流程治理制度.docx

1、流程治理制度流程治理制度1、目的为成立公司级统一的流程治理方针，保障公司流程体系的成立、保护、优化、E化、日常运作由适合的组织在适合的时刻和程序下做适合的情形，兼顾效率和风险，使流程体系具有自我完善的机制，并随着内外部环境的转变和业务进展而持续改良，特制定本制度。2、适用范围涵盖*集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“*集团”是指*控股、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于*。3、概念和缩略语 流程治理制度指公司规定的关于流程治理需遵守的统一的原那么，治理模式、职责和标准，是流程标准化治理体系的纲领性文件。 高阶流程指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程

2、的集合，一样指一级流程和二级流程。 低阶流程低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一样指三级以下（包括3级）的流程。域从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是组成那个框架的宏观要素，一样对应为一级流程。能够通俗的明白得为一个业务或职能领域，比如，研发治理作为一级流程，是一个域。 域进程域进程是组成域的要紧进程，一样对应为二级流程。比如，产品或效劳开发作为研发治理域中的二级流程，是一个域进程。 子流程流程具有层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也能够是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，如此的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，能够分为多个级别，如一级子流程

3、、二级子流程等。 流程owner指流程的主人，是作为某流程要紧执行或操纵主体的业务部门或职位。 流程责任矩阵是表达流程要紧责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一样一个流程有一个要紧责任者，其他的属于参与者。 PMO是Process management office的缩写,即流程治理委员会，为公司级流程治理部门。 E化指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。4、流程治理原那么 业务流程流程作为贯穿组织架构的工作流转进程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应付流程进行分类分级，且需要维持高阶流程在公司层面的统一。公司级统一制定发布的低阶流程

4、在其适用范围内各业务系统必需遵守，不许诺另行制定和执行本系统个性化的流程；关于公司级暂不统一规定的流程，需要成立和保护时由流程的owner发起，依照附录2流程成立、保护流程中相关规定进行审核，确信利用范围，并由流程治理部门依照流程建设打算考虑是不是在其他系统试点或进行借鉴。关于统一的流程中，因业务性质不同而更详细的操作说明能够“操作手册”形式来作为流程的补充和细化。 流程治理流程治理应以业务部门为主体，各级流程治理部门在流程建设进程中应起到组织、统筹、方式指导和推动的作用，帮忙业务部门发挥创新能力。落实业务部门的主体作用，要求各级流程均明确相应的业务部门或职位作为流程的owner，对流程的制定

5、和执行负责。按流程级别来分owner包括域的owner、域进程owner、流程owner和各级子流程的owner。域owner由PMO与公司治理层确信，域下属的各级流程owner以域owner为主确信。5、流程治理模式依照流程治理原那么，为确保流程建设的有效推行，对流程治理模式和组织明确如下： 流程治理模式实行三级治理模式，即公司级、系统级和部门级三级，其对应的部门或职位别离为PMO、业务系统办公室（或BU流程领导）、部门流程领导。 流程治理组织流程治理组织包括公司各级治理者、各级流程治理部门、流程owner三部份，其相应的职责详见第6条。6、流程治理的组织与职责公司流程治理总负责为公司高层治

6、理者；流程体系的整体计划、建设打算、流程治理标准、培训/支持/指导等组织、统筹性工作由流程治理部门PMO和各业务系统办公室（BU流程领导）负责；而除公司级流程整体框架外，各级业务流程的成立、保护、优化、E化等工作由业务部门流程责任矩阵确信的流程Owner来负责。具体如下： 各级治理者的流程治理职责各级治理者在其所治理的层面和范围内，对流程治理工作负有指导、推动、和谐、落实相应工作的权利和义务。当其同时还作为流程责任矩阵中流程owner的角色时，应同时履行这两种职责。 公司治理高层整体负责公司流程的标准化治理和持续改良工作，明确愿景和方向，审批流程建设的打算和方案，对时期性功效提出指导和审批意见

7、，提供和和谐相关资源，整体负责核心业务流程的优化。 业务系统负责人依照公司的流程治理原那么，指导、推动、落实与本系统相关的流程治理工作。包括但不限于：参与公司级流程框架、流程标准化治理体系的制定，发表意见和建议；参与流程建设的目标、打算确信，对时期性功效发表意见和建议；授权指定人员组织、推动、落实、贯彻本系统相关的流程治理工作。 部门负责人依照公司的流程治理原那么，落实、贯彻与本部门相关的流程成立、优化和标准化治理工作。对本部门内、以本部门为owner的业务流程负责主导计划、成立和持续改良（优化、E化、实施、检查监控）的工作；对本部门不是owner但参与执行的流程，应踊跃提供资源配合流程建设，

8、及时反馈意见和建议并落实推行。 流程治理部门职责 PMO计划公司流程体系，成立、保护公司级流程框架；组织公司级核心流程建设，成立、保护、推行流程标准化治理体系；培训、支持和辅导业务部门进行流程治理；监控公司流程体系的运行情形，成立、执行流程体系和流程治理方式的持续改良机制，使公司的流程治理水平取得持续提升。 业务系统办公室（BU流程领导）作为流程治理的二级治理者，与PMO配合，参与公司级核心流程的建设，执行与业务系统相关的流程治理工作，包括但不限于与本系统相关流程建设的组织、宣传，流程成立、优化的发起、审核，流程推行、流程检查、跨系统的流程和谐等。 部门流程领导作为流程治理的三级治理者，在PM

9、O、业务系统办公室（BU流程领导）的组织和指导下，参与公司级流程建设，执行本系统跨部门的流程建设，组织本部门内的流程建设，包括但不限于执行相应范围内的流程成立、优化、培训、沟通、新流程推行、按期检查等工作。 流程Owner依照流程治理原那么，各级业务流程均需确信流程的owner，由其对流程的成立、日常运行、保护、优化、E化等工作自始至终担负主体责任，包括但不限于执行、和谐、跟踪、监督、反馈、审核、调整等。流程体系各级owner参见相关文件流程责任矩阵。7、流程治理标准流程治理标准通指流程建设和日常治理需遵循的原那么和标准，以下对标准做整体描述，具体执行的流程和标准请参见附件附录2：流程成立、保

10、护流程（试行）、附录3：流程描述标准（试行）。 描述标准公司流程体系应有统一的描述标准，对各级流程的描述方式、模板和统一符号体系进行规定，以保障公司范围内对流程统一的表达方式，这是确保流程取得清楚一致的明白得和有效执行的前提。通过公司发文的流程描述标准，全公司范围内必需遵循执行，不许诺擅自采纳其他描述标准，包括文件结构、模板、符号等。 描述标准制定各级流程的描述方式，描述模板和标准，由PMO征求各业务系统意见后统一制定，经公司统一发文后执行。 描述标准保护流程描述标准由PMO按期（或不按期)检查保护，确保其可操作性。仅符号体系的变更，更改后由PMO通知生效；描述文件结构、模板的转变需经公司统一

11、发文生效。 内控标准 流程必需设有关键操纵点，以规避业务风险、进行合理操纵。关键操纵点对流程是不是达到目标起决定性的作用，在流程制定中应认真讨论其合理性，在流程执行中应确保被遵循，并将作为流程检查监控的重要内容。 流程域须有相应的KPI ，以衡量流程执行的绩效，并作为流程改良的重要依据。对关键的低阶流程，建议依照具体情形设立相应的KPI，以保障高阶流程KPI的实现。 流程体系的成立、保护 流程体系的成立、保护流程体系包括流程整体框架、流程清单、流程关系总图。流程体系应由公司流程治理部门PMO发起，在要紧业务部门资源参与下成立，并按期依照公司战略和业务的转变来进行保护。流程体系按期保护时刻为1年

12、，经公司发文生效；日常工作中可依照具体流程的转变或治理重点的调整进行小版本的保护，可不经公司发文程序直接在流程治理的相关平台发布。 高阶流程的成立、保护流程体系中的高阶流程包括一级流程和二级流程。高阶流程一样随流程体系的成立而成立，日常发生变更不是很频繁。随着业务的进展，日常能够做一些小版本的更新。高阶流程的成立、保护由PMO组织发起，由域流程的owner授权相应人员负责制定，域流程的owner审批，并取得高层治理者批准。 低阶流程的成立、保护低阶流程指三级以下（包括三级）的流程，是直接指导业务运作的具体流程，其成立、保护对流程体系维持完备性、合理性很重要。低阶流程的成立、保护包括依照业务的需

13、要，新成立一个流程，或对原有的流程进行部份内容的修改乃至废除。因低阶流程的成立和保护相对高阶流程比较频繁，在治理上须有标准的操纵流程，保障该流程与流程体系、高阶流程的要求相符，制定、修改和发布程序合理。在低阶流程成立和保护上，要求遵循以下原那么： 1）业务部门应增强流程治理意识，日常工作中发觉符合流程成立、保护的情形a.流程体系的持续改良；b. 日常业务或治理上的变更,详细说明见附录2：流程成立、保护流程（试行）流程的触发事件，应该由该流程的owner（未成立的应由流程主导者）发起流程的成立或保护工作。2）为保障流程的严肃性和可执行性，新建或保护后的流程应第一发布进入试行状态。在试行期后，依照

14、试行情形反馈，确信是不是进入正式运行状态。一样试行期至少为1个月，但如果是1个月中，该流程没有运行过1次，或在此期间没有搜集到任何支持、反对的反馈意见，需延长试行期，具体延长时刻依照情形由业务系统办公室（BU流程领导）和PMO确信。 3）流程试运行和正式运行需经相应的审批，大体程序如下（详见附录2：流程成立、保护流程）：流程制定者提出试运行或正式运行申请，依照流程级别和利用范围的不同经由不同的审批程序：单一的部门内流程：部门负责人审批，本系统办公室（BU流程领导）审核，抄送PMO备案后发布；跨部门流程：包括系统内跨部门和系统间流程。3级流程，由参与流程的各部门负责人会签后，经相关的系统办公室（

15、BU流程领导）及PMO审核，最后由流程域owner审批后发布。3级流程以下的各级子流程，由参与流程的各部门会签、系统办公室（BU流程领导）审核，抄送流程域owner和PMO后发布； 关于因一个流程的成立或保护而需要成立、修改其他流程的情形，流程制定者应在制定流程进程中与相关流程的owner明确流程成立或修改方案，在试运行、正式运行申请中说明并提交会议记要。若是阻碍的相关流程已经属于另外一个流程域，在流程试运行、正式运行审批程序中还需要受阻碍流程域的owner审批。PMO配合流程owner进行部门间和谐。PMO有权对已成立、保护的流程提出建议，相关职位需对所提建议进行讨论、调整并反馈。本条具体规

16、定详见附录2：流程成立、保护流程 流程下发与操纵流程下发和操纵的目的是保障所有流程利用者能及时、便利的取得、查阅相关流程的部份或全数内容，并规避由于发放范围和权限级别未被有效操纵带来的各类风险。 发布主体和发布范围依照流程阻碍范围的不同，流程发布的主体和范围也由所不同。以下给出的是大体的原那么，具体流程发布时以发布主体最后确认的为准。如发布范围上有其他没有列示的情形发生，由PMO和业务系统办公室（BU流程领导）依照具体情形沟通确信。具体的分发范围，在每一个流程成立、保护时需给出明确的说明，在流程成立、保护流程中有所描述。 公司级的流程体系和流程由PMO负责统一保留和治理，并操纵流程的分发名单，

17、确保员工能够及时获取。业务系统的流程由业务系统办公室负责保留和治理，并操纵流程发布、查阅权限，确保需求员工及时获取。 非经PMO事前同意，不得将本流程分发给操纵名单之外的人员。非经公司总裁同意，不得将本流程和手册分发给公司外人员。 流程和手册成立、保护如涉及到部门职责、职位职责的变更，需报人力资源部进行相应的调整。 流程体系的监控、检查 内容：本流程体系的监控、检查包括流程的完备性、有效性及遵循性。完备性指业务或职能领域的要紧流程都比较完善地被显性化表达，要紧业务运作有书面化的流程为依据和指导。有效性指流程能随着业务的转变而及时保护更新，保障流程对业务的实际指导作用。遵循性指业务运作实际遵守的

18、规那么和进程与流程描述维持持续的一致。 职责：流程体系监控包括部门内、系统内流程自我监控；系统间、部门间的职能分工监控和业务系统办公室（BU流程领导）、PMO的按期不按期检查、监控：1）部门内流程：由部门负责人负责部门内部流程的自我监控，部门流程领导按业务系统办公室（BU流程领导）的要求组织按期或不按期检查。2）系统内部门间流程：由责任矩阵指定的责任人负责整体监控，部门间进行职能分工监控，业务系统办公室（BU流程领导）组织按期不按期检查。3）系统间流程：由责任矩阵指定的责任人负责整体监控，系统间进行职能分工监控，PMO组织按期不按期检查。4）企业级流程：由责任矩阵指定的责任人负责整体监控，PMO组织按期不按期检查。周期：公司级、系统间流程统一的流程监控、检查，除日常指导外，半年一次。系统内、部门内流程每季度进行流程与业务变更情形的检查，并将流程检查情形与业务变更情形报备PMO。具体流程监控和检查的规定由流程检查流程规定。8、附那么 本制度自发布之日起实施。 本制度由PMO负责制定并说明。9、附录附录1：公司级流程框架（试行）附录2：流程成立、保护流程（试行）附录3：流程描述标准（试行）