企业财务战略管理.docx

1、企业财务战略管理第十章 企业财务战略管理第一节 企业财务战略概述一、财务战略涵义（一）财务战略定义我们把企业财务战略定义为：为谋求企业资金均衡有效流动和实现企业战略目标，增强企业财务竞争优势，财务决策者在分析企业内外环境因素对理财活动影响基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性谋划，并确保其执行过程。对这一定义，我们从下述几个方面作一些简要说明：第一，企业财务战略关注焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其它各种战略质规定性。第二，企业财务战略目标是谋求企业资金均衡和有效流动和实现企业总体战略。第三，强调了企业环境因素影响。在财务战略中，对环境因素分析，着重考察是它们对资金流动有何影响

2、。第四，强调了财务战略也应具备战略主要一般特征：全局性、长期性和创造性等。第五，我们对企业财务战略定义，既包括了财务战略制定，也包括了财务战略实施。（二）财务战略在企业战略中地位与作用1.企业战略与财务战略之间关系是主从关系，企业战略居于主导地位，对财务战略具有指导作用，而财务战略则居于从属地位，它制定和实施必须服务于、并贯彻企业战略总体要求。2.在企业战略体系中，财务战略对企业战略及其它子战略起支持和促进作用，因为无论是企业战略本身，还是市场营销战略、生产战略等子战略，它们实施均离不开资金上积蓄和投入。3.企业财务战略具有自己相对独立性，并对企业战略及其它子战略制定与修订具有不可忽视作用。制

3、定与实施财务战略重要作用在于：1.它有助于改变企业财务系统现状，提高企业财务系统对未来环境适应能力。2.它有助于培植和发挥财务优势，增强企业财务竞争能力。3.提高财务素质，全方位地发挥财务功能，从而有效地提高企业发展能力。4.提供充裕资金并为这些资金创造更佳投放方向，为保证企业持久发展提供有利条件。（三）财务战略特性1.财务战略基本特性（1）从属性。（2）导向性。（3）长期性。（4）系统性。（5）风险性。（6）重大性。2.财务战略决策与一般财务决策财务战略决策与一般财务业务决策是财务管理中两类不同性质决策。（1）两类决策目不同。（2）影响范围不同。（3）时效不同。（4）环境特征不同。（5）目标

4、体系不同。（6）分析方法不同。二、公司财务战略内容与程序（一）财务战略内容企业财务战略主要包括以下三个方面内容：1.企业资金投放战略，主要解决战略期间内，企业资金投放目标，原则、规模、方式和时机等重大问题。2.企业资金筹集战略，主要解决战略期间内企业筹集资金目标、原则、方向、规模、结构、渠道和方式等重大问题。3.企业收益分配战略，主要解决战略期间内企业纯收益，特别是股份制企业股利如何分配重大方针政策等问题。（二）财务战略程序企业战略程序大体包含这样三个阶段：1、 企业内外环境分析。2、战略制定。3、战略实施与控制。第二节 企业财务战略环境一、财务战略环境涵义与构成我们把存在于企业外部和内部影响

5、企业资金流动各种因素结合总称定义为企业财务战略环境。企业财务战略环境可分为外部环境和内部环境两部分。（一）财务战略外部环境l政治法律环境因素主要包括政治主体目标、纲领和政策、法律和法规体系、对外方针、政策以及各社会利害关系集团之间相互作用过程等。2经济环境因素经济环境表明了经济资源分配和使用方式，它内容很广，包括经济增长率、产业结构、国民收入、物价变化、利率变动、通货膨胀等。3社会文化环境因素这种因素反映了企业所处社会特点，包括社会阶层形成和变动，人口地区性流动，年龄结构变化，交通和信息系统发展，人们生活方式、价值观、风俗习惯等。4技术环境因素它既包括自然科学技术、也包括组织技术、管理技术和信

6、息技术等内容。5自然物质环境因素企业财务战略直接环境体现了一般环境因素在某一领域里综合作用，对于企业当前和今后资金流动产生直接影响。它主要包括以下几个构成要素：l产业环境因素产业环境因素是指在某一特定产业中基础条件、市场构造、企业行动以及市场与企业行动之间相互作用。其具体内容包括：供给和需要平衡状态，企业集中程度，产品差别化状况，进入壁垒高低；各企业产品战略、价格政策、研究开发、流通渠道、销售促进等。2竞争环境因素在某一特定市场中竞争状态，表现在竞争企业数量多少，各企业市场占有率大小，各企业产品结构、质量和价格水平，研究开发动向，主要竞争手段和进入威胁等方面。3金融环境因素具体内容包括金融机构

7、种类和数量，金融业务范围和质量，金融市场发展程度，金融传统，人们金融意识，有价证券种类等等。（二）财务战略内部环境企业财务战略内部环境即决定或影响企业资金流动内部条件。对于财务战略来说，一般可分为组织、人事、生产、营销和其他因素等五个方面。二、财务战略环境影响性质和特点（一）财务战略环境影响整体性企业财务战略环境包括多种因素，尽管各种因素对资金流动影响具有一定独立性，但它们又是作为一个整体对资金流动起作用。因此在进行财务战略环境分析时，必须把其作为一个整体，充分考虑各因素对资金流动影响综合性、联系性，而不能只考虑个别因素影响。（二）财务战略环境影响复杂性企业财务战略环境是一个多层次、多要素组合

8、体，表现出明显复杂性。首先，财务环境对企业资金流动影响是多种多样，有些是积极，而有些则是消极，甚至是相互矛盾和冲突；同样环境因素对某个企业来说可能是机会和优势，而对另一个企业来说可能是威胁和劣势。其次，各环境因素之间又相互影响、作用和制约。再次，环境因素太多，其对资金流动影响程度也有极大差别。任何企业也无法对全部环境因素及其对资金流动影响进行监测，评估和预测，只能设法找出与本企业资金流动关系最为密切因素。（三）财务战略环境影响不确定性首先表现在环境因素变化速度上。其次表现在财务环境信息和情报掌握上。第三，表现在财务环境对企业资金流动影响上。在很多情况下，这种影响方向和程度也都有较大不确定性，很

9、难做出非常准确估计或判断。第四，经济全球化也加大了财务环境复杂性和不确定性。三、企业财务战略环境分析程序（一）收集企业财务战略环境信息（二）分析环境因素对企业资金流动影响（三）归纳环境分析结果环境分析报告应包括以下主要内容：1.企业在今后将面临什么样财务环境。2.各种环境因素会如何变化，对企业资金流动将造成什么影响。3.未来财务环境对企业资金流动来说，存在哪些机会和威胁。4.针对未来环境中可能出现威胁和机会，结合企业现状与内部条件，考虑适应未来环境变化设想，提出企业财务战略所应解决环境课题。第三节 企业财务战略制定方法一、SWOT分析法所谓“力量（Strength）、弱点(Weakness)、

10、机会(Opportunity)和威胁(Threaten)分析法”，取其英文字头，简称“SWOT分析法”。（一）确定“力量”和“弱点”“力量”和“弱点”这两类因素都来自于组织内部，所有能使组织处于一种相对优势地位或主动态势因素均可称为“力量”；相反，所有导致组织处于一种相对劣势或被动态势因素均可称为“弱点”。要确定企业具有哪些“力量”和“弱点”，必须对企业整体进行全面分析，包括组织结构、高层管理人员素质、财务管理、生产管理、营销管理、人力资源管理等诸多方面。（二）确定“机会”和“威胁” “机会”和“威胁”属于外部条件，战略管理者通常无法直接控制，因而也就难以使之改变。机会是企业业务环境中重大有利

11、形势。威胁是环境中重大不利因素，构成企业业务发展障碍。理解企业面临机会和威胁将有助于企业选择合适资金投放战略。（三）SWOT分析与资金投放战略内部力量、弱点和外部机会、威胁一旦确定，管理者即可着手制定资金投放战略，它应能充分利用外部机会，避免或克服外部威胁，巩固内部力量，减少内部弱点，在此过程中，一定要注意两个方面一致性：一是内部一致性，即资金投放战略要与企业战略相一致；二是外部一致性，即资金投放战略要与外部环境相一致。图11-2表明某些投资战略与不同SWOT因素组合之间关系。图中横、纵两轴把平面分为四个区域，横轴表示内部力量弱点，纵轴表示外部机会和威胁。大量环境机会 “克服弱点”区域 “增长

12、”区域合资 集中化投资垂直一体化投资 合并或兼并投资不相关多样化投资明显 合并或兼并投资 强大内部弱点 内部力量“退缩”区域 “输送力量”区域重组 相关多样化投资 撤资 合并或兼并投资巨大环境威胁图11-2 SWOT和资金投放战略1. “增长”区域：是最有利情况。在这一区域内，外部环境机会很多，内部力量也很强，因此企业可以趁机增加投资大力发展。应该采取战略是把力量集中在现在产品和市场上，或者通过合并或兼并方式使企业迅速扩大。 2.“退缩”区域：是最糟糕情况，内部弱点明显，外部威胁巨大，收缩或退出自然是惟一明智选择。3. “输送力量”区域：内部力量很强，同时也面对外部巨大威胁，此时公司可以在稍有

13、不同领域中施展自己力量，即在相关领域内进行多样化投资，在相关领域内与别人合并或兼并别人都是恰当投资战略。4. “克服弱点”区域：环境机会很多，但内部弱点也很多，所以企业应采取战略行动来克服或避免这些弱点。如与别人形成暂时或长期伙伴关系，谋求向前（原材料）或向后（最终产品）纵向一体化，在其它领域进行多样化投资等都是恰当战略。总之，SWOT分析通过对各项业务所面临环境及内部能力分析，提出了一种生成相应投资战略合理框架。二、生命周期矩阵分析法生命周期矩阵分析法是根据企业各项业务所处产品市场生命周期阶段和业务大致竞争地位决定战略类型方法。适用于难以确定企业业务竞争优势或相对竞争地位情况。生命周期矩阵分

14、析法使用方法见表111。表11-1 生命周期矩阵 竞争地位生命阶段强中弱引发阶段盈问号亏发展阶段盈盈或问好可能亏成熟阶段盈盈亏衰退阶段盈亏亏（一）竞争地位生命周期矩阵分析表中将企业产品市场竞争地位划分为三种：竞争地位“强”是指企业业务在市场上处于领先和主导地位；“中”是指企业产品或服务尚受欢迎；而“弱”是指企业在市场上地位很弱，处于边际或低于边际状况。（二）生命阶段生命周期矩阵分析表中将企业产品市场生命阶段划分为引发、发展、成熟、衰退等四个阶段。1.处于引进和发展阶段“盈”业务需要企业内其他业务提供资金支持，以便于获得更进一步发展，其中对处于引进阶段“盈”业务一般采取具有成本优势，甚至于成为同

15、时行业成本领先者，处于成熟和衰退阶段“盈”业务有能力将市场上其他竞争对手驱赶出去，因此还能在该产业中继续经营下去但不宜过多投资发展，而处于衰退阶段“盈”业务虽然通过集中于某一细分市场在目前尚可有盈利，但由于市场在逐渐消失，所以仍应及早做好撤资退出打算。2.处于发展阶段和成熟阶段两个“问好”业务有两个出路：一是在“盈”业务资金支持下提高竞争地位而成为“盈”业务；二是在通过紧缩或退出战略，将转移出来资金用于支持发展阶段“盈”业务或发展新业务。3.表中几个“亏”业务中，处于引进和发展阶段“亏”业务尚有提高市场竞争地位可能，只是需要追加大量资金。特别是在引进阶段业务，目前处于较弱竞争地位意味着在这个新

16、市场上企业已经面临着很强大竞争对手，更不用讲在这个阶段业务本身就需要在技术、工艺、人员培训、提高产品知名度等方面进行大量投资。这时企业需要决定是放弃这个业务，用抽出资金支持其他业务发展呢，还是在这个业务中坚持下去。最后，处于成熟和衰退阶段“亏”业务多数只是撤资退出一条出路。由于行业生命周期是制定企业经营层次上战略主要因素之一，所以通过生命周期矩阵分析，不仅可以确定投资战略方案，还可以发现对经营层次上战略要求，这是其它分析方法所不具备优点。这种分析方法缺点是没有考虑到影响行业吸引力其他因素，行业发展阶段固然是重要因素，但决不是惟一因素。三、行业结构分析法行业结构是指一个行业内存在各种竞争力量及其

17、相互关系，它是决定行业竞争性质、竞争程度及行业内企业能否获取竞争优势根本因素。波特教授在他竞争战略一书中提出了一种被人们所普遍接受行业结构分析模型。波特认为，任何行业，不管是国内行业，还是国际行业，期竞争性质都取决于以下五种竞争力量：行业新进入者、替代品、买方、供方和行业中原有竞争者。五种竞争力量大小都是行业结构函数。每一个行业都有自己结构，表现出自己特点。通过行业结构分析，企业可以发现该行业是否能提供较高持续盈利机会，并可结合企业实际情况决定是否向该行业投放资金，从而确定投资方向与领域。企业在分析行业结构并决定向该行业投放资金之后，还要为自己在该行业中选择一个恰当位置，即进行行业定位。确定竞

18、争优势是行业定位核心。最基本两种竞争优势就是低成本和差异化。所谓低成本就是企业能比竞争对手更有效地设计、生产和销售相似产品。所谓差异化就是企业能在产品质量、特点和售后服务等方面向买方提供更高级或更独特产品能力。低成本和差异化这两种竞争战略都能形成比竞争对手更高生产率，低成本企业可以比对手使用更少投入要素，差异化企业可以比对手获得更高单位产品收益。行业定位另一重要方面是确定竞争范围，即必须选择企业所生产产品和种类范围，所使用分销渠道，所服务顾客类型，产品销售地理区域，以及将要与之竞争相关行业等等。把竞争优势和竞争范围结合起来，就可以进一步确定企业资金投放重点和具体方向，从而形成投资战略。四、平衡

19、计分卡法平衡计分卡目是通过向各层次劳动力传授公司战略以及为了实现公司目标可以采取各个步骤，从而提高他们能力。平衡计分卡是一个既属于高级管理层，又属于组织内各个人连续过程。第四节 企业财务战略方案设计与优选一、企业资金投放战略方案设计与实施资金投放战略方案即符合资金投放战略要求并有助于其实现各种资金投放项目。因此资金投放战略方案是企业资金投放战略具体化，也是其基本实现途径。（一）资金投放战略方案设计依据设计资金投放战略方案必须遵循以下设计依据。1.资金投放战略2.资金投放盈利与增值水平3.资金投放风险4.资金投放成本5.投资管理和经营控制能力6.筹资能力7.资金投放环境（二）DCF法与资金投放战

20、略方案评价从理论上讲，贴现现金流量法（Discounted Cash Flow Method，简称为DCF法）被认为是评价投资方案优劣比较成熟和科学方法之一。但是，却很少有企业把这种方法应用于战略性投资项目评价、选择。其主要原因有三：一是对DCF法运用不适当；二是人们认识上一些偏见；三是DCF法本身所具有局限性。因此，通过纠正DCF法一些误用，进一步完善DCF法，消除它局限性，这种工具是可以用于资金投放战略方案评价与选择。（三）建立适应资金投放战略方案评价DCF法与一般投资方案相比，资金投放战略方案重要特点是具有长期性和全局性。这导致它不确定性和影响深远性都远远超过了一般性战术性资本支出项目。

21、因此，在将DCF法运用于资本投放战略方案决策分析时，要注意以下几点：1.在资本支出预算程序上，应采用上下结合，由上至下，由下至上过程。2.合理确定现金流量3.正确处理风险因素4.正确排定资金配置优先次序（四）正确处理通货膨胀因素影响通货膨胀对投资项目现金流量有重要影响，它使不同时间现金流量货币购买力不再相同，并随着时间推移而下跌。显然，在通货膨胀条件下，现金流量可以以两种不同方式加以计量。一种是以名义货币计量名义现金流量（以 NA表示），另一种是消除通货膨胀因素影响后，以不变购买力货币计量实际现金流量（以RA表示）。假设未来若干年内平均每年通货膨胀率均为j，第t年名义现金流量为NAt，则其实际

22、现金流量应为：通货膨胀对贴现率同样也会产生影响。在通货膨胀条件下，投资者所要求贴现率除了无风险报酬率之外，还包括了通货膨胀补偿率。因此这时贴现率也可分为名义贴现率（即包含通货膨胀补偿率名义报酬率）和实际贴现率（即消除通货膨胀补偿之后实际报酬率）两种。设以r代表名义贴现率，i代表实际贴现率，j代表通货膨胀率，则它们之间具有以下关系：(1+r)=(1+j)(1+i)或 在通货膨胀条件下把DCF法用于对战略投资方案评价时，有关指标计算一定要在口径一致基础上进行，其中尤其要注意现金流量估计是否考虑了通货膨胀因素。（五）运用DCF法对资金投放战略方案评价选择时应注意问题1.DCF法作为一种投资评价工具，

23、其逻辑是严谨合理，因此它输出结果合理性主要取决于该模型输入数据合理性。2.由于资金投放战略方案特性，使得各有关指标预测、分析难度空前加大，各种数据不确定程度亦会有很大提高，导致DCF模型中输入数据很难准确确定。因此这时DCF法评价结果中必然包含较大可能随机错误，故其作用应该是说服性和参考性，而决不能将其理解为结论性。3.为了保证正确评价与选择资金投放战略方案，应采用定量与定性相结合方法，即既应该使用DCF法，同时还应仔细考虑一些关键战略因素对资金投放战略方案影响，并综合考虑两方面结果对资金投放战略方案做出正确抉择。（六）资金投放战略实施一般步骤1.分析战略变化2.分析组织结构3.分析组织文化4

24、.选择战略实施方式5.资金投放战略实施与控制（七）资金投放战略控制1.业务性控制业务性控制是指企业应该根据企业战略要求，把企业业务划分为旧业务与新业务，或经营性业务与发展性业务两部分，相应把资金划分成经营资金和战略资金两部分。2.政策性控制资金投放政策是企业根据企业战略指导资金配置具体指南。它可以明确资金投放优先次序，指出资金投放重点方向，限制资金流向不需要投资领域，减少资金实际投放过程中不确定性，增强企业内部对资金投放共识，从而有助于保证资金投向符合企业全局和长期利益需要项目上。一些重要资金投放政策常常包括以下这些方面内容：（1）关于资金投放优先次序政策；（2）关于资金投放与企业战略相联系政

25、策；（3）关于资金投放限制性政策；（4）关于鼓励长期行为奖惩政策；（5）关于可由下级人员自由做主资金投放授权政策。3.程序性控制所谓程序性控制是指企业应该通过合理、有效资金投放程序而对资金投放或配置进行调控。广义而言，企业目前资金投放程序主要有两种：自下而上和自上而下。4.时机性控制在资金投放战略实施中，一个非常重要问题是资金投放时机恰当把握。时机选择不当，投入资金时间过早或过迟，都可能使原本良好战略大打折扣。根据不同情况，资金投放时机可以有以下三种不同选择：（l）抢先一步，先发制人。这是指企业在竞争中一经发现市场机会，就迅速集中资金，抢在他人之前进行投资，率先占领市场，牢牢地把握竞争主动权。

26、（2）引而不发，静待时机。这是要求企业密切注视机会发展变化，积极准备资金，创造条件，静待机成熟。一旦时机成熟，再把资金“准时”投入运用，使有限资金充分发挥出其效力。（3）以迂为直，后发制人。这种战略要求企业在对市场机会没有一定把握，或自身资金力不够雄厚，难于独立承担开拓市场高昂费用时，要等待别人先投入资金，自己则密切研究市场发展变化，研究先进入市者经验教训。这样自己资金投入虽然迟些，但能更好地利用市场机会，使投放资金达到事半功倍效果。二、企业资金筹措战略制定与实施（一）企业资金筹措战略方案类型1.内部型资金筹措战略所谓内部型资金筹措战略也称为经营型筹资战略，是指主要从企业内部开辟资金来源，筹措

27、所需资金。采用内部型资金筹措战略必须采取切实有效实施措施才有可能获得成功。这些措施主要有：（1）适应市场环境变化。（2）加强内部管理，节约各项费用。（3）降低利润分配率，提高留存盈余水平，把大部分利润留存于企业用于生产和发展。（4）合理制定和利用折旧计划等，以增加积累，减少税收支出。（5）减少资金占用，加速资金周转。（6）加强企业内部资金调度，避免资金闲置。2.金融型资金筹措战略金融型资金筹措战略主要指企业通过与金融机构建立起密切协作关系，有效地利用这些金融机构信贷资金，以保证随时获得长期稳定贷款筹资战略，这是一种从企业外部以间接金融方式筹集资金战略。金融机构信贷资金主要有以下几项具体来源：（

28、1）政策性银行信贷资金。（2）商业银行信贷资金。（3）非银行金融机构信贷资金。（4）租赁公司。3.证券型资金筹措战略证券型资金筹措战略是指主要依靠社会资金来源，通过发行各种有价证券，特别是发行股票和债券等方式来筹集资金战略。4.联合型资金筹措战略联合型资金筹措战略指主要依靠企业间联合，通过企业间信用、吸收、合并、收买、投资等方式，充分利用其它企业资金力量和金融力量进行筹资战略。这种战略主要形式有：（l）通过企业间信用筹资。企业间信用筹资主要包括应付账款，应付票据等内容。（2）通过企业联合突破单一企业筹措资金能力界限，从而取得金融机构贷款或者是政府资金援助。（3）通过吸收、合并、收买等方式，一方

29、面利用对方企业资金力量或金融力量，另一方面通过合并来扩大销售额和利润，以此来增强企业资金筹措能力。（4）通过举办合资企业，合营企业和补偿贸易等方式利用外商资金，以此来解决资金不足问题。5.结构型资金筹措战略结构型资金筹措战略是指企业多种筹资渠道与方式筹资并重，不存在单一重点筹资渠道与方式。这种战略实际上是一种综合性筹资战略，它是上述四种不同筹资战略某种组合（二）企业资金筹措能力分析及开发1.资金筹措能力分析企业可以从多种资金来源渠道，用不同筹资工具或方式筹措所需资金。从不同来源筹集资金能力受不同因素影响。所以，分析、评价企业资金筹措能力，首先应该分析企业从不同资金来源获取资金能力，然后再将它们

30、综合起来分析，才能得到比较准确结果。企业资金来源可以分为企业内部资金来源与企业外部资金来源两大类。、（l）内部资金筹措能力一般估计。企业内部资金来源就是企业在其所获得收入和利润中重新投入到企业生产经营过程中，参加资金再循环那部分资金。（2）负债资金筹措能力一般估计企业负债资金来源，就是企业通过借债方式所能获得资金。企业负债资金筹措能力，主要取决于企业盈利水平与资金来源结构。（3）权益资金筹措能力一般估计权益资金来源，即企业通过发行新股或以其它方式增资获得资金能力。（4）资金筹措能力综合分析企业总资金筹措能力是其内部资金筹措能力、负债资金筹措能力和权益资金筹措能力总和，但不能视为上述三个估计简单

31、算术和。首先，上述三种能力之间是互相联系，互相影响；其次，资金筹措能力还受到企业多方面其它因素影响，具体可分为内部因素和外部因素，从而上述估计只能看作是一种大致预测。所以，企业要分析、预测自身筹资能力，还必须在上述预测、估计基础上，结合其它重要影响因素进行综合分析。并据此对上述估计结果进行必要调整，从而更加全面、准确地认识自身资金筹措能力。2.资金筹措能力开发从一定意义上说，资金筹措能力是企业自己可以控制，即可以通过自身有意识、有成效努力而在一定程度上予以加强。这说明资金筹措能力具有可开发性。开发企业资金筹措能力，一般可从下述这些方面进行：（l）提高盈利能力，改善资金结构。（2）加强与金融机构联系。（3）增强企业领导和资金筹措人员不断开发利用新融资渠道和工具能力。（4）扩大企业影响，提高企业信誉。（5）促进产融结合（6）制定有效企业战略三、公司股利战略（一）公司股利决策与企业战略关系股利决策至少将从以下两个方面对企业战略产生影响。1.股利决策事实上也是一项筹资决策，它关系到企业内部资金来源数量多寡。2.公司股利决策还是影响与改善其外部环境，特别是外部金融环境重要方式。由上述分析可知，