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1、恒大地产成本资料成本制度汇编第一章 项目成本管理办法第二章 认质限价管理办法 第三章 目标成本管理作业指引 第四章 成本动态控制作业指引 第五章 工程预结算管理制度 第六章 责任成本作业指引第七章 成本优化与控制作业指引 第八章 供方单位履约评价指引 第九章 招标管理制度第十章 战略采购管理制度第一章 项目成本管理办法1. 流程目的使开发项目的成本得到有效、合理的控制，确保项目经济效益的实现。2. 适用范围适用于公司开发项目的全过程成本控制工作。3. 定义3.1 超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该形象进度时的目标成本。3.2 补充预算资料：已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证

2、单、材料选型变更单、甲控乙供材料 通知单、甲供材料通知单、材料设备验收单，是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组 成部分。3.3 结算资料：竣工结算所必须的所有资料，包括竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、 甲供材料通知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证记录、甲乙双方的 其它约定资料等。4. 部门职责4.1 成本控制中心4.1.1 论证阶段进行成本估算。4.1.2 定位阶段进行成本测算。4.1.3 下达设计限额和成本控制建议，进行成本匡算、概算和预算。4.1.4 编制目标成本，分解和下达责任成本，进行成本动态控制。4.1.5 进行工程结算，组织成本后评

3、估。4.1.6 按成本目标组织工程、设计、营销采购及材料/设备采购。4.2 财务管理中心4.2.1 在项目开发各阶段进行经济测算。4.2.2 组织管理费用和财务费用测算。4.3 总工室4.3.1 按设计限额组织或调整设计。4.3.2 组织设计费用测算。4.3.3 按成本目标组织选型定板。4.3.4 配合成本控制中心进行成本估算、测算、匡算、概算和预算。4.4 工程管理中心4.4.1 配合成本控制中心进行成本控制，提供技术支持。4.5 营销策划中心4.5.1 论证阶段提出产品初步建议4.5.2 策划阶段提出产品定位策划报告5. 工作程序5.1. 成本信息调研5.1.1. 公司进入新的城市进行房地

4、产开发，成本控制中心必须与营销策划中心、项目开发中心共同进行市 场调查，完成该城市的，内容应包括：1) 该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括定额计价模式、工 程招投标规定、地产项目开发税费等。2) 当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特 点，以便考虑对造价的影响。3) 当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区各类 建筑各种档次物业建造成本水平表。5.1.2. 成本控制中心应在营销策划中心提供的竞争楼盘清单中，挑选 1-2 个楼盘深入调研，完成竞争楼 盘成本水平调研报告。5.1.3. 公司确定

5、新进入目标城市后，成本控制中心即组织进行新城市成本水平调查，一个月内应完成房 地产开发成本水平调查报告并同时完成竞争楼盘成本水平调研报告。没有在时限内完成报告， 扣罚成本控制中心总监 100 元。计划管理中心考核。5.2. 论证阶段成本估算项目成本预控目标确定5.2.1. 营销策划中心组织确定初选项目的项目定位，总工室进行概念规划草案设计。5.2.2. 成本控制中心根据项目开发中心提交的土地价格及土地获取相关费用、总工室提交的概念规划草 案、土地规划指标及相关土地状况资料，营销策划中心提交的关于新项目初步定位建议以及竞 争楼盘清单，完成项目拓展阶段成本估算，并提交财务管理中心完成投资估算后，一

6、起作为集 团投资管理中心编制可行性研究报告的内容提交公司评审。 总工室编制完成概念规划草案后，成本控制中心即开始根据各部门提供资料在 5 日内编制完成项 目拓展阶段成本估算，没有在时限内完成，则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。财务管理中心考核。项目开发中心、总工室、营销策划中心没有及时提供输入资料，而影响成本估算的，扣罚相关责任总监 100 元。5.2.3. 公司评审通过项目可行性研究报告后，项目拓展阶段成本估算自动成为项目建安成本预控 目标。5.3. 定位阶段成本测算5.3.1. 营销策划中心在组织市场调研后正式提出项目定位建议，总工室按项目定位组织概念方案设计并

7、进 行工程技术可行性分析，成本控制中心根据总工室提交的概念设计文件完成项目策划阶段建安成 本测算编制。概念设计成果提交后，成本控制中心在 10 日内编制完成项目策划阶段建安成本测算，没有在时 限内完成，则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。总工室考核。5.4. 设计阶段成本控制5.4.1. 方案设计阶段成本控制：成本控制中心依据项目成本预控目标、总工室提供的方案设计文件进行项 目建安成本匡算的编制，并交成本分管领导和总经理审批。 方案设计阶段的设计成果提交后，成本控制中心在 15 日内编制完成项目建安成本匡算，没有在 时限内完成，则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关

8、责任预算员 50 元。总工室考核。成本分管领 导应在 2 日内审核完毕交总经理审批。5.4.2. 初步设计阶段成本控制：1) 成本控制中心在初步设计开始前，编制初步设计限额要求及成本控制建议，经成本分管领 导审批后，作为初步设计阶段的成本控制依据，由总工室具体落实、实施。根据项目开发计划开 始初步设计任务书发放设计单位前 5 日，成本控制中心应编制、审批完毕初步设计限额要求及 成本控制建议，否则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。总工室考核。若成 本控制中心还未提供初步设计限额要求及成本控制建议，总工室即向设计单位发放设计任务书， 则扣罚总工室主任 100 元。计划管理

9、中心考核。2) 总工室完成初步设计后，成本控制中心根据初步设计完成项目初步设计阶段建安成本概算 并交成本分管领导和总经理审批，作为评审总工室初步设计成本控制质量的依据。初步设计成果 提交后，成本控制中心在 15 日内编制完成项目初步设计阶段建安成本概算，没有在时限内完 成，则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。总工室考核。成本分管领导应在 2 日内审核完毕交总经理审批。5.4.3. 目标成本编制：项目初步设计阶段建安成本概算经成本分管领导和总经理审核批准后，成本控 制中心按目标成本管理作业指引规定组织相关部门进行成本与费用测算，并编制项目目标成 本作业指导书，交成本分管

10、领导和总经理审核批准后正式下发执行，作为各项成本控制的依据。5.4.4. 施工图设计阶段成本控制：1) 成本控制中心在施工图设计开始前，编制施工图设计阶段建安成本限额要求及成本控制建议， 交成本分管领导审批。建安成本目标限额、设计成本控制建议按专业具体提出以下几点：a) 土石方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经 济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标；b) 基础工程：不同的基础形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议基础选型 多方案比选，优化设计，据不同的基础形式提出相应的限额指标值或分项成本目标；c) 结构工程：该部分占

11、建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的 重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量 提出技术指标数值；d) 建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要 因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指 标值；e) 安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中 外合资优质产品，管线选用合适的档次材料；f) 景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的 重点；2) 施工图设计限额要求及成本控制建议作为施工图设

12、计任务书的附件，成为施工图设计阶 段的成本控制依据，由总工室具体落实、实施。按照计划施工图设计任务书发放设计单位前 5 日，成本控制中心应编制、审批完毕施工图设计 限额要求及成本控制建议，否则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。总工室 考核。若成本控制中心还未提供施工图设计限额要求及成本控制建议，总工室即向设计单位发 放设计任务书，则扣罚总工室主任 200 元。计划管理中心考核。3) 总工室在施工图设计完成后一周内，组织对施工图设计进行评审。成本控制中心在施工图评 审结束后，20 天内组织造价咨询公司编制施工图阶段建安成本预算，作为评审总工室施工图 设计成本控制质量的依

13、据。 成本控制中心未在时限内编制完成施工图阶段建安成本预算，则扣罚成本控制中心总监 100 元。 总工室考核。施工图预算编制准确性误差率超过5%，扣罚成本控制中心总监 100 元，责任预算 员 50 元。总工室考核。5.5. 项目实施阶段5.5.1. 成本控制中心根据批准的施工图建安成本预算编制工程量清单，经成本分管领导审核后，作为总包单位招标的依据。成本控制中心应按照项目开发计划中的总包招标进场计划，在组织总包单位 招标之前，完成编制工程量清单。否则，扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。 工程管理中心考核。5.5.2. 在采购和招标阶段，根据目标成本控制要求，成本控制

14、中心组织招标过程经济标编制，形成招标文 件，参加经济标的评审，并审核施工及采购合同。5.5.3. 补充设计、设计变更的成本控制，按设计变更管理流程的规定，对通过可行性论证的设计变更 进行成本估算，对超出成本目标的变更提出预警和控制要求。5.5.4. 现场签证的成本控制，工程管理中心应每月编制成本月报上报成本控制中心，成本控制中心按现 场签证管理流程的规定，对工程管理中心审核的签证进行复核。5.5.5. 补充预算的成本控制：1) 工程管理中心每月 5 日前提供项目上月的补充预算资料。没有及时提供，为后来合同结算造 成影响的，扣罚工程管理中心总监 100 元，责任工程师 50 元。成本控制中心考核

15、。2) 成本控制中心完成补充预算编制，经成本分管领导审批后，作为合同结算价的组成部分。5.5.6. 成本控制中心在施工阶段编制成本控制台帐，按成本动态控制作业指引的规定对项目成本费用 变化进行动态监控，并定期统计目标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，编制成本动 态控制表，并每月提交项目动态成本月报，经成本分管领导审核后上传成本信息库。5.5.7. 成本控制中心应该每月对工程的动态成本进行分析，当到达或者超出警戒线时，成本控制中心及时 发出预警，向相关部门发出成本细项超支预警表。5.5.8. 相关部门根据成本细项超支预警表分析超成本原因，及时采取有效应对措施。5.6. 工程结算阶段成本控

16、制5.6.1. 施工单位按照合同要求和进度要求进行施工，按合同约定报工程进度款审批表，按单体提出工 程量结算申请，报监理单位、工程管理中心审核，交成本控制中心审核，具体按成本预结算管理 作业指引规定执行。5.6.2. 竣工结算完成后，由成本控制中心进行成本后评估。5.7. 成本后评估5.7.1. 项目结算全部完成后，成本控制中心编制项目成本后评估表：1) 归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、目标成本指导书、目标成本 测算表、该项目的各期动态成本分析等。2) 汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、补充预算、工程结算书、工程变更、现场签证等资料。5.7.2. 按产品类型和成本

17、科目，分别归集成本金额，将实际发生额与目标成本作对比分析。5.7.3. 对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项目目标成本的准 确、合理性。1) 对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因， 评价成本管理工作的有效性。2) 分析该项目各期的动态成本资料，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。3) 对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、补充预算书、工程结算书等资料，分 析开发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素 等对成本的影响。4) 分析主要材料，尤其是影响外观的装修

18、材料、影响使用的卫生洁具、门窗等的使用效果和耐 用程度，评价材料成本的合理性。5.7.4. 成本控制中心应形成项目“成本后评估差异性分析报告”和项目后评估表，并提交各相关部门，各 相关部门分别解释各责任成本范围内实际成本与目标成本的差异的原因，书面提出改进措施。意见 收集初步完成后，由成本控制中心召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素及各项应对措施的 可行性。各部门没有在成本后评估差异性分析报告下发 5 日内提交书面成本差异分析报告的，扣罚 责任总监 100 元。成本控制中心考核。5.7.5. 项目成本后评估分析和讨论等基础工作完成后，成本控制中心汇总完整的项目成本后评估报告，提 交成本分管

19、领导审核，并报总经理审批。5.7.6. 将审批通过的正式报告进行公布，并在后续项目（分期）中改进实施。5.7.7. 全部项目成本后评估工作应在项目成本全部结算完成后 1 月内完成，书面项目成本后评估报告应在 项目成本全部结算完成后 2 月内编制完毕，否则，扣罚成本控制中心总监 100 元、相关责任预算员 50 元。工程管理中心考核。6. 支持性文件6.1. HD-WI-CB01-1目标成本管理作业指引6.2. HD-WI-CB01-2工程预结算管理制度6.3. HD-WI-CB01-3项目成本管理流程图7. 相关记录7.1. 模板-施工图设计阶段建安成本限额设计与成本控制建议7.2. 模板-成

20、本套表7.3. 模板-成本测算表7.4. 模板-成本动态控制表7.5. 模板-项目成本后评估表8. 流程图第二章 认质限价管理办法1. 目的为加强公司工程造价管理，规范工程物料管理程序，保证材料质量，降低工程成本2. 适用范围适用于公司开发项目的下列材料的认质限价作业：2.1 甲供直接采购的材料设备的价格管理；2.2 甲定乙供材料认质限价；2.3 乙供材料设备的认质限价。3. 主导及参与部门成本管理组（主导）、采购管理组（主导）、工程管理中心、总工室4. 部门职责4.1 采购管理组4.1.1 负责材料设备的采购询价、限价；4.1.2 负责组织甲定乙供材料开标后的技术、经济标谈判。4.2 工程管

21、理中心 负责材料设备的现场认质；4.3 成本管理组4.3.1 负责材料设备采购的限价。4.3.2 负责甲限价材料的价格谈判，依据工程管理中心、总工室提供的技术标准、样品、确定合理的价 格并以限价表形式发给施工单位4.4 总工室4.4.1 负责提供装饰材料样板及技术指标；4.4.2 负责确定装饰材料外观效果；4.4.3 负责甲定乙供材料技术标的编制及洽谈；4.4.4 参与甲定乙供材料技术、经济标的谈判。5. 工作程序5.1. 甲供材料价格管理3.1.5. 采购管理组对所采购的材料必须进行询价，每种材料设备的询价单位原则上不得少于 3 家。否则， 每发现一次扣罚采购管理组组长 100 元。3.1.

22、6. 询价可通过电话、传真等方式进行，采购管理组将有关询价信息填入材料设备询价信息单。3.1.7. 采购管理组通过质量、价格比选后，确定供方，根据招标管理流程组织招标或进行合同商务 谈判并拟订合同，初步确定材料设备合同价。3.1.8. 成本管理组对材料设备合同价进行审核（合同必须有附件材料设备询价信息单）。3.1.9. 审核后由采购管理组按合同管理流程办理相关审批手续。5.2. 甲定乙供材料认质限价3.2.1. 招标方式确定甲定乙供材料供应商：3.2.2. 采购管理组按招标管理流程办理相关手续，涉及内、外装饰效果的材料，管材、门窗角样应 要求投标单位提供样品，确定中标单位后，由总工室按设计样板

23、单在样品上签字(需作两份), 一份在总工室留存,一份转交工程管理中心为施工样板，作为评判施工单位供货质量的标准。3.2.2.1. 招标完成后，通过乙方与材料设备供应商签订采购合同。3.2.2.2. 工程管理中心、监理公司按材料验收管理流程进行现场质量管理。3.2.3. 直接采购方式确定甲定乙供材料供应商：3.2.4. 采购管理组收集甲定乙供材料的市场信息,结合成本管理组提出的项目目标成本,每月编制甲定乙供材料的限价表，并经分管副总批准后，下发公司执行。采购管理组未提供月度甲定乙供材料限价表，则扣 罚采购管理组组长 50 元。3.2.5. 需按以下要求填写限价表：1) 物料限价：应限定材料预算价

24、（含采购保管、运输费）；如石材应明确是否包含磨边、导角价格， 并说明如何计算的；2) 含施工费用的物料限价：应尽量限定综合单价即包含人工费、物料费用、机械费、其他直接费、 间接费。3) 限价单中应明确计量方式及技术标准、合格厂家名单；并应连续编号。3.2.5.1 由采购管理组在施工前进行甲定乙供材料的询价,询价单位原则上不得少于 3 家，询价可通过电 话、传真等方式进行,将有关询价信息填入材料设备询价信息单；3.2.5.2 采购管理组通过质量、价格比选后，确定供方；进行合同商务谈判并拟订合同，初步确定材料设 备合同价；3.2.5.3 合同价格经成本管理组审核后提交采购管理组，通过乙方与材料设备

25、供应商签订采购合同；3.3. 乙供材料设备的认质限价3.3.3. 总包合同中规定价格的乙供材料设备3.3.3.1. 由乙方负责采购；3.3.3.2. 由工程管理中心、监理公司按工程管理相关制度进行现场质量管理；3.3.4. 总包合同中未规定价格的乙供材料设备3.3.4.1. 必须在施工合同中明确该部分材料的结算价格确定依据。一般分为：1) 材料中准价：材料价格按定额站当月发布的工程造价信息的材料中准价执行；2) 无中准价的材料以市场价为基础，双方协商确定材料的价格；3) 若工程结算时，乙方要求以采购发票结算时，必须附无中准价乙供材料设备采购情况表及材料发票原 件，成本管理组根据材料市场信息，审

26、核采购情况表的内容，确定材料结算价。3.3.4.2. 工程管理中心、监理公司按工程管理相关制度进行现场质量管理。3.3.5. 总包合同外的乙供材料设备3.3.5.1. 由采购管理组配合乙方进行询价,询价单位原则上不得少于 3 家,询价可通过电话、传真等方式进行,将有关 询价信息填入材料设备询价信息单。3.3.5.2. 采购管理组与乙方通过质量、价格比选后，确定供方并拟订合同，进行合同谈判；3.3.5.3. 采购管理组按公司下发的限价表进行合同价格的审核，确定材料设备合同价。3.3.5.4. 合同价格经成本管理组审核后，通过乙方与材料设备供应商签订采购合同。3.3.5.5. 工程管理中心、监理公

27、司按工程管理制度进行现场质量管理。3.4. 特殊情况的处理3.4.3. 甲、乙双方因价格问题存在较大争议，不能达成一致，采购管理组可以呈批件形式经项目公司工程 管理中心（涉及装饰效果的材料经总工室）、成本控制中心总监、分管领导、总经理同意后，更改 供货方式。确定更改供货方式应尽快在采购计划节点之前完成，否则扣罚相关责任人 50 元。成本 控制中心考核。4. 支持性文件4.2. HD-OP-CG02招标管理制度4.3. HD-OP-GC03材料设备验收管理流程5. 相关记录5.2. HD-QR-CB01材料设备限价单5.3. HD-QR-CB02材料设备询价信息表第三章 目标成本管理作业指引1.

28、 流程概况流程目的明确目标成本编制程序和编制方法。适用于公司开发的所有项目。流程范围流程主导及参与小组成本控制中心（主导），相关中心部门流程中承担职责总经理1. 负责目标成本指导书的审核和批准。分管领导1 审核目标成本指导书。成本控制中心1. 负责收集资料和同类工程的经验数据来支持测算。2. 根据收集的资料进行成本测算，编制目标成本控制指导书，对成本进行控制。总工室1. 提供详细的施工图文件。2. 提供各类设计指标、装饰标准及工程做法。3. 提供勘察设计前期相关成本测算数据。工程管理中心1负责提供前期现场三通一平相关成本测算数据。2. 工作程序2.1. 资料准备阶段2.1.1. 成本控制中心收

29、集以下相关资料：1) 规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。2) 收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。2.2. 编制阶段2.2.1. 初步设计阶段的成本概算经评审确定后 3 日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中心、工程管 理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。开发间接费中行政管理费、利息、 物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用 由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供， 工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制

30、中心负责 按照类似工程的经验数据进行测算。2.2.2. 测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定 单价、计算合价。2.2.3. 原则上初步设计审批完成后 15 天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时报分管领导 审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。2.2.4. 目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。2.2.5. 成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制目标成本控制指导书并交分管领导审核，最终 经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。项目初步设计阶段建安成本概算审批 完成后 1 月内，成本控制中心应完成目标成本控

31、制指导书编制。2.3. 对比分析阶段2.3.1. 目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本分 析。2.4. 确定目标成本应遵循的基本原则2.4.1. 标杆瞄准2.4.2. 在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本控制中心应 通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。2.4.3. 满足顾客需求1) 在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并 将其转化为定性或定量的明确描述。2) 在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客核心需求方向倾斜。2.4.4. 竞争策略要求1) 在项目选择和项目策划阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条件 和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或