端的管理系统。 E.控制是确保部门中的人，在必须的时间用适当的方法做必要的工作。 管理控制的相关工具计划与实绩的差异管理图 带状管理图 日常管理工作不同阶段和环节如何加强控制下达命令环节组织分工环节 指挥协调环节检查反馈习惯养成限时回复 定期检查 制度功能的不同定位练习与研讨：制

11、度功能演进的不同阶段 制度设计的基本原则切实需要、全面及时、针对问题、成果导向、 合乎逻辑、动态演进、宽严适当、理性设计、 个性设计、良性例外 制度推进的各类方法参与式管理、授权式管理、法制化管理第三讲 卓越领导力提升模块一：领导者的行为方式 领导者的核心行为方式指导:给追随者安排任务，解释方法， 阐明期望，设定目标，并明确程序支持:表达出对追随者个人感 情与要求的体谅、容忍参与:向追随者咨询以征求意 见和想法，使他们参与到决策中奖惩:提供内在的和外来的利益；惩罚有害的追随者行为超凡魅力:展示较高的期望、自信和能力；传达能反映追随者需求的精神目标的愿景。 领导者使用权力的类型支持性领导行为指导

12、性领导行为参与性领导行为领导者奖惩行为超凡魅力型领导者 三个关键领导任务领导者如何做？定目标、带队伍、做决策 影响追随者行为的领导过程1.能使追随者做正确的事，能使每个人目标与组织目标联系起来2.能以身作则，要求别人做到的，自己首先做到3.勇于承担责任，拥有地位，不仅是拥有权力，而且是对整个组织负有责任 影响领导行为有效性的因素领导的判断能力,执行能力,决策行为 21世纪领导新模式21世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能，而是一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。模块二：领导力核心素质的培养通过塑造与传播愿景提升领导力一幅图激起千言万语 围坐公司篝火旁战略规划 通过价值观塑造提升领

13、导力案例一：客户永远是对的 案例二：价值排序有关决策人员在决策中只对眼前短期赢 利目标有持续的紧迫感。 没有多大的明显赢利意识 对人员的关心照顾优先于对赢利意识的关心。 人们确知自己的行动将如何影响赢利的 多少，并因认识到这一点，希望通过作 出明智的决策获得最大的效益。在提高赢利额和满足人们愿望这两者间妥 善的进行平衡的处理。 通过建立信任塑造领导力信任的力量自动自发、潜力挖掘信任的形式：上级对下级信任下级对上级信任自己对自己的信任信心、信念 组织环境下的信任文化氛围 其它领导力素质的培养情商结构化视野（见识、知识、高远目标） 案例与练习模块三：几种典型的领导行为方式及领导力培养 支持型领导行

14、为的培养 指导型领导行为的培养 参与型领导行为的培养 领导者奖励行为的培养 超凡魅力型领导行为的培养模块四：决策艺术与领导力提升 决策的基本方法和工具 决策的基本方法1.利/弊表法：列出利弊两种意见极其原因列表比较，达到决策目的2.决策树法：决策树法：用树型结构推演出各种可能决策的后果，加以比较得 出决策3.戈登/利特尔小组工作法：清楚阐述、找出代表性的任务或问题、 淡化背景、4.小组提出概括性方案、再具体再找方案、讲解与选择 。5.极小中极大和极大中极小图表法：为悲观前景和乐观前景分别找 出最佳方案。6.奥斯本头脑风暴法：不能否定与评价别人、尽可能多的想法、重 数量而非质量、见解共有鼓励组合

15、。决策的基本工具（1）定义决策 （2）了解境况、理清思路 （3）分析确定备选方案 （4）评估决策结果寻找心理平衡 （5）优选备选方案 （6）审查决策 （7）采取行动 防范决策陷阱维持现状的陷阱维护历史的陷阱确认证据的陷阱 过分谨慎的陷阱 慢而稳的陷阱 经营决策案例分析丹阳公司准备在计划年度新建一个化肥厂，经过市场调查，现有三种产量方案可供选择： 分别使用大中取大法、小中取大法、大中取小法进行选优决策。 管理决策案例分析2011年8月15日谷歌公司宣布与摩托罗拉移动签署最终协议，将以每股40美元的现金收购后者，总价约125亿美元。2012年2月14日谷歌收购摩托罗拉获欧盟和美国批准。1.智能手机

16、的强势崛起，改变了世界手机行业的格局，以及手机市场阵营对抗处于白炽化的状态 2.当今世界手机品牌众多，竞争激烈，打破了摩托罗拉控制市场的格局，市场走向了多元化竞争局面,而且摩托罗拉的市场份额下滑3.手机市场不再是只以技术为核心，而是以消费者的不同消费需求为中心开发相应的手机系列，迎合购买者的消费心理4.谷歌在平台、地图、应用等方面的雄厚积累，将为摩托罗拉手机的研发、生产甚至渠道产生较大促进作用。5.手机消费者追求个性化，不仅仅将手机作为沟通的工具，更把手机看作传达自己个性和情感的媒介 企业决策管理的主要步骤（1）定义决策 （2）了解境况、理清思路 （3）分析确定备选方案 （4）评估决策结果寻找

17、心理平衡 （5）优选备选方案 （6）审查决策 （7）采取行动模块五：有效授权与领导力提升 研讨：请比较命令与授权的差别命令是：是领导对下级布置工作，阐明工作活动要点及要求、步骤和方法，完全按照指定的要求实施。授权是：是领导对下级布置工作，阐明工作最后的结果，对于工作过程等不予要求。 总结：授权的功能与运用授权艺术。包括合理选择授权方式。授权留责(领导者将权力授予下级后，下级在工作中出问题，级负责任，领导也应负领导责任，士卒犯罪，过及主帅。)。视能授权(领导者向下级授权，授什么权，授多权，应根据下级能力的高低而定。)。明确责权(领导者向被授权者授权时，应明确所授工作任务的目标、责和权力，不能含糊

18、不清、模棱两可。)。适度授权(领导者授权时应分清哪些权力可以下授，哪些权力应该保留。)。 监督控制(领导者授权后，对下属的工作要进行合理的也即适度的监督控制，防止放任自流或过细的工作检两种极端现象。)。逐级授权(领导者只能对自己的直接下级授权，不能越级授权。)。防止反向授权。 借鉴授权的理念下达命令1938 年毛泽东把领导者的职责归为:“出主意，用干部”，将领导的决策与用人放在同等重要的位置。 领导者用人的艺术主要有:合理选择，知人善任。扬长避短、宽容待人。合理使用，积极培养。用人要正激励人才。 授权的含义、意义、案例领导者将组织和人民赋予自己的部分职务权力授予下级行政机关或职能机构，以便下级

19、机关能够在上级的监督下自主地行动和处理行政事务，从而为被授权者提供完成任务所必需的客观条件。案例:某公司某车间岗位设置如下：车间主任一名。工人若干名。车间主任，大学本科学历，29 岁，正规院校相关专业的毕业生。工作态度端正，尽职尽责，管理有思路,外围员工也认为这个车间的工作尚可。但是，本车间人员却始终不能认可这位主任，甚至与他格格不入，对他一肚子意见，车间整体工作受到阻碍。通过调查了解，虽然这位主任吃苦耐劳，工作尽心尽力，但是员工最不满意的地方，即他的管理方法上存在的一些问题授权问题。这位 主任在日常工作中大事小事，事必躬亲，有什么工作不知道安排布置，而是自己干，惟恐出 现差错，过分强调了基层

20、管理人员“身体力行”作用，弄得工人倒手足无措。不知道授权，导致形成了“领导干，工人看”的局面，造成了员工一致的抵抗情绪。从以上案例中，可以看出一个简单的问题，作为管理人员，要给自己一个合理的定位，根据自己的管理需要，恰当的 授权可以促进工作进步，如果不懂得授权，反而会影响工作。管理是一门学问，而授权是管理中的艺术，是通过别人来实现自己目标的艺术。作为一名管理者，尤其是高层管理者，若想真正通过下属实现你的预期目标，唯一要做的就是学会授权。据有关材料显示，在中国，至少有 80%以上的管理者不懂得授权。由于传统观念的影响，他们看来，下属的能力永远 不如自己，授权给他们惟恐把事情办砸，所以大事小事，事

21、必躬亲，整天忙得不亦乐乎，成效却不甚显著，甚至会遭到下属的反对或抵触。 有效授权的四个步骤指导、辅导、支持、授权 推进有效授权的实践：避免走入授权的误区一、你不相信下属能够尽职尽责。一个不相信别人的人，是无法取得他人信任的。人们经常说“投桃报李”。你的下属会因为你的信任而努力成为一个确实可以信赖的人，而你要做的就是给他们机会。很多时候，不相信别人等于不相信自己。当然了，不是每一个人都能顺利完成管理者所布置的任务，如果是这样，那就要第一时间找出原因。是他们缺乏经验?还是你没有对他们的作业进行有效培训?或者他们的能力根本无法胜任这份工作?简而言之，要找到合适的下属，不努力是肯定不行的。二、对下属授

22、权，总觉得自己对任务失去了控制。拥有这种思想的人，肯定是缺乏开放心态的管理者。缺乏开放心态的管理者是无法成为一个出色的管理者。请记住：把握住了人，就等于对事情最好的控制。三、管理者认为什么事都离不开自己。管理者经常出现太把自己当回事的做事倾向，我想告劝告诉大家，别以为你是谁，你要不信就试试看，交代好一项任务给下属，你半个月不来上班，又能怎样?照样转。四、管理者认为自己能更快更好的完成任务。组织里，如果管理者找不到哪些比自己能干的人，这个组织是没什么希望的。管理者可能认为自己亲自动手完成一项工作比授权给下属更快，我告诉大家，这只是幻觉。当你有意识的把工作授权给下属的时候，实际上你既不用为这项工作

23、而犯愁了，而且你还可以去做其他更重要的事，关键是你还给了下属更多的锻炼机会。下属其实和你一样，都需要在工作中来提高完善自己。而此时唯一要做的就是花点时间去寻找能够完成你所授权任务的人。五、管理者会认为把工作授权给下属会减少自己的职权。权利是个很奇怪的东西，玩转的好有利于你，玩转的不好则不利于你。对于管理，你给下属的自主权越多，你的任务就会完成得越快、越多。相应的，你的业绩好，你的部门以及部门影响力机会扩大，你的权利也会相应扩大。六、管理者觉得下属已经很忙，不忍心在赋予任务。如果你不消除这一看似有人情味的观念，你就很难及时完成你的任务，也无法得知下属的潜力空间究竟有多大。让下属适应挑战会你的团队

24、以后的工作变得更加的容易，并能有效提高整个公司或者部门的绩效。其实对任何一个人来讲，工作绝对不是一日三餐和每个月按时发放的工作，而是工作中的挑战一个个被克服随即所带来的价值感。每一个人潜在的价值观都是接受挑战，获得成功。管理者要做的就是去激发他们。模块六：有效激励下属与领导力提升 员工激励的基本原理 企业内部激励文化的基本类型激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。 练习：他们为何而努力工作？工作激励：通过设计合理的工作内容，分配适当的工作来激发员工内在的工作热情。 成果激励：在正确评估员工工作成果的基础上给予起合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环。 培训教育：通过思想，文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。 日常工作中如何有效激励下属 日常工作中激励下属的常见方法道贺员工 公开表扬 帮他做完他不愿做的事 一起吃饭 告诉其他员工，你对他的工作相当满意 集体旅游 会餐