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1、业绩才是硬道理业绩才是硬道理业绩才是硬道理 作品相关 作者简介(图) 业绩才是硬道理 作品相关 专家推荐 这本书具备实战、实用、实效的特色，读了这本书，销售管理者就能明白这样几个问题：我是谁？我该怎么做？我如何做更有效？销售人员只有清晰地定位自我，才能准确地定位所销售的产品；只有全面地定位自我和产品，才能知道怎样做正确的事和正确地做事。 马新强华工科技产业股份有限公司董事长 销售管理是大智慧，管理者只有贴近自我，贴近团队，贴近销售人才，才能真正实现销售业绩的跨越式发展。杨宗华老师的这本书，观点新颖，实操性强，揭示了销售管理中的核心问题，并提出了可行的解决方案，耐读，耐看，值得推荐！ 周嵘聚成集

2、团副董事长 为什么好的产品销不出去？为什么好人留不住，能人招不来？为什么一流的企业一定有一流的销售团队?本书将会为你一一解答，业绩是企业生存和发展的生命线，销售管理者就是要延伸这条生命线。本书集可读性、实用性和前瞻性于一体，为销售管理者如何管理指明了方向。 魏桂东聚成集团董事、常务副总裁 销售是一门艺术，销售管理者是这门艺术的创作者，要创作出好作品，销售管理者就要专业，就要有职业化精神。杨宗华老师的这本书，让销售人员明白怎样才能更专业，让销售管理者明白怎样才能成为职业化团队。 张晖天行健国际教育集团董事长业绩才是硬道理 作品相关 前言：管理自己，管理业绩 从1995年几百块钱创业开始，算来我在

3、销售行业已经摸爬滚打12年了，在销售管理的位置上也做了9年多。虽然之前并没有专门研究过销售管理，但久病成医，10多年中，失败的教训，成功的经验，自然让我对销售管理有了些自己的想法。只是工作繁忙，这些想法酝酿许久，一直没有机会仔细斟酌。 “我该怎么做？”解决的是销售管理者的职责问题。在这一环节中，销售管理者要清楚自己在管理者位置上主抓什么样的事，以便让手中有限的资源产生出巨大的价值，辅助业绩得到最大的提高。 “我如何做更有效？”解决的是销售管理者的思维导向问题。在这一环节中，销售管理者要改变一贯的思维模式，以先进的思维模式来思考问题，让销售人才发挥出最大价值。 总之，销售管理者对自身的管理就是清

4、楚自己的角色定位，掌控自己的管理职能，运用先进的管理思维，以此来保证销售管理的有效性和方向的正确性。 从另一个角度来说，“我是谁？”是对人的解读，“我该怎么做？”和“我如何做更有效？”则是对事的解读。管理自己如此，管理员工亦如此。首先是对人的解读，其次是对事的解读。因此，一个优秀的销售管理者既是一个做事的高手，更是一个做人的高手。从做人做事的角度来解读销售管理，这是本书的一大特色。 本书的另两大特色是幽默生动和实操性强。书中虽然有对管理之道的探讨，但讲述的并不是空泛的大道理，而是运用生动幽默的案例，联系我们的日常工作和生活进行形象的阐释。当然书中也不乏管理之术，这些具有实际操作性质的管理技巧，

5、例如正面语言的运用、营销策略的制定等，都可以运用到销售管理之中，提升企业的销售业绩。 希望本书能够让更多备受销售管理问题困扰的管理者和老板们从中得到启发，管理自己，管理业绩，尽快摆脱管理困境。 除了本书中提到的研究者之外，本书的成功出版也得到了世纪慧泉和天行健国际教育集团许多人的帮助。张晖先生热情而不懈地鼓励我写这本书。我的同事为我整理了许多演讲稿。张乃奎先生和其他许多人都为本书的出版增色不少。 我要真诚感谢我的朋友和同事张晖先生、许欣女士、龙平先生、周嵘先生、魏桂东先生、骆靖先生、宋文彬先生。正是他们为我提供了良好的研究环境和协助，鼓励我认真思考总结销售管理知识，鼓励我把自己的心得体会发扬光

6、大。 我要特别感谢我的妻子和两个女儿。由于我长期在外培训讲课，与她们聚少离多，对妻子疏于关心，对女儿乏于照顾，没能尽到为人夫、为人父的责任，她们对此毫无怨言，在此向她们深致谢意。 最后我要深深感谢我的岳父。他对我工作的支持和理解让我能从容授课，认真写书。本书即将付梓之际，恰逢他老人家80大寿。晚辈才薄，无以为报，谨以此书作为献礼，祝他老人家松鹤长青、永享天伦！ 杨宗华 2008年1月14日 于北京中关村左岸公社业绩才是硬道理 作品相关 图书目录 前言管理自己，管理业绩 绪论销售管理者，谁动了你的业绩 谁挡着你的“财路” 决定业绩高低的三个致命暗礁 管理自己，没人能动你的业绩 第一章销售管理者改

7、善业绩的三个切入点 树立优秀标准，从现状中揪出问题 用人性解读管理，得人心者得业绩 销售管理，知其然亦要知其所以然 第二章用你的人格魅力驱动销售管理 销售管理者惟有以人格魅力管理下属 双向信任，夯实销售团队的基础 承担责任，因为负责，所以强大 塑造影响力，言行影响胜于权力驱使 自信人生两百年：我就是优秀销售管理者 第三章正确驾驭团队，飙出惊人业绩 销售管理者不是“119”，卓越业绩四步走 第一步：要“油料”，制定具体的销售任务计划 第二步：看“地图”，为销售团队导航 第三步：踩“油门”，资源聚焦业绩增长点 第四步：看“仪表”，管理绩效修正销售轨道 用有限资源整合出无限业绩 第四章锻造“四一”思

8、维，再创辉煌业绩 挨打的猴子可怕的思维定势 喜欢第一，天赋才干胜于学历文凭 结果第一，销售的世界只相信业绩 优势第一，改变别人不如发挥优势 合适第一，挖掘员工岗位最大价值 转换思维模式，不要输在起跑线上 附录测评解释/ 销售管理者信任系数测评的解释标准 销售管理者内控力测评的解释标准 销售管理者LPC（管理者风格）测评的解释标准 EQ（情商）测评的解释标准业绩才是硬道理 作品相关 销售管理者，谁动了你的业绩 绪论 销售管理者，谁动了你的业绩 思考：我们开公司办企业的目的是什么？ 在销售管理中什么问题深深困扰着你？ 你知道问题的根源在哪里吗？ 销售管理是管事还是管人？ 我们开公司办企业的目的是什

9、么？有人说是为了赚钱，有人说是为了企业持续发展，还有人说是为了体现个人价值，服务社会。无论我们的目的是哪一种，前提是企业能够存活下去，企业存活下去就要有经济基础，经济基础的来源则是利润。我们不可能一直靠别人的接济来维持企业。因此，无论开公司办企业的目的是什么，首先肯定是为了一个最重要的东西，那就是利润。 在企业的组织结构中，有很多部门：生产部、营业部、财务部、人事部、销售部等。大多数的部门都不能直接感受到利润的产生,因此常被我们看做成本源，惟有一个部门能直接看见利润的产生，那就是销售部；而在公司的各种活动中，也惟有销售环节是产生利润的。当然销售的产品包括有形产品和无形产品即服务。 销售管理者，

10、谁动了你的业绩绪论 业绩才是硬道理利润来源的基础是销售业绩，业绩搞得好，利润水涨船高；业绩不理想，利润始终在低谷徘徊，公司的发展也只是一个美好的梦想罢了。公司的销售管理者每每面对疲软的业绩感慨：销售不好搞，业绩难提高，业务员不好管，任务太巨大，目标不易达成等。似乎是这些客观因素攫取了我们的业绩。不可否认，导致业绩低迷的客观因素确实有很多，它们都在有形或无形地影响着销售，但这些因素具有决定性吗？对于销售管理者来说，我们应该怎样面对这些消极因素，从何处着手解决销售问题呢？这就需要我们找到问题的根源，从根本上进行探讨。让我们先从最基本的销售管理问题谈起。 谁挡着你的“财路” 销售管理者经常为带不出业

11、绩发愁，导致他们业绩上不去的原因有许多，这些问题充斥在我们每日的销售管理中，总结起来主要有以下六种： （1）销售团队懒散疲惫，缺乏足够的冲劲； （2）好人招不来，能人留不住； （3）有好的产品和市场需求，却没有人来经营； （4）销售人员经常带走客户； （5）销售人员不能为长远利益着想； （6）人员提拔不善，管理系统混乱，业绩动荡难测。业绩才是硬道理 作品相关 销售团队懒散疲惫，缺乏足够的冲劲 销售团队懒散疲惫，缺乏足够的冲劲 许多老板和销售管理者都感觉销售团队懒散疲惫，缺乏足够的冲劲。每一次感觉到他们激情不够时，就搞激励培训，如拍胸口培训。培训时演讲者口若悬河，极尽煽情之能，员工听得热血沸腾，

12、群情激昂，又是拍胸口又是表决心，结果讲完回去，也就顶事十天半月的，很快队伍又没了冲劲。 出现这种情况是因为类似的激励培训只解决了一个治标的问题，而没有治本，也就是没有解决原动力和驱动力的问题。我们在销售管理中如果解决不了这个核心问题，就永远激发不了人的积极性。有句话说得好，爱情也需要面包。如果一对情侣天天谈恋爱，整天说他俩感情好啊，要生要死的，结果没饭吃，他们能撑多久？顶多也就几天！拍胸口培训也是这样，最多能兴奋三四个月，此时我们就会发觉，销售队伍又开始疲惫了，这样下去可不是办法。所以，我们必须从根本上解决销售队伍的动力问题。 怎么解决销售队伍的动力问题呢？销售管理者应该明白这样的道理，没有一

13、个销售人员不想成功，没有一个销售人员不想赚钱，根本原因在于销售人员不知道怎么做。销售管理者没有给他们目标，没有给他们方向，没有给他们长远规划，没有目标、方向和长远规划的销售人员怎么可能有持续的动力呢？所以，销售管理者要改变销售队伍的懒散作风，提高他们的战斗力，就要善于为销售人员设立目标，明确方向，使他们能够产生持续的动力。业绩才是硬道理 作品相关 好人招不来，能人留不住 先说好人招不来的问题。 有一个做猪饲料的企业，老板经常抱怨招不来销售人员。他每次打广告都是：高中文化，喜欢做销售，表达能力强，五官端正即可。结果，招一帮人，走一帮人，走一帮人，再招一帮人，经常一拨一拨换，业绩也没什么提高。最后

14、他找人咨询：“这人怎么招不来啊？”咨询师了解情况后告诉他：“你对最重要的东西自己的客户都没搞清楚。你的客户是养猪的，养猪的都是些农民，农民的朋友还是农民。因此向农民推销饲料，就要找农民来做。你专门找那些高中生、大专生来搞销售当然不行了。”他说：“啊？这也有关系？” 当然有关系了。有个成语叫“同流合污”，为什么？因为同流才能交流，交流才能交心，交心才可能交易，交易才可能有收益。所以才有物以类聚、人以群分一说。 如果找那些高中生、大专生来卖饲料，西装革履，见面就说：“老伯，你养猪用我们的饲料啊。我们的饲料能激活猪的某些细胞。这些细胞被激活就能使猪少吃多睡，而且长得很快。要不要买我们的饲料？”这样是

15、没效果的，因为农民有农民的语言。所以你应该招些农民来做农民的生意。那农民又怎么招呢？你能用同样的方式来招吗？你能用以前的模式来面试吗？什么老伯你贵姓啊，喜欢做销售吗，你为什么选择做销售呢，你未来有什么人生规划啊等。老伯说：“我儿子都比你大，你还来问我人生有什么规划？” 这就凸显了我们的招聘系统弹性不够的问题，也就是说招聘的渠道和方式不一样，而你却一视同仁。所以，不是好人招不来，是你招人的方法有问题。 能人留不住的问题，则是因为你是以差为标准，这点我们会在讨论标准时谈到。业绩才是硬道理 作品相关 有好的产品和市场需求，却没有人来经营 有好的产品和市场需求，却没有人来经营 这一点，很多老板感受最深

16、了。他们经常说：我的产品好，性价比好，质量好，绝对没问题，就有一点不好，它卖不出去，因为没有人来卖。产品再好，哪怕是黄金，没有人卖怎么也产生不了利润。所以，产品好在今天已经不管用了，你只要有一支能销售的队伍即可。很多真正成功的大型企业，首先解决的是销售队伍问题。比如蒙牛集团，在开始起家的时候，没有资金，没有厂房，没有设备，没有奶源，可以说什么都没有，老总借了300万元资金回来后做的第一件事情就是解决销售问题。业绩才是硬道理 作品相关 销售人员经常带走客户 在很多企业，通常要开掉一些业绩差的销售人员，开掉他们是小事，但他们一跑把客户也带跑了。或者是你的优秀员工不满意你的管理方式，跳槽了，当然也带

17、走了大批主要客户。所以，你不得不花大钱把那些好的差的销售人员都留下来养着。业绩才是硬道理 作品相关 销售人员不能为长远利益着想 现在很多销售管理者一提起销售人员就很恼火，总认为销售人员太现实，他们只看短期利益，谁对他有利益他就跟随谁，从来不为公司的长远利益着想。然而，这些问题我们不能完全怪罪于销售人员。 其实我们作个换位思考，就能明白销售人员为什么不为长远利益着想了。假如你做销售员，公司给你的制度是这样的：底薪+提成，再加点奖金，加点福利，三个月没业绩，就开掉你，你会为了长远利益为公司拼吗？你会想：我凭什么给你拼啊？所以，是公司的制度明白地告诉了销售人员：你有业绩就有吃的，没有就趁早走。这不明

18、摆着让人家打一枪换一个地方嘛!业绩才是硬道理 作品相关 人员提拔不善，管理系统混乱 人员提拔不善，管理系统混乱，业绩动荡难测 我们手下肯定都有过这种人，以前个人业绩非常好，现在提拔他来做销售经理，当了销售经理后就变了，首先开始天天挑老病：公司不好，老板不好，制度不好，销售人员不好。业绩做得不好不说，还把队伍带得一塌糊涂，而且他一点也不认为自己有错误。这就是乱提拔人的切肤之痛，所以一定不能乱提拔人。究竟怎么提拔？在本书的最后一节将会谈到，对这种优秀员工、明星人物该如何进行处理。 决定业绩高低的三个致命暗礁 以上的六种典型问题只是销售管理的表面问题，我们分析了大量企业数据和企业案例，通过深入研究得

19、出，以下三点才是中国企业销售管理中的根本问题，也是决定业绩高低的三个致命暗礁： （1）销售团队的管理系统设计不当； （2）销售活动管理运营指导控制不当； （3）销售人员缺乏辅导培训和评估，使销售人员能力成长不够。业绩才是硬道理 作品相关 销售团队的管理系统设计不当 比如，销售队伍的人员配备不合理。要把销售搞好需要具备五个能力：收集名单的能力，整理客户资料的能力，约访能力，推销能力和售后服务能力。这些能力我们在后面会作详细分析。我们选拔的销售人员或安排的销售人员岗位与这些能力不匹配，是销售业绩上不去的重要原因。 类似的管理系统设计不当的问题还有很多，80%以上的企业销售系统需要的不是改革，而是革

20、命，必须打翻来重新设计。业绩才是硬道理 作品相关 销售活动管理运营指导控制不当 这是因为我们没有一个成熟的管理运营控制系统来管控我们的销售队伍。 比如，我们对销售人员职位的定位包括宣传功能和收集信息功能，但如果公司有这样两个销售人员，第一个销售员见人就说，我们公司好、公司文化好、产品好等，到处给公司宣传，每天把同业信息都收集回来，但有一点，他一年到头连一份业绩也没有，那我们会不会给他提成？给不给奖金？第二个销售员整天说老板差、公司差等，但有一点，他今年给公司弄个500万，明年搞来1000万，发不发奖金？给不给提成？肯定要给。这下矛盾就出来了。公司想要他做的和他应该做的与他的收入之间没有关系，那

21、我们凭什么要求他这么做呢？ 我们对销售人员职位的定位包括宣传功能和收集信息功能，同时我们还希望他们忠诚、上进、不跟公司讲条件、有责任感等。但销售人员的考核则来源于业绩，底薪来源于业绩，提成来源于业绩，奖金来源于业绩，所有的收入都只与业绩有关。这种销售人员收入体系与体制监控体系之间缺乏关联和匹配关系，致使销售管理运营控制不当，是我们销售管理中的一个盲点。业绩才是硬道理 作品相关 销售人员缺乏辅导培训和评估 销售人员缺乏辅导培训和评估，使销售人员能力成长不够 首先我们要清楚员工培训不是对员工的福利，而是为了让员工更好地为公司服务，更多地为公司创造价值所采取的措施。因此，销售管理者或老板对于培训不要

22、像对待员工福利那样苛刻，员工缺乏培训，受影响最严重的还是企业业绩。 其次，员工对待培训存在三个问题：第一是意愿问题。你要清楚员工是否有接受培训学习这门技术的意愿，然后才能达成共识，增加他们的学习积极性。第二是心理授权。有了意愿还不一定能搞培训，还有一个心理授权的问题，就是说员工要在心理上许可培训师或领导的培训，这样的培训他们才能听得进去。第三是能力。销售队伍的管理和辅导，不是我们原来所讲到的头痛医头，脚痛医脚。销售队伍培训需求的分析首先就是一种能力。能不能让员工学到能力? 有些企业搞培训，今天请一位培训师来给员工洗一次脑，过几天又请另外一位培训师来洗一次脑，结果培训来培训去，最后什么都不知道。

23、因为他们不明白，培训不是请别人来给员工洗脑，而是培养员工掌握一种能力。真正销售队伍的培训，打个比方来说，企业是一棵大树，树里有虫子需要除掉，培训的目的就是告诉他把这个虫子除掉的方法，而不是告诉他怎么来重新栽树。 因此，销售队伍的培训亟须规范。如果你能把训练写成一部系统教材的话，那么销售队伍能力的成长就会成为一种成功的复制系统。形成这种复制系统就很了不起了。 管理自己，没人能动你的业绩 面对销售管理中的三大深层问题，我们必须对销售系统进行一次全面的改革，主要包括三个部分。 第一部分，解决销售管理者的个人素养问题。个人素养问题包括销售管理者的自我定位、自我管理和激励问题。销售管理者的个人素养直接关系着销售系统的战斗力，他们的思想言行直接决定了销售队伍的导向。这也是三个部分中的基础。 第二部分，是销售管理者的管理工具。包括目标设定系统、绩效考