人力资源开发与管理复习资料广东.docx

1、人力资源开发与管理复习资料广东06093 人力資源开发与管理 总序章 人力资源管理概述人力资源管理相关概念 第二节 人力资源管理职能 第三节人力资源管理的人性假设第二章 人力资源战略规划 第一节 人力资源规划概述 第二节 企业战略与人力资源规划 第三章 工作岗位分析 第一节 工作分析概述 第二节岗位设计 第三节 工作说明书 第四章 员工招聘 第一节 员工招聘概述 第二节 招聘标准 第三节 招聘渠道选择 第四节 测评法选择 第五章 员工培训 第一节 员工培训概述 第二节 员工培训需求分析 第三节 员工培训法 第四节 员工培训效果评估第六章 职业生涯管理 第一节 职业生涯管理概述 第二节 职业生涯

2、管理流程 第七章 绩效管理 第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理流程 第三节 绩效考核指标体系 第八章 薪酬管理 第一节 薪酬管理体系 第二节 薪酬体系设计 第三节 薪酬结构设计 第四节 战略性薪酬体系 第九章 员工关系管理 第一节 员工关系概述 第二节 劳动合同管理 第三节 劳动争议 第一章第一节 人力资源管理相关概念1.人力資源是指在一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用且對價值創造起貢獻作用的知識、能力技能、經驗、體力等的總稱，包括數量和質量兩個維度。2.人力資源的特點：效用性、能動性、消耗性、不均衡性3.人力資本：作爲一種生産要素而存在於人體內的具有經濟價值的所有知識、技能、體力

3、和健康等的總和。4.人力資本特性：不可分性、價值難以評估性、收益不確定性、流動性、溢出性。5.人力資本投資的主要途逕：教育投資、職業培訓、醫療保健投資、人力遷移投資。6. 人力资源管理，是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等 面进行管理的一系列活动的总和。7. 人力资源管理的基本任务包括: 1) 吸引. 2) 保留. 3)激励. 4)开发组织所需的人力资源,促进组织目标的实现.8. 人力资源管理职能: 人力资源规划. 工作分析. 招聘与选拔. 职业生涯规划. 培训与发展. 绩效管理. 薪酬福利管理. 劳动关系等容. 9. 人力资源管理发展经历三

4、个阶段: 一是人事管理; 二是人力资源管理; 三是战略性人力资源管理第2节 人力资源管理职能1. 人力资源管理职能各阶段转变中具有的特点: 1) 性质的转变; 2) 管理角色的转变; 3) 管理职能的转变; 4) 管理模式的转变.2. 现代人力资源从业人员具备四面能力: 1) 功能性才能; 2)管理企业的才能. 3)组织才能. 4)个人的才能.3. 产品导向职业模式; 以工作容为基础,专注于职能管理的容. 4. 人力资源职能的客户可以分部客户与外部客户.5. 人力资源管理职能部门的角色1) 发展战略的策划者; 2) 业务部门的战略伙伴; 3)组织管理的技术幕僚; 4)员工的代言人; 5)变革的

5、推进者; 6)行政事务专家; 7)部公关高手6. 论述 产品导向型人力资源管理的主要职能答: 产品导向的职能模式是传统人力资源职能模式的主要代表, 其职能有以下三面1).组织. 计划与获取职能, 是指人力资源管理在企业的组织结构设计与调整. 人力资源规划.人员招聘与选聘等面所发挥的功能.2).激励与开发职能. 主要体现在绩效考核.薪资管理等环节上: 人力资源的开发职能主要体现在员工引导、员工培训、员工开发、员工职业生涯设计与管理等环节上.3)维持与维护职能. 人力资源维持与维护职能主要体现在福利管理、职业安全与卫生、辞职与辞退管理、人事纪律等. 以产品为导向的人力资源职能模式存在明显的功能缺陷

6、: 只关注完成现有流程, 不关注企业和客户需求的变化: 只计算做了哪些工作, 不在意这些工作为企业和员工创造了多少价值. 这种工作式的价值导向只计”产品”不计”回报”, 它使人力资源管理远离组织战略和服务对象, 难以证明人力资源管理管理者在企业价值增值中的贡献, 甚至无法回避人力资源管理者被精简、被外包的风险. 第三节 人力资源管理的人性假设1. 简答 X理论容答: X理论认为: 1). 一般人就本性而言大都趋利避害. 好逸恶劳, 只要有可能,他们总是设法逃避工作; 2). 要想绝大多数人努力工作, 实现组织目标, 必须通过强迫. 处罚. 威胁等手段; 3) 一般人大多得过且过, 逃避责任,

7、把个人的安全看作是最重要的. 代表人物: 麦格雷戈. 沙因2. 简答 Y理论容答: Y理论认为: 1).就本质而言, 工作和游戏一样是自然的, 可以是快乐的源泉, 而不一定是被迫的; 2). 外力的控制和处罚都不是促使人们为组织目标做出努力的唯一手段, 人们在为承诺的目标服务时,将会实行自我指导与控制; 3)承担目标的程度, 是与人们的成绩相联系的,也和人们的报酬直接相关; 4). 在适当的条件下, 一般的人不公可以学会接受任务, 也可以学会寻求承担组织任务; 5)在解决种种组织问题时,大多数人具有相当高的想象力. 机智力和创造力. 代表人物: 麦格雷戈3.简答 Z理论容答: Z理论认为: 1

8、).人能够相互信任, 公司的宗旨是为全体职工所理解和接受; 2). 人具有微妙性, 必须发展人际关系, 提倡人之间的理解和沟通; 3). 人与人有亲和性,人可能为他人和团体作出牺牲.4. 论述 X.Y.Z理论在人力资源管理中的应用答: 1) X理论在人力资源管理式的特点体现为: 管理的重点是让员工完成工作任务.提高工作效率, 管理制度上发挥正式组织的功能, 建立有权威性的管理机构, 完善各项规章制度, 奖励式上主金刺激, 突出个人奖励并力图扩大奖励差别. 2) Y理论在人力资源管理体现为: 管理的重点在于给被管理者创造能发挥其才能的工作环境, 以工作本身的挑战性来激发被管理者的潜力, 使人们在

9、完成组织目标的同时也能实现自己的目标, 管理制度上则给予人们更多的自主权, 使其自由决定自己的工作式和法, 以充分展示个人才能; 管理式则主给予人们具有挑战性的工作,并使其担负更多的责任; 管理的主要任务是创造条件使个人和组织的目标一致; 3) Z理论在人力资源管理体现为: 人们是怀着多不同的需要加入组织,各自有不同的情况, 有的人自由散漫, 不愿参与决策, 也不愿意承担责任.此时人力资源管理应该做好以下四面工作: 第一, 树立核心价值观; 第二, 建立企业使命, 第三, 拥有共同愿景, 第四, 根据员工的差异实现多维度的管理. 第二章 人力资源战略规划第一节 人力资源规划概述1. 人力资源战

10、略规划, 是为了实现组织战略目标与任务, 应用各种分析法与手段, 确定组织未来的人力资源需求, 并制订相应的人力资源针政策的过程.2. 人力资源规划经历三个发展阶段: 一是产生阶段, 二是发展阶段, 三是成熟阶段.3. 人力资源规划的参与者包括: 企业高层以及战略/生产/销售/财务/运营/人力资源等各主要部门的负责人.4. 人力资源规划按其规划的容可划分二种: 总规划和各项业务规划.5. 人力资源规划的业务规划包括: 晋升计划 / 补充规划 / 培训规划 / 配置规划 / 报酬补偿规划 / 员工职业生涯规划 / 退休解聘规划.6. 人力资源规划的期限可划分: 长期规划/中期规划和短期规划.7.

11、 短期人力资源规划, 是指一年或一年以的规划; 中期人力资源规划, 指23年的规划; 长期规划, 指3年以上的规划.8. 外部宏观环境是指企业系统之外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素, 主要有政治法律环境/ 经济环境 / 劳动力环境/ 科学技术环境 / 社会文化环境等. 企业部环境是指在企业系统之能够对人力资源活动产生影响的各种因素, 主要包括企业的战略 / 企业文化/ 企业的组织结构/ 工会等. 9. 人力需求预测可以采用以下法进行: 经验预测 /专家预测 / 德尔菲法 / 数量回归法等.10. 人力资源预测可以采用部预测和外部预测. 11. 简答 人力资源规划的含义.答: 1) 人

12、力资源规划的制订必须根据组织的发展战略/目标; 2) 人力资源规划的适应组织外环境的变化; 3)制订必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作; 4) 人力资源规划的目的是使组织人力资源供求平衡, 保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现.12. 简答 人力资源规划的作用答: 1) 有利于组织制订战略目标和发展规划; 2) 确保组织生存发展过程中对人力资源的需求; 3)有利于人力资源管理活动的有序化; 4) 有利于调动员工的积极性和创造性; 5) 有利于控制人力资源成本.13. 简答 人力资源规划的基本步骤答: 1) 确定现阶段企业经营战略; 2) 对现有人力资源进行盘点; 3)人力资源

13、需求预测; 4)人力资源供给预测; 5) 确定人才供求预测净需求; 6) 执行监控与评估.第2节 企业战略与人力资源规划1. 人力资源规划与企业战略之间存在三种不同的关系: 随动关系/孤立关系和结合关系. 2. 现代企业人力资源规划的目标: 企业战备与人力资源规划相互依赖/ 相互完善的结全关系.3. 著名的有美国波特提出的通用竞争战略, 即在竞争理论分析基础上, 将企业战略分为:1) 成本领先战略; 2) 差异化战略; 3) 集中化战略. 4. 迈尔斯和斯诺的战略相协调的人力资源规划案: 防御者战略/ 分析者战略/探索者战略.5. 人力资源管理外包是企业业务外包的一种形式, 人力资源外包是有策

14、略地利用外界资源, 将企业部与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担.6. 简答: 人力资源外包存在哪些风险?答: 1)来自外包服务商面的风险; 2)来自企业经营安全面的风险; 3)来自员工面的风险; 4)文化差异的风险.第三章 工作岗位分析第一节 工作分析概述1. 工作分析,也称职位分析或岗位分析, 是指工作的活动/任务/职责类型, 以及胜任工作的工作人员资格进行分析和确定的过程, 其主要结果是形成工作说明书和工作崗位规.2. 工作分析是人力资源管理的基.3. 基本工作分析的法包括: 1)观察分析法: 2)工作者自我记录分析法; 3) 访谈分析法; 4) 问卷调查; 5)

15、管理职位描述问卷法等4. 观察分析法是通过观察, 把有关工作各的容/原因/法/程序/目的等信息记录下来, 并对所获得的岗位工作的资料.5. 访谈分析法是通过访问任职者, 了解他们所做的工作的容,怎么样做与这样做, 由此获得岗位工作的资料.6. 问卷分析法:通过问卷来获取工作分析信息, 实现工作分析目的的一种法. 7. 问卷分析法包括: 通信问卷与非通信问卷的集体问卷/ 检核表问卷与非检核表问卷/ 标准化问卷与非标准化问卷 开放式问卷及封闭问卷等 8. 关键事件法: 管理人员和工作人员回忆/报告对他们的工作绩效而言比较关键的工作特征和事件,从而获得工作分析资料. 9. 工作表日志法: 要求工作分

16、析人员指导从事工作的员工每天写现场工作日记或日志, 即让员工记录下他们在一天中所进行的活动.10. 参与法: 是由工作人员亲自参加工作活动, 体验工作的整个流程, 从中获得工作分析的资料, 通过实地考察, 可以细致/深入地体验, 了解 和分析某种工作人员的心理因素以某种工作的需的各种心理品质和行为模型.11. 实验法: 是指工作分析人员通过参与某项工作从而收集资料的法, 通常与其他法结合使用.12. 工作分析法的流程包括: 制订观察案和设计观察记录表/ 选择不同的工作者在不同的时间进行观察/ 记录所有主要的工作容与形式/ 对容进行归类和分析/偏差检验与修正.13. 访谈分析法的流程包括: 拟定

17、访谈问卷 访谈提纲/ 设计访谈法和技巧/ 组织访谈培训/熟悉访谈法的一些标准. 选择适当的回答者并提前进行沟通访谈. 对访谈资料进行整理和分析. 14. 问卷分析法的流程包括: 问卷及调查法设计 确定调查对象 问卷发放与收集/问卷分析与结果调整.15. 简答: 工作分析的作用答: 1) 是整个人力资源开发与管理科学化的基础. 2) 是组织现代化管理的客观需要. 3)有助于实现量化管理. 4) 是管理者决策的基础. 5) 是当前组织变革与组织创新的重要手段.16. 简答: 工作分析的流程 答: 1)明确目标 2)搜集背景信息 3)选择工作样本 4)搜集工作信息 5)审查工作信息 6)编写工作说明

18、书第二节 岗位设计1. 岗位设计, 又称工作设计,是指根据组织需要, 并兼顾个人的需要, 规定每个岗位的任务/责任/权力以及组织中与其他岗位关系的过程.2. 职位设计的基本原则有: 1)因事设岗原则 2)规化原则 3)整分合原则 4)最少岗位原则 5)客户导向原则3. 影响岗位设计的主要驱动因素有三个: 一是技术因素; 二是竞争因素; 三是成本压力.4. 组织分析法是一个广泛的岗位设计法. 5. 关键使命法是集中于对组织的成功起关键作用的岗位.6. 流程优化法指根据新信息系统或新的流程对岗位进行优化. 标杆对照法指参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计,适用于不太精确的项目围.7. 岗位设计

19、的法包括: 1)组织分析法 2)关键使命法 3)流程优化法 4)标杆对照法8. 定编定员: 采取一定的程序和科学的法, 对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备.9. 按照企业员工所在岗位/工作性质和执行职能的不同, 岗位分为五类: 1)工人 2)学徒工 3)工程技术人员 4)管理人员 5)服务人员.10. 定编定员的原则有: 1)以企业经营目标为中心, 科学合理地进行定编, 2)企业各类人员的比例关系要协调; 3)以专家为主,走专业化道路的原则.11. 定编定员的法有五种: 1)劳动效率法 2)业务数据分析法 3)本行业比例法; 4)按组织机构/职责围和业务分工定编的法 5)预算控制法.12

20、. 在各种法中, 按效率定编定员的基本的法.13. 劳动效率法, 指生产任务和员工的劳动效率以及出勤率等因素来计算岗位人数的法.14. 业务数据分析法: 根据企业的历史数据及企业发展目标, 确定企业短期/中期/长期的员工编制.15. 本行业比例法, 指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的法.16. 按组织机构/职责围和业务分工定编的法是先确定组织机构和各职能科室,明确各项业务分工及职责围以后,再根据业务工作量的大小和复杂程度, 结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的法.17. 预计控制法: 通过人工成本预算控制在岗人数, 而不是对某一部门某一岗位的具体人

21、数作硬性的规定. 18. 论述各种岗位设计的特点.答: 1)组织分析法是一个广泛的岗位设计法. 优点: 能深入解决多细节问题, 尤其适合于一个大型的传统组织. 缺点: 会成为基于一个比较理想的组织的模型设计, 这种法适用于具有明确目标, 并有长远的战略去实现这个目标的企业, 而现实企业情况往往不是这样, 岗位设计往往会过于复杂和具体, 还需要客户的大力支持. 2) 关键使命法: 集中于对组织的成功起关键作用的岗位. 优点: 注意力集中于关键岗位, 可以用较少的投资得到较高的回报, 注意力集中于关键业务领域, 可以确保得到业务利益; 可以能对岗位与岗位之间的组织中; 缺点: 关键使命法不是一个综

22、合的法, 有可能对岗位之间的衔接相对较差, 可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织部的摩擦, 而要较深的专业知识, 对客户的需求有较高 较深入的了解.3)流程优化法: 指根据新信息系统或新的流程对岗位进行优化, 可以确定新的岗位, 适用于小的项目围, 主要在实施一个新管理信息系统时广泛应用. 优点: 注重新的管理信息系统对在岗者的影响; 服从系统的要求, 根据新的信息系统进行调整; 缺点: 没有真正投入大量的资源进行岗位设计, 可能导致较差的结果. 4)标杆对照法: 指参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计, 适用于不太精确的项目围. 优点: 简单易行, 可以由企业自身人员设

23、计, 设计成本低, 能够很快帮助企业完成工作岗位设计. 缺点: 照办照抄, 容易脱离本企业实际, 造成新的混乱, 需要对标杆企业有比较透彻的了解. 第3节 工作说明书1. 工作说明书也称岗位说明书, 是工作分析的结果, 工作说明书最重要的信息是工作描述和工作规. 2. 一份标准的工作说明书应该包括: 1)工作标识; 2)工作描述; 3)工作联系; 4)职责与任务; 5)工作权限; 6)绩效标准; 7)工作条件; 8)工作规. 3. 岗位评价的”四W”是: WHY为什么评, WHAT评什么; WHO谁来评; WHERE评价结果用在什么地.4. 评价的载体主要有三个: 岗位说明书; 岗位规和岗位写

24、实录.5. 评价结果用在四个地: 一是薪酬体系的设计与分配, 二是员工的选拔, 考察与培训; 三是绩效考核案的设计及实施; 四是员工职业生涯发展的设计.6. 简述编制工作说明书的步骤.答: 1)专家调查访谈; 2)员工编写初稿; 3) 主管审核签字; 4)专家培训; 5)专家审核修订.7. 简述什么是岗位评价的”四W”?答: WHY为什么评, WHAT评什么; WHO谁来评; WHERE评价结果用在什么地.8. 简述岗位评价的定义.答: 岗位评价有广义和狭义之分.1) 狭义的岗位评价是指在工作分析的基础上,采取科学的法, 对企业部各岗位的责任大小/工作强度/ 工作环境/工作难度/在职条件等因素

25、进行评价的结果可直接应用于薪酬体系设计/员工的招募和培训等.2) 广义的岗位评价是以狭义的岗位评价工作为核心, 以组织设计/岗位等级体系设计/绩效考核和薪酬体系设计/人员管理/岗位说明书的编写/岗位手册的编制为依托,全面分析各项要素和评价过程中收集到的信息/系统地分析岗位含价值/最终实现岗位配置合理/人岗匹配度较高, 薪酬分配公平, 员工发展有序/ 岗位规明晰,员工权责明确的综合目标任务的一项系统工程.9. 岗位评价的实施步骤答: 步骤一: 前期准备: 首先, 开展岗位调查, 列出岗位清单, 规岗位名称. 其次, 编制岗位分类目录, 进行岗位分析, 形成岗位说明书. 再次, 确定评价岗位. 最

26、后, 组织人员培训. 步骤二: 成立岗位评价机构. 成立岗位评价领导小组, 岗位评价办公室和岗位评价专业组, 以加强岗位评价工作的组织领导.步骤三: 实施岗位评价.一, 进行现场调查. 二, 召开专业评价会. 三, 数据计算. 步骤四: 确定岗位测评分值, 调节系数. 步骤五: 确定评价结果.第四章第一节 员工招聘概述1. 员工招聘是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求, 通过科学的甄选, 最终录用具有一定技巧/能力和相关特性的申请人, 以满足组织的人力资源需求的过程.2. 现代企业招聘理念: 1)重视学习能力和团队精神; 2)对应聘者坦诚相见; 3)应聘者是否与本企业文化相融合; 4)招聘

27、过程中要树立企业的品质形象; 5)招聘需要人力部门与直接部门配合.3. 招聘决策是组织在招聘工作正式开展前, 对招聘工作的具体行动进行全面计划的全过程. 4. 招聘人员形象应注意: 1) 态度真诚; 2) 仪表得体; 3) 谈吐清晰.5. 招聘中的误区主要有: 晕轮效应/ 相比错误/ 首因和近因效应/盲点等 ,在评估时应尽量避免.6. 简述员工招聘流程及管理和员工招聘环节.答: 员工招聘流程为分:1) 招聘决策管理: 招聘需求决策/ 招聘类型决策/招聘人数决策/招聘渠道决策/招聘时间决策/招聘地点决策/招聘经费预测决策/招聘的具体实施案决策.2) 招聘前的准备. 配备人力/设计各种表格/设计和

28、发布招聘广告/宣传资料.3) 招聘的具体实施. 招聘人员形象/面试.4) 应聘者的甄选. 重视维度正确/避免误区/70分选才标准.7. 目前招聘存在哪些误区?如克服?招聘中的误区主要有: 晕轮效应/ 相比错误/ 首因和近因效应/盲点等, 在评估时应尽量避免.做法是: 打分前,先自省. 即打分前, 先想一想自己以前容易犯哪些错误, 会进入哪种误区,把它们写下来, 贴在办公桌前, 然后再根据维度和记录进行客观地评估. 第二节 招聘标准 1. 招聘标准, 可以将资格要求分类两大类: 必备条件和择优条件.2. 必备条件对候选人最低限度的资格要求, 不能依靠学习新技能或从其他途径获得帮助等加以弥补.3.

29、 择优条件: 在候选人各面都的情况下, 择优条件可以帮助组织比较候选人的相对优劣. 4. 胜任特征: 明确区分优秀绩效执行者和一般绩效执行者, 或者说测定够明确高效的绩效执行者和低效执行者的可准确测量的个体特征, 这些特征可以是动机/特质/自我概念/态度或价值观, 具体知识/ 认知和行为技能.5. 胜任特征模型是指为完成某项工作, 达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任特征要素的组合.6. 胜任特征包括了外显的行为和隐的动机.7. 胜任特征包括6面知识/技能(冰山上面)/和社会角色/自我概念/动机/特质(冰山水下面).8. 知识指个人 在某一特定领域拥有的事实型 与经验型信息.9. 技能指结构

30、化地运用知识完成某项具体工作的能力, 即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况.10. 社会角色是指个体在公共场合所表现出来的形象/气质/风格.11. 自我概念指个人/自我认知的结果, 包括个人的价值观, 对人和事物的态度和看法等.12. 动机是推动个人为达到一定目标而采取行动的驱逐力.13. 特质, 指个性, 身体特征对环境与各种信息所表现出来的一种贯反应, 如自信/压力的忍受度等.14. 招聘的”三个两”现象指员工到岗后的两/两月/两年是离职的临界期, 这是令人力资源管理人员很头痛的问题.15. 人的能力素质分解为两大部分: 专业能力和核心素质.16. 专业能力指完成工作需具备的能力素质,

31、 如知识/技能/经验等 , 考察要点可以从岗位说明书或任职资格标准中提炼.17. 核心素质指”组织人”应该具备的行为特征, 如团队合作/冒险等 , 主要考察点可从素质模型提炼.18. 论述: 解决招聘的”三个两”现象应该考虑的因素.答: 招聘的”三个两”现象指员工到岗后的两/两月/两年是离职的临界期, 这是令人力资源管理人员很头痛的问题. 企业需要考虑如下层面考虑: 第一层面是人岗匹配, 主要考察应聘者拥有的知识/技能与经验成果等 是否满足岗位要求: 第二层面是人团匹配, 主要考虑应聘者的价值观./态度等特点与企业的文化/价值观是否匹配. 除此之外, 企业还应该考虑两个问题, 一是界定考虑要素及指标; 二是寻找合适的人力资源测评法和技术, 企业可通过从人的专业能力/核心素质/工作-生活-家庭平衡三个面抽取考察指标, 评估人-岗, 人-团队, 人-组织的匹配度, 进而判断并预测招聘的效果. 第三节 招聘渠道选择10. 常见的招聘渠道有七种: 现场招聘/网络招聘/校园招聘/传统媒体广告人才机构/员工推荐/部招聘. 前六种属于外部招聘, 最后一个属于部招聘.11. 现场招聘是一种企业和人才通过第三提供的场地, 进行直接面对面的对话, 现场完成招聘面试的一种式.12. 现场招聘一般包括招聘会和人才市场两种式.13. 部招聘是指公司将职位