阿里腾讯如何进行研发管理和绩效考核.docx

1、阿里腾讯如何进行研发管理和绩效考核阿里、腾讯如何进行研发管理和 绩效考核？阿里、腾讯如何进行研发管理和绩效考核?阿里、腾讯如何进行研发管理和绩效考核?如何进行有效的管理又不流于形式.zm-item-answer 丁吉昌，豌豆荚创始团队成员正好最近做了一个豌豆荚研发管理的分享，稍微整理了一份 分享到这里，一起交流学习。首先，画一下我们通常讲研发管理的范畴：确定如何立项， 如何确定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产品一代 代完善以及如何调动团队积极性等。在时间周期上来说，我们归纳为 5个关键步骤：选方向、定目标、控进度、带团队和排干扰。相配套的，则是在这五个关键步骤的一些流程和工具的使 用。、

2、高效研发的5个关键步骤第一步：立项 定方向在豌豆荚的整个研发过程中，立项称为 ProductBrief或者 Project Brief。团队的产品经理会撰写一个 1 2页的文档， 然后和执行团队进行评审，如果评审通过，立项就成功了。文档一般包含会包含以下内容：1愿景：一句话表达清楚要做什么；2.分析市场机会和趋势，决定当前策略；3.确定目标用户的特征和核心需求；4.现存的解决方案和各自的优劣势；5. 该项目对豌豆荚的利益点； 如果不做该项目，哪些竞争对 手会做，对竞争对手的利益点；6.需要哪些技术的支持和驱动，哪些技术是豌豆荚的弱项；7.人力需求；8.项目的紧急程度，是否需要快速推进；9.发布

3、策略；10.核心衡量指标，用来衡量成功的指标。第二步，OKR体系一一定目标对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如 何去做，以及能做到何种程度。豌豆荚采纳的目标管理是从Google 引进的 OKR 体系（Objectives& Key Results 目标与关键成果），这跟传统的 KPI （ Key PerformanceIndicator，关键绩效考核)稍微有些区别：1.OKR首先是沟通工具：豌豆荚共有 300多人，每个人都要写OKR。为了便于沟通，所有这些 OKR都会放在一个文 档里。任何员工都可以看到 CEO的这个季度最重要的目标是什么，HR团队这个季度的目标是什么。

4、2.OKR是努力的方向和目标： OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。3.OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标， 如果只是定义成我们要努力提高身体素质，肯定不是一个好的 OKR， 因为无法衡量，好的 OKR是今年的跑步时间较去年增加 一倍。4.目标必须一致：制定者和执行者目标一致、 团队和个人的 目标一致。首先，制定公司的 OKR ;其次，每个团队定自己 的OKR;第三，每个工程师或设计师写各自的 OKR。这三 步各自独立完成，然后对照协调这三者的 OKR。在豌豆荚， OKR跟个人绩效没有关系，因为 OKR系统的结果和每个人 并不直接挂钩。5.通过月度会议 Review，

5、时时跟进OKR:在月度会议上 需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。6.通过季度会议 Review，及时调整 OKR:互联网的变化非常快，所以豌豆荚每季度有一个 OKR的review，调整的原则是目标(Objectives )不变，只允许调整关键成果(KeyResults )。为了更好的理解如何制定 OKR体系，我们看个例子:目标(Objectives)：发布有影响力的新功能， 将XXX产品做成用户可以每日使用的产品。关键成果(Key Results):日活跃用户量为XX；使用XX方式，提高XXX核心指标；第三步，项目管理一一控进度：目标设定以后，非常重要的就是执行，一般的项目管理

6、实际 上就是控制进度。1.任务/进度勤同步。整个公司所有人的 calender，包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个 战略布局上，如果某个项目工期非常紧，就必须进行更多的 沟通，确保每一个环节都没有问题。 2.站立会议(DailySync):每天进行站立会议，一般控制在十分钟之内，每个人 说明自己今天要做的工作，需要什么帮助，有谁可以帮忙， 可以更有效的调节资源和公关。3.多方位沟通(Google Docs / Gmail / Hangouts ):对非紧急的事情，两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。Hangouts用于做快速响应。4.周会(Weekly Report

7、 ):每周总结。豌豆荚的团队产品 经理要做周报，汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。5.数据系统：MUCE是豌豆荚的数据系统，上面有全公司所有的产品数据和运营数据。 MUCE的数据能够用来验证产品的假设、方向等。第四步，人员管理一一带团队：项目是由一个个具体的人来执行的，所以带团队非常重要， 在人员管理上，豌豆荚有三个基本原则：1、 Re-Organization& 换组：公司鼓励员工换组，每个人都有机会到喜爱的团队做更有趣的事情。只要在原团队 的绩效合格，每季度都可申请换团队或换工作内容。员工的 绩效不与 OKR挂钩，公司鼓励员工挑战难度、超越优秀， 低Level的事情做不到优秀

8、会被惩罚，做事不及格也会被惩 罚。2、 One on One :在带人方面， One on One 非常重要。One on One 指的是每个团队的 manager需要定期(最佳间隔是每周一次)与自己团队中的每个成员进行一对一讨论或者对话。在豌豆荚， manager首先是一个教练，应该帮 助自己团队的成员成长。通过 One on One , manager 需 要了解每个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰，分享职业 规划，帮助他们正确地处理问题，更好地实现个人成长。3、个人OKR和Performance 体系：每个员工在每个季度 初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季

9、度的工作完成情况给 OKR打分。每半年公司会进行一次 Performance Review ，主要是 review 员工过 去半年的绩效，并根据 Performance Review 的结果变更Job Ladder （业务职级）和薪酬。值得一提的是，在豌豆荚， 所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的，如下图所示。这个对于很多公司来说是不 可想象的，豌豆荚为什么要这么做？因为一方面对于豌豆荚 来说可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位豌豆提供 了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高 质量的挑战和要求自己。第五步，兴趣管理一一排干扰：1

10、、激发兴趣：HackDay，是豌豆荚一个特殊的节日，开始 于2010年，类似黑客马拉松。通常在春节假期回来的那一 周，产品设计师和工程师们 3-5人组成一队，在连续48小时的时间里，充分展现工程团队的创意和想像力，完成一些 比日常开发更 geek、更有趣的东西。豌豆荚为了鼓励大家更好的完成挑战，也会设计一些特别有 特色的奖品，历史上 2012年提供的是苹果刚出 MacbookRetina , 2013年是 Google Glass , 2014 年则是程序员最 爱的Herman Miller 顶级座椅。在历史的Hackday中，有不少作品最终都成了重要产品对 外发布，比如 MUCE、豌豆洗白白

11、和IAS （应用内搜索）， 都成为了豌豆荚极具特色的产品。2、控制兴趣：PolishWeek，让公司慢下来，对已有产品的 细节进行精细化的过程。在大量开发和新产品上线的过程 中，我们会担心因为走得太快而对产品的细节关注不够。在 连续3个工作周后，第 4周通常是 PolishWeek。在Polish Week的这一周，豌豆荚内部不会进行新产品或新功能的开 发，而主要是对现有的产品和服务进行打磨，解决一些细节 问题和小bug，譬如产品内一些字体的统一等等。 平均每个Polish Week 会解决产品中各种 Bug 大约200 个。二、高效研发的流程和工具过去几年豌豆荚做 Windows版的时候，尝

12、试过一个月、两 个月、一个星期、两个星期的发布节奏，整个模式跟 Chrome 比较像，有功能发布就希望尽早的发。我们在服务端上每天 都有更新，客户端会慢一点，现在大概是两周一个版本，如 下图所示：在开发节奏上，前两周的时间用于开发，然后截取分支准备 发布，接下来两周进行测试，同时进行另一个开发，每一个 迭代都控制在两周之内。相对而言，服务端的发布比较好操作，可以做很多的回归测试和自动化测试，不太需要手工的 测试来做发布，但是 Windows 和Android 都会有一些Beta的发布，在内部很难模拟用户的使用场景和用户的环境，所以在release之后的过程中一般会抽样 1%、5%、10%这样一

13、个节奏来做验证，主要是看某些指标是否达标。这个流程刚开始执行的时候问题特别多。比如在这周开发完成以后，测试发现根本测试不了，有很多很多的 Bug，工程师只好利用第二个研发周期去修 Bug，然后又会影响第二周期的开发，这样问题越来越多，就会导致流程很难进行，然 后进入恶性循环。为了解决这个问题，首先在操作层面上一 开始先用一个月的迭代来让大家适应， 同时要求Master分支必须是可用的（比如某人提交了代码跑不起来，或者没有 经过测试，给其他同事带来了阻碍，就会被要求请全团队喝 咖啡）。其次加强单元测试和回归测试，确保每个迭代的研 发质量是可控的，后面的测试主要是回归和校验，减轻相互 重叠的压力问

14、题。一个月的迭代跑顺了之后，再跑到两周、 一周的节奏，整体来看，差不多用了半年的时间，豌豆荚就 完全跑顺了这个流程，想快可以快，想慢也可以慢。工欲善其事必先利其器，为了提升产品研发效率，豌豆荚内 部开发了一款项目管理工具 Wandoulabs。作为内部的沟通工具，它主要用来做跨团队沟通， 全公司所有员工都会使用。重要的roadmaps 必须在这里登记，登记了以后，一个项 目需要多少设计师、需要多少 marketing、每个阶段是什么样以及工程师的发布状态都可以在这里看得到。这就是前面提到的 Wandoulabs，大概逻辑如下：不同的标 记分别代表研发状态、发布状态、负责的团队及这个事情的 重要

15、级别。对于重要的发布，豌豆荚有三个最基本的要求：第一要获得 Product /Design Review 的批准。一个功能开 发以后，无论是界面还是整个 UI，如果会影响到用户的操作，或者影响到商户的收入，比如我们的广告系统或者和合 作伙伴的一些策略调整，这就需要做 Design Review 。Design Review 在豌豆荚里面的时间大概是每周的周一、 周三和周六，每次持续1-2 个小时，包括Product (Review )、Design (Review ) 或 Business (Review )。Product Design 指的就是PD，主要的视觉设计师或产品设计师必须全员参

16、加。第二要获得 EngineeringTech Review 的批准。这更接近于 传统上的技术设计，主要是看某个功能在工程设计上是怎么 做的。做这个设计的团队和所有工程师必须全员参加，也会有一个人来host，还需要几个指标的 review。这个过程是帮助相关的工程师把设计考虑更全面，包括流量、游戏的带 宽压力的需求等等。第三要获得MarketingReview 的批准，主要是看产品上需 要如何引入 marketing 团队的配合，需不需要做一些传播， 需不需要注意公关策略等等。同时对于更小的一些 Beta测试则不强制要求。这些Review实际上是帮助整个团队、整个公司去理解当前最重 要是什么，

17、其实也是建立一个高标准的过程。2014-06-05现在的it项目管理和绩效考核就是扯淡， 居然将一个创造性的劳动当做流水线劳动一样管理。见过哪个真正的艺术家说 计划未来一周要完成多少多少任务的吗？这也就是为什么 活力往往只存在于小型团队甚至个人之中。好的管理应该是 首先要保护团队的创造性的，如果做不到，那么谢谢，还不 如不要管理。广联达（glodon ）国际事业部副总经理好久不来知乎了，简要介绍广联达的研发管理的做法，希望 可以给你一些启示吧广联达研发管理使用的是 IPD+敏捷的方式进行研发管理，IPD是一级层面的研发管理，多产品多 项目管理，敏捷是微观层面的研发管理。详细的可以上网查 找一下

18、IPD的资料绩效考核，形式比较多，我带团队这些年使用的绩效共采用 过三种模式：主基二元法、 PBC、平衡计分卡，这三种模式分别适用于中小团队（15人以内），中型团队（30100左 右），大团队（多部门管理）的方式。要做好绩效考核，建立一个健康的绩效管理文化很关键，绩 效并不是简单的考核使用，也肩负着人员能力提升和工作改 进作用的。我以往经常和我的主管们说，能有效和进行绩效管理是一个 想成为管理者的人必须在刚刚成为管理者的时候就优先直 面和解决的问题，否则以后还会在相同的问题上困扰。什么都略懂，什么都不懂我们的绩效考核方式主要是 KPI。KPI是层层分解的：公司需求部门 KPI 个人KPI所有的

19、KPI制定都是员工和上级一同制定而成，在 KPI实施的周期里，如果你有更多的想法，都可以体现在 KPI中。所以我不明白为什么很多人说绩效管理只能针对劳动制造企 业。KPI的评分分为月度和年度。月度评分和年度评分分别作为 月度奖金和年度奖金发放的依据。以下是两个技术人员的 KPI截图：（第一个是第二个的考核上级）我们看这位员工的 KPI，包括了开发、建设、日常维护及其他 KPI项目。这些项目都是直接分解他的领导的。 在开发项目上，有些项目有时间限制， 因此KPI的评分标准有时限的评分标准。这是上面员工的助 理。助理的活就相对简单，维护和服务职能占了多数。 如果没有绩效评价，不知道各位的公司是如何

20、发工资？重新回到绩效本身。绩效是员工在岗期间行为、态度和结果 的一个综合。其实所有企业都有绩效考核，只不过考核的方 式五花八门而已。有的企业喜欢流程化，有的企业老板说了 算，有的企业看似没有，实际真的没有嘛？没有的话老板怎 么发工资？大家发一样的工资么？工资的不同，实际上就是 绩效结果的不同体现。绩效考核仅仅只适用流水线工人吗？技术人员其实并不比流水线工人高端，大家都是替人打工 的，嗨什么劲呀。说绩效考核遏制了员工的创造性是因为绩 效考核的方法方式用错了。谷歌公司也有绩效考核，可人家 的创新精神照样遥遥领先。绩效考核会造成唯老板是从么？是的，其实在企业干活，就从来没有什么自由独立的说法。 你对

21、你的老板负责，你的老板对你的大老板负责。既然你的 老板的考评标准是“心情和人品”，那又何妨？人家只要能让他 的上级开心就好了啊。怎么样能让上级开心？通俗意义上的“资本家”的开心原则当然是盈利。所以，你还操啥心？专注互联网行业，IT服务管理体系、信息安简单引入PMP管理思维，对于一些需要创新的企业是个灾 难。码农/严重拖延症患者腾讯主要看你组长和总监看你爽不爽交互设计师赞同国内好多公司太注重所谓的这些外来理论，反而忽视了真正 的核心实质。我觉得国内公司逼格都高死，拿来一堆堆理论学术用语出 来，其实并不能很好的应用他们，太多形式上的东西我觉得物极必反旁观、思考、实践是我的乐趣做研发个人感觉一定要有

22、个人空间和讨论空间。死板的报告 流程制度只会浪费大量的注意力。我见过真正有效率的研发 就是产品的开发者收入与市场反应匹配，不要过于控制过 程，研发的人可能10个月都在冥思苦想，但 1天豁然开朗， 两天就完成了项目。，让购物变得简单快乐卓有成效的管理是非常不容易的事情。 KPI在一些公司把员工累的半死。我个人认为要从企业文化上下功夫。引进一些PMP管理人员，拿一个部门先试水！ 照抄别人，要想超过别 人是一件不容易的事情。在另外一些方面超过腾讯、阿里还 是可能的。慢慢的在企鹅和创业公司待过一段时间但是从未听过绩效这东西。你的升职加薪和狗屁绩效一点关系没得，说得难听点这些天 天为绩效奋斗的工程师一辈

23、子都在被绩效奋斗。要想钱拿得 多升得快首先得让领导爽，要会吹嘘自己的工作，比如说你 1天能完成的工作必须要 5天完成并且让领导对你的工作认 可。工作是混出来的不是做出来了。互联网产品作为豌豆荚最早的一批用户，早就改用 360 了。只想说一句，看看现在各种对豌豆荚的评论，踏踏实实把产品功能和用户体验弄好不行吗？功能越来越差， 各种bug导 致不能用，扯淡的功夫日渐增长，有这时间好好学学 360不 行么自然而然，乐而为之。只有相对的公正，没有绝对的公平，绩效考核需要很全面的 内控支撑，否则就是大杀器，被老板玩弄于股掌之间，永远如税法一样，搞你了，拿你的绩效说事，否则，一切都可以掩盖，照样飞黄腾达。

24、绩效考核变相的剥夺员工的时间 ！夜里会饿管理就像赶羊群的汉子 虽然羊群很多但只要管 好领头羊 其他的羊都会跟着它走点滴积累，坚持不懈 绩效考核如果单纯的寄于考核条目和 文档，这样是否太生搬硬套了？对被考核的人是一种累赘， 而且达不到好的效果。绩效考核前，需要让大家理解考核的目的，接受考核这个事情。然后考核的时候，更主要的是需要反馈， 面对面的反馈， 也可以说成是绩效面谈。由直接上级做比较好。不拘于形式，目的就一个，让成员发 现自己的优势和不足，后续能够做得更好。以前老师时不时给你分析现状、 鼓励。现在给团队成员激励，共同做好。互联网，技术，灰豆，上班族 开发人员是需要灵感和心情的，硬来可能好几

25、天都弄不出来。虽然很难做到绝对公平，最起码相对公平，这是绩效考核的 前提和精髓，否则就是“ hehe”收到底还是看什么人执行，很的情况下就是看领导心情和人 品，当然对大部分人来说也必须有个考评标准，只能说没有 绝对公平的事情眼动研究，可用性研究，互联网用户体验研究研发管理靠一 帮或者一组专门的项目经理协调资源和控制进度，做 (cui)排(gan)期(huo)。绩效考核就更科(he)学(he) 了，研究的业绩更 不好评定你比别人多好，(真混的除外)还是看老大面前的曝 光量和认可度，绩效什么的早就商量好了。 。所有绩效考核的前提是工作内容能够公平合理的划分，工厂 生产产品采用绩效考核是比较合适的，大公司有足够人力和 资本能够承担管理成本也可以执行，小公司就算了吧。2014-06-13