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1、信息的价值Chap 04 The Value of Information 信息的价值 Barilla SpA (A)案例：身为全球最大的意大利面制造商Barilla SpA的物流管理者，Giorgio Maggiali 所受的挫折越来越大，Maggiali敏锐的感受到由于需求的波动，而施压于公司制造及分配系统，所逐渐产生的压力，自从1988年Maggiali被认命为物流的指导者时，便想与前任的指导者Brando Vitali不同，提出更新颖的想法，Vitali提出了Just-In-Time Distribution(JITD)模式是根据”Just-In-Time”制造的概念所提出，基本上，V

2、itali认为应该遵循Barilla传统配送产品的方式，配送者根据公司的订单配送，Barilla所属的物流组织，会代替以适当的运送量，来与顾客的需求相符合，而Barilla制造及物流系统 的分配的工作量便会较规律。两年来，强烈支持Vitali提议的Maggiali尽力去完成这个想法，但就现在而言(1990年的春天)，却只有少许的进步，但Barilla的顾客似乎不愿意放弃他们下订单的权利，有些甚至不愿意提供详细的销售数字，来让Barilla来决定其配送量以改善其需求的预测。或许更多的阻碍来自内部的Barilla销售的阻力，以及市场的组织，或许此刻正是由于其 如何可能增加这个想法被接受的机会呢？M

3、aggiali无法运作而该放弃的时候，如果不是， 公司背景Barilla创立于公元1875年，是由Pietro Barilla在意大利巴马的Via Vittorio Emanuele开设一间小店开始的，邻近店铺有一间小的实验室，Pietro在此制造意大利面及面包等产品，在他的店里销售，Pietro的儿子Ricardo于1940年代，带领公司度过一段重要的茁壮时期，因此便将公司移转给他的儿子Pietro以及Gianni，Barilla由最初原始开始发展至垂直整合的大企业，是藉由遍及意大利的面粉磨碎机、意大利面工厂以及 烘烤食品工厂而来的。在超过两千家意大利的意大利面制造商的领域当中，Pietro

4、和Gianni Barilla以高品质的产品和革新的市场方案，与其它公司区隔，Barilla将意大利的意大利面工业市场革新，藉由意大利面强烈的品牌以及印象，并柄弃散装货品，将意大利面以封装的硬纸板盒装，且投资大规模的广告，在1968年，为了兼顾1960年代的两位数成长，Pietro和Gianni Barilla开始于Pedrgnano建造1亿2千5百万平方公尺的意大利面工厂，距离巴马5公 里的农业城镇。 量设备最大、最先进的意大利面工厂的大年，于是在1971Barillas成本，致使陷入负债，U.S. 这两兄弟便将公司卖给将IncR. firm, multinational W. Grace,

5、 ，Grace展开司，额外的资本投资以及专业的管理带进公烘烤产品新的Mulino Bianco (“White Mill”) 生产线，而1970年代，面对艰困的经济状态以及意大利新的立法双重压力，导致零售意大利面价格增加，和员工生活津贴的成长，Grace试图让Barilla得以清偿，在1979年，Grace便将公司卖回给Pietro Barilla，其 刚巧有一笔基金将公司买回。Grace带到Barilla的资金投资和组织架构变化的组合，为市场状况带来的改善，并且帮助Pietro Barilla回到成功的局面，在1980年代，Barilla尝到了每年百分之21的成长幅度(见Table 4.1)

6、，成长是来自扩张意大利以及其它欧洲国家的市场，以及获取新 的、相关的生意。接近1990年，Barilla已经成为世界上最大的意大利面制造商，制造出的百分之35于意大利销售，百分之22于欧洲销售，Barilla再意大利的市场占有率涵盖了三个牌子：传统的Barilla品牌占有32%的市场，剩下的3%占有率分成Voiello品牌(传统那不勒斯的意大利面和高价位粗粒小麦粉意大利面市场竞争)和Braibanti品牌(高品质，传统巴马城的意大利面，以鸡蛋和粗粒小麦粉制成)，大约一半的Barilla意大利面被销售至意大利北方，而一半销售至南方，Barilla在北方的销售数字较少，但其市场却较大，此外Bari

7、lla 的意大利烘烤产品市场的占有率。29拥有百分之在1990年，Barilla组织成七个部门：三个意大利面部门(Barina, Voiello, and 制造非常短的储(新鲜面包部门、)制造常储存寿命的烘烤产品(烘烤产品部门、Braibanti)存寿命的烘烤产品)、承办筵席部门(派送蛋糕以及冷冻的新月形面包至小吃店以及糕饼 的意大利面工厂。的总公司所在地，靠近Pedrignano)，以及国际部门，Barilla店 工业背景意大利面的根源没有人清楚，有些人认为他发源自中国，于公元13世纪由马可波罗带至意大利，其它人认为发源自意大利，是由于在靠近罗马的一个三世纪的石碑上发现有描述意大利面的杆面棍

8、以及切割器，Barilla的文献指出无论他的起源是甚么，由于它是不可考的，因此意大利人便敬重它。在意大利每人每年的消费接近18公斤，远远的超过其它西方欧洲国家(见Table 4.2)，对于意大利面在季节方面的限制不多，例如：特别的意大利面种类在夏天被用做意大利面沙拉，鸡蛋意大利面及卤汁面条在复活节非常的畅 销。在1980年代末期，意大利意大利面市场整体而言，非常平淡，成长率每年少于1%，接近1990年，意大利的意大利面市场预估在3.5兆里昂，粗粒小麦粉以及新鲜的意大利面只在意大利的意大利面市场有成长，相较之下，外销市场破纪录的成长，从意大利外销至其它欧洲国家，在1990年代初期，每年上升了将近

9、20-25百分比，Barilla的只制造商预估三分之二的增加，是来自于外销至其它东欧国家，寻求低价基本食物产品的结果，因此Barilla的管理者视东欧为一个外销绝佳的市场，并有潜力涵盖所有意大利面的制品的范 围。 工厂网络Barilla拥有以及操作遍及整个意大利庞大的工厂网络(见Table 4.3和Figure 4.1)，在Barilla的工厂中，面粉和水(有些产品会加鸡蛋或是菠菜、玉米粉)被混合成生意大利面，然后被连续的杆面棍以增加其相邻公差的滚动方式，滚制出连续长条的薄片，在滚制出想要的厚度之后，生意大利面的薄片便被施加压力，经过青铜制的压制模型，模型的设计是要让意大利面变成其限制的形状，

10、在经过压制之后，Barilla的工人便将意大利面切割成想要的长度，切割后的每一片被放置在托盘，然后缓慢的移动经过长形信道的炉子，然后以曲折前进的方式通过工厂的地板，在炉子中的温度以及湿度，都经由每个意大利面的尺寸和形状有所特定，并且严谨的控制来确保产品的高品质，为了确保低的转换成本以及高的产品品质，Barilla仔细的安排产品的排程，以致于能减少炉子温度以及湿度，在不同意大利面形状时，所需增加的改变，在完成四小时的烘干程序之后，意大利面便被秤 重以及包装。在Barilla，所有生的材料都经由全自动120公尺长的产品生产线，转换成包装的意大利面，在Pedrignano，Barilla最大、科技最

11、先进的工厂，11条生产线每天制造出90 的员工要使用脚踏车来环绕这个巨大的工厂。Barilla万公斤的意大利面，Barilla的意大利面工厂是由工厂生产不同种类的意大利面来区分，主要的区分是根据意大利面消耗来分，例如制造时需不需要用到鸡蛋或菠菜，或是卖出的是干的或新鲜的 所制成最高)Barilla的意大利面都是由grano duro(高蛋白质、硬的小麦意大利面，所有 品质的生意大利面，来制造传统的意大利面产品。甚至在相同种类的意大利面产品，也会根据其意大利面的尺寸和种类，被指定到不同长的意大利面产品，例如：意大利面短的意大利面产品，例如：通心面，的工厂， 条等，因为其设备不同尺寸的需求，在不同

12、的工厂制造。 配送的途径 将其所有的产品生产线分为两种一般的种类：Barilla天保存期限的新鲜意大利面产品，以及只有一天21 新鲜的产品：包括拥有 保存期限的新鲜意大利面。 干燥的产品：包括干燥的意大利面，以及更长保存期限的烘烤产品，例如：小点心、饼干、面粉、面包、干土司等，干燥的产品占了Barilla销售的百分之75，长的保存期限可到18-24个月(例如意大利面和干土司)，中等的保存期限可有10-12个月(例如小点心)，总计，Barilla的干燥产品一共提供800种不同包装的商店保存单位 (shop keeping units; SKUs)，意大利面可做成200种不同种不同包装的商店保存单

13、位，最畅销的意大利470的形状和尺寸，并且提供超过面产品提供许多不同的包装选择，例如，在任何时间，Barilla的#5意大利面，提供了5公斤包装、2公斤包装、1公斤以北方意大利单位为基准的包装、2公斤以南方意大利单位为基准的包装、0.5公斤以北方基准的包装、0.5公斤以南方 意大利面酱料的特别促销包装。基准的包装，以及有免费Barilla大部分的Barilla产品，会从他们所生产的工厂，运送到Barilla的两个中央配送中心(central distribution centers ;CDCs)之一：北部的CDC是在Pedrignano，而南部的CDC是在Naples的近郊，见Figure 4

14、.2(有些产品，例如新鲜的面包，并没有运送至CDC)，其它的新鲜产品快速的移动经过配送系统，新鲜产品的存货，大约只会在每个CDC停留三 可以停留约一个月的时间。CDC天的时间，相对的，干燥产品在每个Barilla对于新鲜和干燥的产品，由于其腐败性不同，以及零售的服务需求，所以维持分开的配送系统，新鲜的产品由代理商从两个CDC购买的之后，将产品运送到遍布整个意大利的70个地区性的仓储，接近三分之二Barilla的干燥产品，都被指派到超级市场，这些产品会先运送到配送者指定的其中一个CDC，配送者便将之运送到超级市场，Brando Vitali的JITD提案，单独强调干燥产品经由配送者销售，剩余的干

15、燥产品则经由Barilla 个小仓储，大多是小商店来配送。18的Barilla产品的配送是经由三种不同的零售通路：小型非连锁的杂货店、连锁的超级万个10评估他们的产品单独在意大利，便提供Barilla市场、非连锁的超级市场，总之， 零售通路。1.小型非连锁的商店：小型的商店在意大利比起在其它的西欧国家来得普遍，在1980年代末期，意大利政府藉由限制大型超级市场的执照数量发放，来支持小型的杂货店，然 年代初期，由于政府限制减少，大型超级市场便开始崛起。而在1990Barilla干燥的产品(百分之30在意大利北方，百分之40在南方)，大约百分之35配送到小型非连锁的商店，是来自于Barilla自营

16、的地区性仓储，平均来说，这些商店会储存约两个星期的存货量，小型商店的所有人是经由与Barilla购买及配送的掮客，来购买 产品。2.超级市场：剩余的干燥产品经由外部的配送者，配送到超级市场，百分之70到连锁的超级市场，百分之30到非连锁的超级市场。一般而言超级市场会储存约10-12天的店内存货，平均总数有4800 SKUs，虽然Barilla提供许多种类的意大利面产品包装，但是 包装来订购。)大部分的零售商只会选择一种(最多两种干燥产品配送到连锁超级市场的，是由其配送的组织，称为Grande Distribuzione(grand distribution GDs)，而经由不同的配送商，指派到

17、非连锁超级市场的，称为Distribuzione Organizzata(organized distributors DOs)，DO所扮演的角色，他们的零售商通都是采区域性的运作，DO大多数的是一大群非连锁超市的中央采购组织， 来采购产品。DO常也只经由一个由于区域性的不同以及零售需求的变异，典型的配送者可能只配送Barilla 800干燥产品SKUs中的130，大多数配送商的产品，来自约200个不同提供者，在这些之中，Barilla是产品数量最多的一个，配送者总数会载运约7,000-10,000 SKUs，然而策略经常改变，例如：Barilla最大的DOs ,Cortese载运只有100种

18、Barilla的干燥产品，总数只有5,000 。SKUsGDs以及DOs皆由Barilla的CDCs来采购产品，维持其仓储的存货，然后来满足超市 提供干燥产品的存货量。Barilla的订单，配送者的仓储大约会有两个星期许多超是会向配送商下每日的订单，这些店的经理常常会在店内的信道上下走动，注意哪些产品需要被补充，以及需要的箱数(许多高水平的零售商会以手提电脑，在他们查看时以纪录数量)，这些订单会传送到这家店的配送商，订单货品通常会在订单送至配送中心 小时后收到。24-48后的 销售与行销Barilla在意大利有强烈的品牌形象，它的行销以及销售策略，是根据广告以及促销 组合而成的。 广告Bari

19、lla的品牌强烈的广告，广告将Barilla的产品与日常用品面条有所区隔，将它放于高品质、高水平产品的位置，一个广告宣传活动，宣称Barilla：意大利意大利面获奖的经典，经典名词的由来，是藉由将尚未烹煮的意大利面形状，放在一个黑色的背景之前，让他们看起来像珠宝般的，让人有华丽高尚的感觉，不同于其它的制造商，Barilla避免让人有传统意大利民俗的感觉，而让人有摩登高尚的意大利主要大城市的气 息。广告的主题是藉由赞助着名的运动员以及名流，例如：Barilla邀请Steffi Graf在德国、Stefan Edberg在北欧的国家，宣传Barilla的产品，名人例如Paul Newman也宣传过

20、Barilla的产品，此外，Barilla的广告也藉由一些口号，将焦点放在发展、巩固与意大利家庭的关系，例如有Barilla的地方，就有家(“Where there is Barilla, there is a home.”)。 宣传促销Barilla的销售策略，是根据宣传来将其产品推向零售配送的网络，一位Barilla的 销售经理解释根据宣传的策略：我们将产品销售到较为旧式的配送系统，买主期望较经常性的促销活动，所以如果一家商店以较低的价钱买到Barilla的产品，另一家商店会很快知道，在意大利意大利面是非常重要的，每个人都知道意大利面的价格，如果一家店以低 价销售意大利面一个星期，顾客便会

21、立刻知道价格下滑。Barilla将每一年分为10-12个兜售期间，一般有4-5个星期之久，每个期间都会搭配促销活动，在每个兜售期间，Barilla的配送者可以采购任何想要的产品，来符合目前以及未来的需求，对Barilla销售代表的刺激，是根据达到每个兜售期间的销售目标，不同产品的目录，在不同期间都会提供，所有的折扣是根据目录利润的架构来订，一般促销的折扣为粗粒小麦粉：百分之1.4、鸡蛋意大利面：百分之4、饼干：百分之4、酱料： 。108、面包：百分之百分之Barilla也提供数量的折扣，例如：Barilla付运费，因此如果是订购卡车满载量，便提供百分之2-3的折扣奖励，此外，如果买主购买了最少

22、三个卡车满载量的鸡蛋意大利 。的折扣4)里昂的折扣面，便可提供每箱1,000(代表百分之 销售代表Barilla的销售代表大约将其百分之90的时间花在DOs维持其储存量，在店内，销售的产品、制定店内促销、注意竞争的信息，包含：竞争者的价格、Barilla代表帮助销售存货以及新产品的介绍、讨论Barilla的产品，以及订定店内经营的策略，此外，销售代表每星期要花半天与配送者的买主开会，帮助配送者下每星期的订单、解释促销及折扣，以及设定问题，例如：退货和删除等问题，销售代表每星期也会花几个小时在CDC，讨论 新产品、价格，上星期运送遭遇的问题，以及排除关于价格以及折扣的争议。相对的，花了非常少的时

23、间在GDs，GDs的销售员很少会拜访GD仓储，通常藉由传真 来下订单。 配送 配送者下订单的程序大多数的配送商-GDs和DOs相同-都会检查他们的存货，并且向Barilla下订单，Barilla的产品会在下订单之后的8天到14天之间送达，平均的前置时间为10天，例如，一个大的配送商每星期二，会订几卡车满载量的货品，送达到的时间会从这个星期二到下星期二，配送商的订购量会随时变化，小的订购商也许一个星期指定购一卡车满载量，然 而最大的订购量，会达到每星期五卡车满载量。大多数的配送商使用简单的定期存货检阅系统，例如一个配送商可能每个星期二检阅产品的存货水准，然后配送商可能会下低于存货水准的产品的订单

24、，几乎所有的Barilla配送商都有计算机辅助订购系统，但是很少有预测系统或高水平的分析工具，来决定订购 数量。 方案JITD刺激随着1980年代的发展，Barilla开始感受到需求变动的影响，Barilla干燥产品每星期的变动都非常的大(见Figure 4.3)，有些过大的需求变异，扰乱了Barilla的制造与物流作业，例如有些意大利面产品的特殊制造流程，需要在烤炉中以一定的温度与湿度，所以没有办法立刻制造出，因无法预期的高需求，而销售一空的特定意大利面，换句话说，当每星期的需求波动非常大，无法预测时，储存足够的存货来满足配送商的需求，是非常 花钱的。一些制造与物流人员，要求配送者或零售商载

25、运额外的存货，来确认目前的存货水准，许多配送者的服务水准，无法满足零售商的需求(见图4.4了解配送者存货水准和)，其它的认为配送者和零售商已经载运太多了存货了，在1980年代晚期，Barilla物流经理讨论 零售存货的压力：我们的客户常常在改变，你知道他们为何在改变？就我观察，他们了解在他们店中没有足够的空间及仓储，来载运大量的存货，想想零售商的货架，并没有办法轻易的增加，然而，制造商一直不断的研发新产品，而他们想让零售商在店中展示 所有的商品，就算在大的超级市场也不可能。 要增加现有项目的存货，并增加目前没有载运的项目，配送者也感到同样的压力。在1987年Brando Vitali当时为Ba

26、rilla的物流管理者，强烈的表达出要寻找完成订单的另一个方法，当时，他表示制造商及零售商都只由微薄的边际利润，我们必须找到屏除配送成本的方案，Vitali有一个远见，他的想法延伸到物流组织每天的细节部分，他想到一个方法能够彻底改变物流组织，管理产品配送的方法，在1988年早期，Vitali 解释他的计划：我想象了一个方法：与其根据他们内部计划的程序，将产品送到配送商，我们必须了解配送商的资料，只要运送店里真正需要的，不多也不少，目前我们操作的不可能达成需求的波动，所以我们终止拥有太多的存货，然后勉强拼凑制造与配送，来满足配送者的需求，虽然如此，配送者并没有如此做来满足零售商，观察这些存货(见

27、Figure 4.4) DOs去 年所经历的，尽管他们拥有几星期的存货。就我的意见而言，如果我们负责调整配送时间表，我们可以改善我们的操作，我们可以当真正需要的时候在运送，而不是产生一大堆的存货，如果我们对于配送商的波动需求 不去理会，我们便可以减少我们的运送成本、存货水准，最终是我们的制造成本。 我们认为订单是不可改变的输入我们的制程，因此，我们所最重要做到的是，能有弹性的满足这些输入的订单，但事实上，需求由后端顾客提出，是一种输入，我认为我们应 该管理生产的订单。产品需运送到他们仓储的资料，这该如何运作呢？每天每个配送商会将哪些Barilla在前一天提供给我们，以及目前产品的存货水准，然后

28、，我们可以根据这些资料，做一些补充，以弥补我们的预测，这与从零售商了解详细的销售资料相同，我们便可以进一步的反应所了解的信息，但是事实是在意大利的杂货商，并没有配备必要的条形码扫描仪，以 及计算机连结设备。当然，并不是相当简单，我们必须改善我们的预测系统，如此一来，便可以更佳利用 我们所得到的信息，我们也需要发展一套决策系统，在决定了新的预测，便可以立刻送出。里碰到了许多限制，许多销售Barilla-in-Vitali的”JustTime Distribution”在员特别以口头申明，反对这项计划，许多销售代表认为，如果这项计划付诸实行后，他们Barilla的权利将会被缩减，关切程度的范围，从

29、基层一直到最高层，以下的评论是来自 的销售及行销人员： 如果这个计划付诸实行，我们销售的水准，便会直落。 我们因为销售型态和增加的促销，而不迅速的运送足够货源，正是冒着一大风险 一个相当好的配送组织，似乎还没准备好来掌握如此复杂的关系。 当我们产品的存货减少，配送商仓储的位置就空出来了，我们冒着风险给竞争者 更多的货架位置，之后配送商会要求我们的竞争者生产更多的产品，当他们购入 这些产品后，便会将他们卖掉。如果我们将供应链中断了之后，我们便增加顾客不储存我们产品的风险了。如果 我们公司有罢工或其它的扰乱，该怎么办？来实行宣传促销，如果我们没有提供一些刺激，我们如何将我们不能以JITD 的产品推

30、向零售商。Barilla 成本是否会减少并不清楚，如果DO减少了其存货，我们在Barilla的存货便会 因此无法改变生产的时间表。由于我们失去了制造的弹性，增加我们产品的存货， 反驳销售组织所担心的部分：Vitali我认为JITD是一个销售的工具，而不是销售的威胁，我们提供额外的服务，并不收对贸易的可见度，并且让配送商更依赖我Barilla取额外的成本，此外，这个方案会改善们，便可以改善Barilla与配送商的关系，而不是伤害他们，此外，关于配送商仓储供给 的资料，可以给予我们改善我们计划的程序。Giorgio Maggiali为Barilla新鲜产品的材料管理负责人，在1988年晚期，当Vi

31、tali被晋身为公司新部门的主管时，他便被任命为物流的负责人，Maggiali是一个势必躬亲的管理者，他了解自己行动的方向，在他被任命之后，便立刻指派一位刚毕业的大专生 方案。JITDVincenzo Battistini，来帮助他发展及实行 方案时所碰到的挫折：讲述他在实行JITDMaggiali在1988年，我们发展出这个方法的基本概念，并且试图让我们的配送商信服并且签约，但他们并不感兴趣，我们最大的配送商的答复是管理存货是我的工作，我不需要你了解我的仓储以及相关图表，如果你送货的速度快一点，我们便可以自己改善存货及服务水准，我可以提出一个建议，我下订单之后，你在36小时之内将产品送达。他

32、不了解我们无法应付任意变化的订单数目，另外一位配送商的说明较接近我们，我们可以给予Barilla权力来将产品送到我们的仓储，如此一来便可以减少Barilla的成本。另外一位 则问你如何认为能管理我的仓储，比我管理得还要好？最后，我们终于和一些配送商有了关于JITD计划较深入的讨论，我们第一个访谈，的物流部门，并且呈Marconi和我访问了Battistini，最初，GD, Marconi是与守旧派的 上我们的计划，我们明白解释清楚，我们计划提供给他们良好的服务，他们可以减少存货，并改善他们补充的速率，他们的物流团队听了之后非常的有兴趣，并且愿意尝试实验这项的买主听到这个消息时，都不是很高兴，起初买主以言语表达其关计划，但是当MarconiMarconi心，在与Barilla的销售代表讨论之后，便开始重复一些我们销售部门的缺失，终于愿意将我们想要的资料卖给我们了，但是在关于补充货品及时机部分的决策，仍然和以前相同，这种关系并不是我们乐于见到的，因此，我们便转向和其它的配送商讨论，但 是并没有太大的响应。这种型态的计划到底适不适合目前的环，并且决定如何执行我们需要重新组合，JITD 境？如果是的话，我们改锁定哪些顾客？并且该如何说服他们签约呢？ 的案例引发两个重要论点：Barilla造成操作的没有效率以及成本损失，B