助理人力资源管理师绩效管理.ppt

1、2023/6/11,绩效管理,主讲：陈瑞乾,助理人力资源管理师职业资格认证培训课程,2023/6/11,第一部分、绩效管理概述,一、绩效管理的地位,战略目标,绩效管理,组织机构设置,业务流程制定,工作分析,薪酬管理,招聘与配置,培训与开发,目标实现,劳动关系,2023/6/11,绩效指标,考评者,被考评者,考评方法,横向分工 纵向分解,考评结果,功能,人事决策，开发人力资源,二、绩效管理系统构成与功能,考评 程序,2023/6/11,三、绩效管理的作用,绩效管理促进组织和个人绩效的提升 绩效管理促进管理流程和业务流程优化 绩效管理保证组织战略目标的实现,2023/6/11,四、绩效管理流程图,

2、组织目标,2023/6/11,五、绩效管理与绩效考核,2023/6/11,第二部分：绩效管理,第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元:绩效管理程序的设计第二单元:绩效管理系统的运行第三单元:绩效管理系统的开发第二节绩效管理的考评方法与应用第一单元:行为导向型主观考评方法第二单元:行为导向型客观考评方法第三单元:结果导向型考评方法,2023/6/11,第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发,第一单元:绩效管理程序的设计第二单元:绩效管理系统的运行第三单元:绩效管理系统的开发,2023/6/11,第一单元 绩效管理程序的设计,一、绩效管理系统设计的基本内容,知识要求,2023/6/11,二

3、、对绩效管理系统的不同认识,（一）国内1、目标设计 考虑结果与行为；联系工作职责与组织目标2、过程指导 考核之前的激励、反馈与辅导。3、考核反馈 行为与结果4、激励发展 绩效工资的设计与培训发展计划,（二）国外1、指导做什么，如何去做？2、激励较强工作动机的两个因素3、控制阶段性的评估与长远考虑4、奖励,2023/6/11,绩效管理总流程的设计,绩效管理总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。一、准备阶段二、实施阶段三、考评阶段四、总结阶段五、应用开发阶段,能力要求,2023/6/11,一、准备阶段,准备阶段

4、需要解决四个基本问题,1、明确绩效管理的对象，以及各层级之间的关系。,2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。,3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的考评指标（要素和标准体系）。,4、对绩效管理的运行程序，步骤提出具体要求。,2023/6/11,1、参与绩效管理的人员有以下五类,涉及各层级管理人员（主管）、HR专职人员,客户、供应商等与企业有关联的外部人员,被考评者的下级,被考评者的同事,2023/6/11,参与考评的各类人员的优缺点,对下属目标完成情况比较了解在思想上没有更多的顾忌，能客观地评价对评价结果占60%70%,对被考评者潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了解易受人际关系的影

5、响对评价结果占10%,对被考评者工作作风、行为 方式、实际成果了解易对被考评者心存顾虑，缺乏客观公正性占10%左右,能充分调动被考评者的积极性易受到个人的多种因素影响，有局限性占10%左右,能较客观公正地参与绩效考评可能不大了解被考评者能力、行为和实际工作情况，结果准确性和可靠性大打折扣,外部人员考评,上级考评,同级考评,下级考评,自我考评,客户考评,2023/6/11,选择考评者的因素,2023/6/11,考评者应具备以下条件,参与管理的考评者的多少也会影响绩效考评的质量考评者数量越多，个人的“偏见效应”就越小，考评所得到的数据就越接近于客观值,2023/6/11,绩效培训的内容,2023/

6、6/11,2、选择确定具体的绩效考评方法的因素,考评方法的研制开发成本执行前的预付成本实施应用成本隐性成本,考评方法应充分满足组织绩效管理的需要,考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点,2023/6/11,设计考评方法时可依据的原则,2023/6/11,3、绩效考评要素（指标）和标准体系,2023/6/11,4、运行程序、实施步骤的要求,考评时间的确定考评期限的确定工作程序的确定考评具体工作流程图保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性的策略,2023/6/11,（1）考评时间的确定,2023/6/11,（2）绩效考评工作程序的确定,

7、企业绩效管理作业程序图,2023/6/11,（3）绩效考评具体工作流程图,2023/6/11,保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性,2023/6/11,二、实施阶段,2023/6/11,三、考评阶段,本阶段需从以下几个方面做好组织实施工作1、考评准确性2、考评的公正性（1）公司员工评审系统（2）公司员工申诉系统3、考评结果的反馈方式4、考评使用表格的再检验（相关性、准确性、简易程度）5、考评方法的再审核（成本、适用性、实用性）,2023/6/11,1、考核的准确性,2023/6/11,2、保证考评的公正性,由HR部门牵头，建立由高层领导和专家、专业人员组成的非常任的考评监督工作小组,

8、在HR部门建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待调解,2023/6/11,3、考评结果的反馈方式,掌握绩效面谈的技巧,2023/6/11,绩效面谈的技巧,建立彼此信任的关系形成良好氛围清楚说明面谈的目的是为了培养和发展员工自己鼓励对方多讲话注意对方的情感，避免发生对立情绪和冲突集中绩效本身，避免性格问题注重未来而非追究以往优缺点并重，突出优点和对未来的期望以积极的方式面谈，激发员工斗志,2023/6/11,4、考评使用表格的再检验,2023/6/11,5、考评方法的再审核,2023/6/11,四、总结阶段,对企业绩效管理系统的全面诊断绩效管理制度的诊断绩效管理体系的诊断绩效考评指标和标准体系的

9、诊断对被考评者全面的、全过程的诊断对企业组织的诊断 各个单位主管应该承担的责任召开月度或季度分析会召开年度绩效管理分析会 总结阶段要完成的工作完成考评工作形成考评分析报告针对绩效诊断揭示出的问题，写出具体详尽的分析报告制定出下一期员工培训与开发、薪酬激励等计划对绩效管理体系提出调整和修改计划,2023/6/11,五、应用开发阶段,2023/6/11,课堂练习,1、（）是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范。（A）绩效管理制度（B）绩效管理程序设计（C）绩效管理法规（D）具体考评程序设计 2、容易受人际关系状况影响的绩效考评方式为（）（A）上级考评（B）同级考评（C）下级考评（D）自我考

10、评 3、在绩效管理的各个环节中，管理者关心的中心和焦点应当始终是（）（A）考评指标（B）考评标准（C）考评方法（D）被考评者,2023/6/11,课堂练习,4、在考评的组织实施阶段，无须注意（）。A考评信息的虚假程度 B考评的准确性 C考评结果的反馈方式 D考评的公正性 5、在选择具体的绩效考核方法时，应当考虑（）（A）管理成本（B）工作实用性（C）工作责任（D）工作适用性（E）能力素质 6、请简要说明企业员工绩效管理总系统的设计流程及各阶段的主要任务？,2023/6/11,第二单元绩效管理系统的运行,绩效面谈的种类 一、提高绩效面谈质量的措施与方法（一）绩效面谈的准备工作（二）提高绩效面谈有

11、效性的具体措施二、绩效改进的方法与策略三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,知识要求,能力要求,2023/6/11,绩效面谈的种类,从内容与形式：1、绩效计划面谈2、绩效指导面谈3、绩效考评面谈4、绩效总结面谈,具体过程及特点：1、单向劝导式面谈2、双向倾听式面谈3、解决问题式面谈4、综合式绩效面谈,知识要求,2023/6/11,绩效面谈,绩效计划面谈：在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、方法步骤所进行的面谈,绩效指导面谈：在过程中，根据下属不同阶段的表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈,绩效

12、总结面谈：在绩效管理活动完成后，将考评结果以及相关信息反馈给本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈,绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划观测执行情况、以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。,2023/6/11,绩效面谈,单项劝导式面谈：通过对员工现实工作行为和表现剖析，根据工作说明书，尽可能说服下属，让他们接受并提出新的、更高的工作目标，不断提升业绩水平。适用于评估绩效计划目标的实现程度。,双向倾听式面谈：没有严格程序和格式，为下属提供一次参与考评，以及与上级主管进行交流的机会。优点：减少或消除员工的不良情绪；缺点：难以立即提出下一步改进目标，下属

13、工作改进程度不会太大。,综合式绩效面谈：在一次面谈中，采取灵活变通的形式，从一种面谈形式转换到另一种面谈形式。,解决问题式面谈：通过绩效面谈解决下属实际存在的问题。适用于促进员工潜能开发和全面发展。,2023/6/11,绩效管理系统运行遇到困难和问题的原因,能力要求,2023/6/11,一、提高绩效面谈质量的措施与方法,（一）绩效面谈的准备工作 1、拟定面谈计划明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。面谈前1-2周，以文字的形式通知，同时以口头通知再核实在通知中要给被考评者提供明确的信息。2

14、、收集各种与绩效相关的信息资料,2023/6/11,有效的信息反馈应具有：1、针对性2、真实性3、及时性4、主动性5、适应性（4点具体含义）,（二）提高绩效面谈有效性的具体措施,2023/6/11,二、绩效改进的策略与方法,（一）分析工作绩效的差距与原因1、分析工作绩效的差距（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法2、查明措施差距的原因（P189-190,图4-3、4-4）（二）改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略2、正向激励策略与负向激励策略：及时性、同一性、预告性与开发性原则3、组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整、岗位人员的调整、非常措施,2023/6/11,（一）

15、绩效改进的方法与策略,2023/6/11,1、分析工作绩效差距的方法,2023/6/11,2、查明产生绩效差距的原因,员工绩效的影响因素图,2023/6/11,工作绩效影响因素分析,2023/6/11,(二)制定改进绩效的策略,预防性策略是通过在作业前，由上级制定出绩效考评标准，并教导员工正确的、具体的作业步骤和操作方法，防止和减少员工出现错误的策略,制止性策略是对工作过程进行全面的监督，及时纠正问题，并通过全面、全员、全过程的监督和引导提升业绩的策略,正向激励策略是通过制定一毓行为标准，以及与之配套的人事激励政策，鼓励员工更加积极主动工作的策略,负向激励策略也称反向激励策略，以采取惩罚的手段

16、，以防止和克服他们绩效低下的行为的策略,健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩等人力资源管理制度，是采用激励策略的基础工作,2023/6/11,采用负向激励有以下三个作用,对工作表现差的员工是一种激励对组织中其他员工起到警示和告诫的作用有利于建立和完善企业竞争、激励和约束机制,2023/6/11,保障激励策略有效性的原则,2023/6/11,3、组织变革策略与人事调整策略,2023/6/11,三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,认知问题、归因理论（一）三种矛盾冲突1、员工自我矛盾2、主管自我矛盾3、组织目标矛盾（二）解决方法1、绩效面谈中，应“以行为为导向，以事实为依据，以

17、制度为准绳，以诱导为手段”。2、目标的区分（过去、当前、今后；近期与远期）3、适当放权，下属参与。（作用有三点）,2023/6/11,课堂练习,1、（）面谈是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过度到另一种面谈形式。A、单项劝导式 B、综合式 C、双向倾听式 D、解决问题式 2、1、分析工作绩效差距的具体方法有（）（A）行为比较法（B）目标比较法（C）水平比较法（D）纵向比较法（E）横向比较法,2023/6/11,课堂练习,3、（）等策略的制定可以促进工作绩效的改进与提高。A全面激励 B组织变革 C正向激励 D人事调整 E负向激励4、简述绩效管理的过程中经常会出现哪些矛盾？应如

18、何化解这些矛盾？,2023/6/11,第三单元绩效系统的开发,一、企业绩效管理系统的检查与评估 双重功能 方法介绍二、企业绩效管理系统的再开发,能力要求,2023/6/11,检查和评估企业绩效管理系统的有效性,企业绩效管理系统的再开发，是加强对总体系统的诊断和分析，及时地发现问题，查找原因，及时地进行必要的调整和改进,2023/6/11,第二节 绩效考评方法与应用,第一单元：行为导向型主观考评方法第二单元：行为导向型客观考评方法第三单元：结果导向型考评方法,2023/6/11,绩效考评类型,知识要求,2023/6/11,绩效考评方法的分类,行为导向型 主观：排列法、选择排列法、成对比较法、强制

19、分布法。客观：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法等结果导向型 目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法等,2023/6/11,简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺序来。优点：1、简单易行，花费时间少 2、减少考评结果过宽和过严的误差 3、作为薪资奖金或人事变动的依据缺点：1、具有局限性，不能用于比较不同部门的员工 2、个人业绩相近时难进行排列 3、不能使员工得到自己的优点和缺点,一、排列法,2023/6/11,选择排列法 是管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将这个人的名

20、字从名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去以此类推。利用人们容易发现极端不容易发现中间的心理,二、选择排列法,能力要求,2023/6/11,三、成对（配对）比较法,程序 1、根据某种考评要素将所有参加人员逐一 比较并排序；2、然后再根据下一考评要素两两比较；3、以此类推，求出所有考评结果并进行排序。优点：能够发现每个员工那些方面出色，那些方面不足，在人员不多的情况下适用。,2023/6/11,成对比较法,工作态度要素,2023/6/11,四、强制分布法,前提：员工的工作绩效和工作行为呈正态分布。特点 1、避免过分严厉或过分宽容的情况发生 2、员工的能力分布呈偏

21、态时不适用 3、难以比较员工差别 4、不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息,2023/6/11,强制分布法,2023/6/11,练习,1、（）主导型绩效考评，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”。A、品质 B、特征 C、行为D、效果A2、利用人们容易发现极端、不容易发现中间心理的考评方法是（）,2023/6/11,课堂练习,3、某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，

22、工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没有耽误工作，老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？请回答下列问题：（1）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？（9分）（2）强制分布法有何优点和不足？（11分）

23、,2023/6/11,参考答案,（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评其原因：强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。（2）该方法的优缺点可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。适用的范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了。只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员工的绩效差距。不能为诊

24、断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的消息。,2023/6/11,第二单元 行为导向型客观考评方法,一、关键事件法二、行为锚定等级评价法三、行为观察法四、加权选择量表法,能力要求,2023/6/11,一、关键（重要）事件法,要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来。特点：1、对事不对人，注意行为本身的评价也考虑环境2、可以向员工提供准确的信息3、具有较大时间跨度4、为考评者提供的客观的考评依据5、考评内容不是短期表现，而是一年内整体表现6、以事实为依据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效的和提高绩效的7、可以有效弥补其他方法的不足，为其他方法提供依

25、据和参考。,2023/6/11,关键事件法的缺点,记录和观察费时费力不能作定量分析不能区分工作行为的重要性程度很难使用该方法比较员工,2023/6/11,二、行为锚定等级评价法的工作步骤,进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述,建立绩效评价的等级，一般为5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义,由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将他们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系,审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列,建立行为锚定法的考评体系,2023

26、/6/11,行为锚定等级评价法的特点,缺点：费时费力,2023/6/11,三、行为观察法,也称为行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法关键事件法的发展，评定者根据某一工作行为发生频率或次数来打分。行为锚定等级评价法确定行为的水平，行为观察法确定行为出现的概率！特点：可以量化，进行比较。费时费力，导致忽略结果。发生频率过高或过低的行为不能选取为评价项目,2023/6/11,四、加权选择量表法,行为量表法的另一种形式。设计方法：收集资料，用简洁语言描述行为对每个行为项目多等级评判求出行为项目的加权平均数特点；打分容易，核算简单，便于反馈。适用范围小。,2023/6/11,课堂练习,1、

27、以下关于关键事件法的说法正确的有（）（A）对事不对人（B）考虑到行为的情境（C）考评特定的工作行为（D）也可考评品质特征（E）具有较小的时间跨度2、以下关于行为锚定等级评价法的说法错误的（）。A、设计和实施的费用比较低 B、将关键事件和等级评价有效地结合 C、绩效评价的等级是59级 D、是关键事件法的进一步拓展和应用,2023/6/11,第三单元、结果导向型考评方法,指按照员工的工作成果进行考评的方法，即考评者以员工的工作结果而不是行为表现或特征来对员工进行考评。一、目标管理法二、绩效标准法三、直接指标法四、成绩记录法,2023/6/11,一、目标管理法,即由员工与上司共同协商制定个人目标，个

28、人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。,2023/6/11,目标管理法的基本步骤,2023/6/11,目标管理法特点,优点：结果易于观测适合对员工提供建议，进行反馈和辅导员工共同参与，积极性高缺点：难以对员工和不同部门间的工作进行比较，不能为以后的晋升决策提供依据,2023/6/11,制定目标时的注意事项,注意目标的具体性和客观性目标的数量不宜过多目标应做到可量化、可测量、且长期与短期并存目标由管理层与员工共同参与制定设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和实践框

29、架,2023/6/11,目标设定的原则,2023/6/11,二、绩效标准法,与目标管理法基本接近，比目标管理法具有更多的考评标准。采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工。对员工的评估更全面清晰明确的努力方向、明确的导向和激励作用占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本,2023/6/11,三、直接指标法,指在员工的衡量方式上，采用可检测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。简单易行适用于一线员工,2023/6/11,四、成绩记录法,适合于从事科研教学工作的人员步骤:自我填写成绩上级验证外部专家评估人力物力耗费大、时间长。,2023/6/1

30、1,预防绩效考评中出现的问题的措施和方法,总之：思想理论上提高认同度，绩效管理方式上提高考评者的认知理解度，考评指标的评定要素指标和标准上提高精确度，提高绩效考评过程的关注度。,根据实际情况选择恰当的考评工具和方法，从实际出发有的放矢，总结经验，汲取教训。,尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。,制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。,为了避免个人偏见等错误，可采用360度的考评方法。,重视对考评者的培养。,重视绩效考评过程各个环节的管理。,2023/6/11,常用绩效管理方法,2023/6/11,图解式量表考评法,2023/6/11,结构式叙述法,2023/6/11,

31、关键绩效指标（KPI）考核体系,想做什么？怎么样才能做好？做好的标准是什么？KPI主要需要做什么？做好的标准是什么？KPI哪些工作做得不好？怎样做好？做好的标准是什么？KPI最怕出错的地方是什么？怎样避免？标准是什么？KPI,2023/6/11,运用鱼骨图法提炼KPI,制度建设,队伍建设,企业文化建设,人员发展,人力资源部目标分解,制度修改次数,制度数量质量,文化方案发布时间,员工满意度,文化培训合格率,制度投诉数量,核心员工流失率,人才储备数量,人员到岗时间,核心员工比例,职业生涯建立,人均培训时间,培训计划完成率,2023/6/11,课堂练习,1、选取可监测、核算的指标，构成若干考评要素，

32、以此来作为考评员工的主要依据的绩效考评方法为（）（A）目标管理法（B）绩效标准法（C）直接指标法（D）成绩记录法 2、人力、物力耗费相对较低的绩效考评方法是（A）360度考评法（B）成绩记录法（C）直接指标法（D）绩效标准法,2023/6/11,课堂练习,3、以下关于目标管理法的说法正确的是（）。（A）目标管理法的结果易于观测（B）目标管理法适合对员工提供建议（C）便于不同部门之间绩效的横向比较（D）目标管理法直接反映员工的工作内容（E）目标管理法适合对员工进行反馈和辅导 ABDE4、成绩记录法的步骤包括：由其上级主管来验证成绩的真实性；由外部专家评估资料，决定个人绩效的大小；被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上。正确的排序是（）A、B、1C、D、,2023/6/11,谢谢大家,祝大家学习愉快，轻松过关！,