组织变革Word文档下载推荐.docx

1、通过其他或大或小的企业所反映出来的这种优先战略的变化的结果就是，人事职能正发挥着新的、战略性的作用越来越多的人将其称之为人力资源管理。咨询行为面对这一变化的反应就是在人力资源管理领域内而不是传统的生产技术领域、工作测量和成本分析技术领域培养自己的能力并积累专业技能。一、变革目标近年来，最为常见的组织变革目标是通过对有关产品和顾客服务质量标准方面的根本改善的途径，使企业竞争力发生跃迁性变化。人们通常将其称之为“达到世界级标准”。达到这一目的的途径往往还有奠定更具有竞争性的成本基础、使创新具有更大的灵活性或更强的能力。有时候变革的必要性又与企业文化的再造与整合重大购并之后就会出现这方面的要求相联系

2、。还有一些情况下，组织变革的重点在于，实现私有化之后，在从共有部门转向私有部门的过程中所出现的文化变革问题。实践中现实进行变革可以分为3类：结构变革、采用新制度和流程以及文化变革。每一方面都有专业咨询顾问提供服务。下图表明三个方面的相互依赖关系：若一条腿不行，则整个凳子就会散架。组织三脚凳（一）结构变革结构变革包括：1从职能结构转变为以产品或细分市场为基础的结构；2结构扁平化，减少管理层次；3组织高度自治、多技能的工作团队；4引入更强调项目导向的、跨部门工作小组；5改变生产经理或监督者的角色；6更大程度上的委托，使决策更接近于基层员工或顾客；7更小的组织单位；8打破职能界限，建立内部利益中心。

3、变革组织结构的过程不可避免地要涉及到权力、职位的下放，并且还要潜在地给予某些个人很高的经济方面的回报，与此同时则要减少其他人的权力、地位或潜在的收入。这就是为什么结构变革所涉及的更多的是来自高层管理者的利益和彼此之间复杂的关系，而不仅仅是过程设计的原因之一。能够对变革过程有所影响的高层管理团队的成员可能会首先考虑到自己的利益和职业前景，而把与战略完全适应的结构放在第二位。这一点就有力地证明了外部咨询顾问参与决策过程的重要性，同时也强调了咨询顾问所具有的保持客观以及精通于各种策略的能力的重要性。（二）流程和制度方面的变革1对过程的再设计通常被称之为“业务流程再造”，最为普遍的变革包括：在诸如质量

4、和环境管理领域寻求取得国际公认的标准认证；准时存货控制；找出那些不能带来价值增值的活动，并将其取消。2制度变革或引进新系统方面包括：报酬制度的变革；实施员工持股计划；定期进行员工意见调查；持续监控顾客满意程度和服务水平。（三）文化变革方面这里有三种完全不同的措施，通常是综合运用下述几种做法：1清楚地阐明企业的使命、愿景和价值观；2以改变价值观为核心设计培训，如实现对全面质量的承诺这一目的；3团队建设；4企业再定位。（四）组织文化变革的有关问题公司文化变革包括说服人们放弃现有的理念和价值观以及由此产生的行为方式，从而采用新的价值观和行为方式。文化变革所遇到的第一个难题是识别既有文化的主要特征。经

5、过许多咨询顾问的发展，已经有各种经过检验为正确的标准调查问卷可以用来衡量公司文化的特征，使用这样的问卷有助于理解并洞悉既有文化。这样做的好处在于：可以比照其他采用相同工具的公司，看看自己的公司文化和其他组织的公司文化有何差异。这种做法的缺点在于：凭此获得的信息难免有些肤浅，不如通过面谈、小组讨论以及研究公司历史获得的信息那样丰富。在诊断过程中，还可以采用员工意见和态度调查以及来自顾客、供应商或普通大众的信息作为对上述工具的补充。在对当前企业文化的调查过程中，要求组织成员想像一下关于在公司中如何取得成功这一问题，他们会给自己亲密的朋友提出怎样的建议。组织成员必须按照下述提示说明他们将提出怎样的具

6、体建议：1您必须做什么？回答包括“与享有声誉的客户保持联系”“理解政策”“让别人注意到自己加班”以及“诚实正直”。2如果不这样的话，您将怎样才能避免惩罚？回答包括“按时参加内部会议”“按时召开协商会或年度考评”“共享知识与信息”和“最具有管理特性的任务”。3您肯定从来都没有做过的事情是什么？回答包括“违背道德原则、欺骗、违背职业道德”“泄漏客户秘密”“穿着邋遢或着奇装异服”以及“表现出不忠诚”。在这个诊断阶段，企业的确需要外部咨询顾问的帮助他们具有独特的视角、客观、在组织中没有既得利益他们可能会帮助企业得出有效的结论。下面是“文化层次”的角色模型，即：4假象指一个人碰到一个来自不同文化的群体时

7、所看到的、听到的和感觉到的。如实体建筑，使用的语言，技术，产品，通过衣着、举止、表达感情的方式所显现出来的组织风格，有关企业价值观的书面材料，企业庆典。这些假象易被观察到，却难以破译其中的内涵。5组织所拥护的观念指组织成员口头宣称他们所相信的东西以及他们内心的假设判断。知道他们是什么类型的人往往可以预测他们在给定的条件下会说什么，至于他们怎样做就不一定了。当组织所拥护的观念和实际行动之间存在矛盾时，就有必要探究一下组织实际采取的潜在假设是什么。6基本假设它包括人们习以为常，认为理所当然的信仰，任何别的想法都被认为是不可想像的。比如过去一个基本的假设就是行业中任何一个位高权重的人都应当是男性。人

8、们从未怀疑过或争论过这样假设，因此也很难改变它。二、实施要执行变革并始终如一，就需要公司人员和外部咨询顾问之间高度、持久和专注地努力。重新制定组织规章，重新描述岗位职责，重新建立一个激励机制，或重新确立业绩评价体系，虽然十分重要，但只是整个过程中相对较小的一部分。更重要的是改变人们的行为方式，以及导致这些行为的价值观、信仰和态度。以下是常用的一些实施措施：1直接的、面对面的沟通：如果可行的话，这应该包括所有工作人员。但应该划分成人数合适的小组，以便于交流意见和及时反馈。2角色榜样：这里又需要领导者的参与，因为高层管理者可以通过身体力行那些新组织想要拥有的标准和行为的方式成为组织的榜样。当顶尖人

9、物自己做到了“顾客第一”时，这句话才有意义。3书面沟通：所有的信笺、招贴画、不干胶贴纸、横幅（所有传递和组织变革有关信息的东西）都会有助于变革的实施。4能够支持理想的变革得以实现的、恰当的人力资源政策包括：修正过的业绩评价标准；修正过的薪酬体制；建立特殊计划，奖励新组织所倡导的行为。5投资于培训：培训总是需要很大的投资不只是传授新的技能，还要影响受训者的价值观和态度。6象征手法的使用：象征手法的重要性在于它传递了和过去决裂的清晰信息。搬到公开办公室办公，废除代表特权的固定车位，抛弃传统的称谓，如领班、主管等，可能带来意想不到的效果，使人们乐于接受变革。（一）抵制变革高层管理者倾向于以战略眼光来

10、看待组织变革。普通员工则可能更关心这些变革给他们工作的某些重要方面所带来的影响。对变革的某些抵制几乎总是难以避免的。但是通过事先对变革所导致的问题的仔细考虑，则可能减少这种抵制，如从当事人的角度来看，变革会直接或间接地影响到谁？他们工作中的哪些方面会受到影响？应该由谁来沟通变革的信息？在什么时间？采用什么方式？应当采用的管理风格是什么？（二）组织变革的政治斗争由股东选举的董事会成员的合法权利，并不是一个复杂组织中的惟一权力来源。在开展组织变革的咨询过程中，咨询顾问应保持高度敏感性，辨别出潜在的强有力的抵制来源。一般来讲，包括：1组织起来的工人；2专门技术、知识或才能的影响力；3有魅力的领导的影

11、响力；4来自于对关键资源进行控制的权力；5根植于组织的传统信仰和价值观中的影响力。上述任何一个因素事实上是所有的因素都可以成为抵制组织变革的来源。忽略来源于上述因素的抵制，认为只要有董事会的支持就够了，是非常错误的。必须事先鉴别出这些抵制来源，并寻求他们对变革的支持。如果得不到他们的支持，就会发生一场权力斗争。董事会必须赢得这场斗争，而不能妥协，以免变革目标受到伤害。如果必要的话，将关键权力人物从其职位上调离也在所不惜。（三）从何处入手如果牢记了上述原则，并且上层管理者也清楚地认识到尽快进行变革的必要性，那么之后就应该有一个行动计划了，制定出按顺序采取的步骤，一个总体的时间表，并且划分责任。无

12、疑，设计这样一个计划最困难的部分在于从何处入手，即采取何种合适的干预使计划得以进行。许多公司为了执行变革而采取的项目出发点中最常见的有：1在员工中进行调查，此调查的焦点在于发现企业所面临的问题，指明应采取措施的先后顺序。然后将结果反馈给员工：“这是您所发现的组织中需要改进的地方，让我们一起采取补救措施吧”。2进行一系列的演示，在这些演示中，高层管理的代表要向许多员工（最好是所有的员工）解释组织现在所面临的状况，勾画未来，设法说服听众们接受这种观点并受到激励。3建立一系列跨部门或跨职能的任务小组，来调查公司运作的各个方面并提出变革建议的报告。4提出一个问题（近年来最常见的问题是产品质量或顾客服务

13、标准），集中精力用相应的方法来解决它，如ISO9000认证、质量环、顾客调查等。5在整个组织中广泛地征求意见，公布一份有关企业使命、愿景展望以及一套共享价值观的报告。还有很多别的可能措施，绝不是只从一个地方入手才能获得成功。最高层在制定决策过程中要考虑方方面面，最重要的是判断而不是具体运用哪一个模式。变革的紧急程度、组织的规模、员工在不同工作地点的分散程度、现在的组织受组织历史影响的深刻程度、工会的参与程度，都会影响着手变革的方式。组织变革并不是要设计一个更加复杂和优美的组织结构的智力过程。它主要是解决企业中人员方面的问题，其本质是改变人们的态度、感觉和行为。一个组织若有强有力的人事管理方案，

14、并在董事会层级上有相应的负责人，那么变革中经常会有首席执行官（作为变革领导）和人力资源负责人（作为主要组织者和协调者）之间的密切协作。当然，变革的成功要充分利用组织人力资源的优势。同样，当变革被看做只和人事有关而忽视其他直线主管的作用时，就会出现问题。因此重要的一点就是，在变革管理过程中，应当清楚地说明其他直线主管所扮演的角色和承担的责任，并且要能够清楚地看出他们对此有着强烈的认同感。同样，对外部咨询顾问来说，清楚而又准确地认识到管理结构中谁是自己所面对的客户，这一点很重要。三、评价建立变革的评价机制具有非常重要的意义。评价机制的建立通常有两种方法：第一，监测态度、想法和价值观的转变。许多文化

15、变革项目的开始都是调查员工或顾客的态度、想法。这种调查对客观诊断企业存在的优劣势是非常有用的。如果能经常测量已发生的转变（员工态度和信仰及顾客对员工行为的认识），这些调查的价值就更大了。第二，以结果好坏来评价成功与否。这就要有长远眼光，因为组织变革的目标应当是整体绩效水平的持续提高，而不仅仅是财务绩效方面出现的流星般转瞬即逝的效果。四、组织变革的最新趋势（一）结构。包括减少层级、分权和基于项目的团队。（二）流程。水平交流与垂直交流，对IT和新的人力资源管理实践的投资。（三）边界。外包、战略联盟和收缩经营领域。只有少数公司同时实施三种类型的变革，这些公司实施变革所取得的绩效往往是最高的。“通常情

16、况下，仅仅采取少数的、孤立的措施（如外包和收缩经营领域）所带来的收益是微乎其微的，并且有可能导致绩效更差除了实施那些有可能会产生与其他变革措施的实施与否不相关的收益之外。在结构、流程和边界等所有适当的方面实施具有互补意义的变革方案，就能够获得最好的结果。要使一个领域内变革收益最大化，就必须有其他关键领域内的所实施的具有补充意义的变革的推动和强化。”高绩效企业的显著特点是，它们采用一套独特的新型组织方法，包括：1自主。赋予管理者自主权，除了一些关键领域外这些领域中，企业集中管理对价值的创造有着明显的作用。2合作。组建团队并利用信息技术促进知识共享，并逐渐形成那些有助于营造团队工作文化氛围的行为、

17、态度和价值观。3范围。把精力集中在那些能够带来最大的附加值的活动上，通过外包或合作的方式完成其他活动。4愿景。清楚地说明上述三个领域内所实施方案的内涵及其内在一致性，并进行交流。不仅针对管理者，还是针对咨询顾问，还有几个关键问题：哪些行为和决策最好由总部控制？如何对公司总部进行设计和管理，使其不仅能为总部高层管理者提供最大支持，同时又能对营运公司或分部的高层管理者提供最大支持？对组织内部跨边界交流与合作的关键需求是什么？目前正在多大程度上满足这一需求？所面临的障碍是什么？现有的信息技术系统是否足够？企业是否有机会采用外包、获取组织内部无法积累的专业知识和技巧的方式提高绩效？领导是否已经清楚地说

18、明了支撑变革方案的愿景展望和价值观？人们在多大程度上理解了这些？如何提高承诺水平？五、结论就那些试图实现持久性组织转型的公司而言，获得成功的极少。仅仅几年之前，ROVER汽车公司，都被人们看做是成功地实施真正的、持久性变革的典范，但现在却面临严重的问题。为获得成功就要从来自于许多其他公司实践的教训中学习。包括：1激进变革可以受到驱动，但仅此而已。从根本上说，变革仅仅需要员工对于取得成功的承诺和参与。成功的组织变革需要来自组织上层和下层的同时的驱动作用。2不管组织变革的风格是命令式的还是推进式的，高层管理者持续性的全身心的投入对成功来说至关重要。3领导者没有必要一定从外部引进。事实上，对公司历史

19、和文化有着深刻了解的内部人过去曾经是“忠诚的批判者”的人很可能是领导变革的最佳人选。有研究表明，取得持续性成功的企业而言，几乎所有的主管都来自于公司内部。4变革的完成需要相当长的时间，即使到变革完成以后，持续性的改善和提高仍然是至关重要的。杰克韦尔奇对GE进行改革，20年以后仍在努力推进变革。5变革过程需要同时针对许多问题采取行动。董事会中就要有全职的监督执行者对这些行动进行协调，并要设计足以支持变革的组织结构。6并不存在“普遍适用”的解决方案。每个企业都是独一无二的，需要对症下药。7变革过程的本质是混乱试图遵循严格的计划安排通常是徒劳无功。8重点强调具体的、显现的和潜在的成功是很重要的。在实施极其容易就被看做是无用的东西的文化变革的情况下，这一点尤其重要。9兴奋、刺激和引导都会起到一定作用。10那些运用权势、阻碍变革的人都有必要将其排除掉。