海底捞的秘密.docx

1、海底捞的秘密海底捞大家可能已经熟悉了，一家从未走出国门的餐饮企业，却成为哈佛商学院经典案例。下面转发的文章对其成功的秘密（特殊的管理理念和实际应用）有些具体描述，不妨成为我们做相关行业及公司分析时的一种参考。海底捞的秘密 做大的烦恼2011年02月12日10:28中国企业家杂志海底捞没有秘密，又充满神秘。把员工当人看，就是海底捞的创新，但又不是全部文 | 本刊特约作者 黄铁鹰编辑 | 何伊凡引文海底捞的速度不算快，从1994年创办，到现在整整十七个年头，才60个连锁店，营业额也就十几亿。海底捞所在的产业一点都不酷，就是火锅，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，只要是中国人，自己在家都会涮。

2、海底捞的商业模式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开。海底捞的创始人张勇，今年刚好四十岁，是个出身底层的“川娃子”，不擅豪言壮语，不帅、肤色黑，比实际年龄看起来老得多。既如此，我们为什么要将海底捞搬上封面？这是一个关于“人”的故事。有人说，如果把海底捞搬到日本或者韩国，它的优势就荡然无存。但是，日式或者韩式服务舶来已久，中国企业只习得其“变态”之形式，未习得“变态”背后的精髓。服务者感到耻辱，接受服务者也觉得别扭，原因在于那些标准化的流程移植到中国，其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。技校毕业的张勇，发迹在偏僻的四川简阳，一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。他的逻辑很简单：“公平”。这词一

3、点都不陌生，向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。一旦把这简单口号贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。海底捞出色的服务就是这么来的。就这样，海底捞在海外虽然一家店都没有，却成为哈佛商学院经典案例。海底捞员工与富士康员工来自同一群体，主体是80后或90后，在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。而且相比富士康的环境，在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。可张勇就是做到了，员工没有跳楼，还能主动、愉悦地为客人服务。中国近代商业文明最好的传统之一，是较为注重“家庭感”，管理制度也会朝这个方向设计。可近三十年来，经济高速发展

4、，机会喷涌而出，这一传统却产生了断裂。张勇无意中接续了断层，他不懂平衡计分卡，不懂KPI，甚至不采用利润考核，但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。融合了儒家之仁员工在公司找到自尊、法家之术在公司中强势而富有权谋、道家之无为给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。可这些看似简单、传统的东西，别人学不会，连张勇自己都难以持续复制。首先，他不是神，性格中有“暴虐”、自大一面，也会犯错误、有缺失。在小范围内，他的搭档与下属可以谅解与包容他的缺点与过失，但随着海底捞名声越来越响，规模越来越大，管理半径超出了张勇肉身所能及，张勇与海底捞擅长的言传身教，边际效应一定会递减，而其毛病与缺陷，有可能被放

5、大。其次，没有定量、成形的管理工具与模型辅助和支撑，张勇靠基于对人性直觉理解打造的理想国，随着海底捞管理疆界越来越广阔、复杂立体，难以不受浮躁世界的侵扰。北京大学光华管理学院访问教授黄铁鹰先生对海底捞调研历时2年，与张勇访谈数十次，应中国企业家之邀，在本刊记者协助下，他的新书海底捞你学不会即将付印，为此，本刊请他为我们特意写了这篇封面故事。在他的笔下，海底捞没有秘密，又充满神秘每一个看似简单的细节，都无法让同行直接复制。把员工当人看，是海底捞最大的创新，但这似乎又不是其成功的全部。上 篇海式大家庭把人当人看，是海底捞最大的创新雇佣大脑什么东西成了焦点，自然就引来人们评头品足，有人说海底捞火锅底

6、料是不是有什么奥秘？很多同行偷偷把底料拿回去化验。还有人说，海底捞不知骗了多少贷款。要不，怎么这么大手笔扩张？海底捞每间店都在2000平方米左右，大店装修费就要上千万，小的也要几百万。还有的说，保不齐人家有什么旁门生意，是用火锅洗钱呢。可海底捞不仅没有银行贷款，连找上门风投的钱都没要。我开始研究海底捞就是因为一个做投资银行的学生。他说：“黄老师，我们发现一个很有意思的公司，叫海底捞火锅店。我们主动给它送钱，那个老板硬不要。”我后来问张勇：“这年头很多人就想圈钱，你为什么不要？”张勇挺坦白，“如果用了投资银行的钱，就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样，该干活就要干活，该吃饭就要吃饭，该睡

7、觉就睡觉。不是每年你想开几个店就能开几个店。”“你们从没有借过银行的钱？”“我们也不是不想用银行贷款，可是贷款需要资产抵押。海底捞没什么值钱的资产，店面都是租来的，最贵的就是装修和锅碗瓢盆，可是这些不能作资产抵押，初始投资也就是四个股东浑身上下的八千元现金。”我睁大眼睛问他：“你是说海底捞的初始投资就八千元？”“对，就八千元。黄老师你不做餐馆，可能不知道：做火锅的确很辛苦，但做好了很赚钱。海底捞好的店半年就能收回投资；一般的店一年收回；不好的店，两年也差不多收回投资。一间店收回一半投资时，我们就有钱开始筹办第二个店，因为新店装修总要几个月。”我心里默算了一下，如果都按一年收回投资，海底捞办了十

8、六年，一生一，二生二，四生四 早知道火锅这么赚钱，我都做火锅了。可是研究海底捞两年后，我知道了，我做不成海底捞。哪怕在海底捞干过一天的员工都知道“客人是一桌一桌抓的”这句张勇语录。尽管每桌客人都是来吃火锅，但有的是情侣，有的是家庭聚会，有的是商业宴请 客人不同，需求就不同，感动客人的方法就不完全一样。从买菜，洗菜，点菜，传菜，炒底料，到给客人涮菜，打扫清洁，收钱结账，做过火锅店每一项工作的张勇深知，客人要求五花八门，标准化服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的期望。他开办火锅店初期，一天，当地相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。张勇发现他鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小举动让客人

9、很感动，从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅时夸海底捞的一种辣酱好吃。第二天张勇把一瓶辣酱送到她家里，并告诉她以后要吃海底捞随时送来。这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。开连锁餐厅最讲究的是标准化，比如肯德基薯条要在一定温度的油锅炸多长时间，麦当劳汉堡包的肉饼有多少克重。可标准化保证质量的同时，也压抑了人性，因为它们忽视了执行者最值钱的部位大脑。让员工严格遵守标准化流程，其实等于雇佣一个人的双手，没雇佣大脑。这是亏本生意，双手是最劣等的机器，最值钱的是大脑，大脑能创造，能解决流程和制度不能解决的问题。比如吃火锅，有的人要标准的调料，有的人喜欢自己调；有的人

10、口味重，需要两份调料，有的人连半份都用不了；有的人喜欢自己涮，有的人喜欢让服务员给他涮。一个客人想吃冰激凌，服务员能不能到外边给他买？一份点多了的蔬菜，能不能退？既然是半成品，客人可不可以点半份，多吃几样？一个喜欢海底捞小围裙的顾客，想要一件拿回家给小孩用，给不给？碰到这些流程与制度没有规定的问题，大多数餐馆当然是按规矩办不行；在海底捞，服务员就需要动脑了为什么不行？海底捞上海三店服务员姚晓曼说，一次，她服务的11号雅间坐的是回头客邬女士。邬女士女儿点菜时问撒尿牛肉丸一份有几个？姚晓曼马上意识到，对方是怕数量少不够吃，便回问一句：姐，你们一共几位？她说十位。姚晓曼马上告诉她，一份本来是八个，她

11、去跟厨房说一下，专做十个。上海三店张耀兰有这样的经历，某个星期六(17.12,0.26,1.54%)晚上生意特别好，7点半3号包房上来一家姓徐的客人，她发现徐妈妈把鹌鹑蛋上面的萝卜丝夹到碗里吃。张耀兰感觉徐妈妈一定很喜欢吃萝卜，于是立即打电话给上菜房，让他们准备一盘萝卜丝。她又拿萝卜丝去调料台放上几味调料。当她把拌好的萝卜丝端到桌上时，客人很惊讶，她说，“我估计阿姨爱吃萝卜丝，特意拌了一盘送给阿姨吃，不知道你们喜不喜欢？”“他们当然非常高兴，边吃边夸我，还问这萝卜丝是怎么拌的。”最后徐阿姨的儿子要来一碗米饭，把萝卜丝盘子里的汤拌到饭里吃了，说这是他吃过最香的饭。接下来一个月，他们连来了三次，还

12、把其他朋友介绍来吃饭。一碗萝卜丝多神奇，海底捞的客人就是这样一桌一桌抓的。“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。没想到这就是创新。”张勇跟我说，后来公司大了，他试图把创新用制度进行考核时，真正的创新反而少了。“创新不是想创就能创出来的，考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，这是不信任的表现。”什么是创新？一个个鸡毛蒜皮的创新，就是海底捞员工每天做的一件件小事。独立看起来，都微不足道。可是一万个脑袋天天想着做这些事，同行就很难和海底捞竞争。一个管理创新论坛请张勇去讲话，张勇说：“我们的管理很简单，因为我们的员工都很简单，受教育不多，年

13、纪轻，家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。”把人当人待，也算管理创新？对，这就是海底捞最大的创新。员工。家人我质疑张勇：“哪个老板不想让员工用心工作？这是全世界老板都想征服的珠穆朗玛峰，可真正做到的凤毛麟角。”他的答案就这么简单：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”哦，这不是常识吗。中国人真有信仰的不多，家最能触动神经，是绝大多数人的精神家园，一生的追求与荣辱都同家连在一起。家还有一个特点，就是公私不分。家的成员很多，地位有高有低，可每个家庭成员都愿意为它做出最大贡献。怎么才能让员工把海底捞当成家？好像一切问题的答案在

14、张勇这里都变得很简单把员工当成家里人。杨小丽的故事是一个注脚。她是海底捞唯一的副总经理(总经理是张勇)，今年刚满30岁。杨小丽家在四川农村，上世纪90年代初，两个哥哥做蜂窝煤生意赚了不少钱，可惜，后来生意失败，欠了一屁股高利贷，杨小丽只好到海底捞干起了服务员。快过年了，妈妈来到店里。半年不见，妈妈憔悴不少。小丽赶紧拉妈妈进包间里问。原来一个债主今年来的早，把家里所有值点钱的东西都拿走了。妈妈让小丽想想办法，能不能借800元钱，否则别的债主打发不了。海底捞每月发工资，钱在杨小丽手中从没超过半个小时，就进了海底捞旁边的邮局。她每月只给自己留10元。一起打工的姐妹也都要回家过年，去哪儿借这800元？

15、没办法的女儿跟着妈妈哭红了眼。小丽送走妈妈后，张勇知道了此事。他让公司借给小丽800元。小丽说：“每月从我工资里扣吧。”“扣了，你家不还没钱？年底再还吧。”过年了，公司发奖金。杨小丽觉得肯定没自己的份儿，奖金要还那800元借款。可是会计找到她，让她去领奖金。小丽不解地问：“我还有奖金？”会计告诉她：“张大哥说了，你家还债的800元由公司出。”为了家，杨小丽敢拼命。国外打架最多的地方是酒吧，中国就是餐馆。在中国做餐馆，如果没有过打架那一定是有菩萨保佑。特别是海底捞这种营业到深夜的餐馆，店越做越火，麻烦自然就多起来。一天三个男人同西安海底捞的服务员吵起来，并且动手连打了两个女服务员。海底捞男服务员

16、把对方打了一顿。结果不到三个小时，对方来了两辆卡车，跳下60多条手持棍棒的大汉。条件是：给5万元赔偿；要不就砸店！杨小丽一声令下，100多员工冲出店。男员工在前面，女员工在后面；她，一个不到一米六，21岁的小女子，站到了中间。那60多大汉站在马路对面，硬是没敢过来。“忘了害怕。当时就想一件事，这个店装修花了那么多钱，绝不能让他们砸。”杨小丽说。我不太相信：“他们过来你们真敢打？”小丽说：“他们要动手，那就没办法了！”我倒吸了一口冷气，都说川军善战，没想到川军的娘子军更凶。海底捞进入西安十几年了，共有八间店，打过很多次架。杨小丽经常进局子，最长一次，被公安局关了一夜才放出来。人不仅需要爱，还需要

17、尊敬。对员工的尊敬就是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，就有了责任感；于是，士为知己者死，才能把公司的事当成家里的事。信任的标志就是授权。张勇在公司签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权；店长有3万元签字权，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。张勇对一线员工的信任更让同行匪夷所思。一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是经理这种权力在其它所有餐馆都是经理才有

18、的。2009年春天，我把张勇请到北京大学给我的MBA学生讲课，一个学生问：“如果每个服务员都有免单权，会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单？”张勇反问那个学生：“如果我给了你这个权力，你会吗？”整个课堂200多个学生，一下子鸦雀无声。当然，也并不是所有人都值得信任，海底捞也有滥用权力的员工。当海底捞赋予服务员免单权的同时，就意味着公司必须要承担极少数员工对权力滥用的风险；同时，还必须承担当少数人滥用得不到制止时，权力就有可能大面积被滥用的风险。这种员工一个最通常做法就是“吃单”。吃单有很多形式，比如，下馆子的人有相当一部分不会仔细审单，特别是公款请客；加之，吃火锅点的菜又多，即使是审单，往

19、往也审不清楚。也有的服务员跟收银说，由于某种原因，他给客人免一个菜，可是他向客人收的确是全款，把免单的菜钱“吃”了。还有脑袋比较笨的作弊者：直接趁着晚餐用餐人多，结账来不及同后厨对单的漏洞，把客人没退的菜，直接说成退了。然后把退的菜钱自己吞了。上述这些漏洞难控制，所以那些学海底捞的餐馆在免单权上还是按照传统做法，只由少数高层管理人员行使。而对海底捞的挑战就是，怎么才能把害群之马挖出来。海底捞有一套特殊干部选拔制度：除了工程总监和财务总监之外，所有干部都必须从一线服务员做起。这条晋升政策甚至极端到包括厨师长的职位。原因是不论你的厨艺多么好，没有亲自服务过客人，就不知道服务员需要什么样的后厨支持。

20、这样层层选拔出来的管理者太清楚了，什么时候员工才必须用免单这种极端方式让客人满意。因此，有心作弊的员工能骗过他们一次，但不可能逃过第二次。我问曾做过海底捞最年轻店长的林忆：“你怎么防范有人吃单？”这个今年才25岁，管理5个店的姑娘告诉我，海底捞有为举报人保密和奖励举报人的制度。服务员都是刚走入社会打工的青年，不是江洋大盗，做一点亏心事，脸上就不自然，同事很容易发现。还有一套非常成熟的监察流程制度，比如这个店对不上单的情况超出正常范围，那一定是有人吃单了，于是，管理人员排查一遍，差不多就八九不离十。剩下的事就是举证了。我挺好奇：“你们还举证？”林忆说：“当然要举证了，如果冤枉了人家，人家想不通，

21、就可能要出事。所以，对证据要非常重视。”前年她管理的一个优秀员工被人举报吃单，她启动举证程序，找了两个朋友试了该员工两次。结果，发现他真的把客人退的一份肥牛 “吃”了。海底捞现有一万多员工，如果按照这些少数害群之马的道德标准和法律意识设计管理制度，海底捞就不是今天的海底捞。张勇是个抓西瓜丢芝麻的人，他没有放弃对绝大多数人的信任。当把员工的心留下，再把权力交给员工，员工的脑袋就开始创造了。“忘我”餐馆管理看似简单，实际是个系统工程，从采购、后厨、前厅、门迎、保洁、收银一环扣一环；好的服务必须无缝对接，分工不分家。商学院把这种问题归为组织行为，有专门的老师教授这种课程。然而，我从没有遇到过任何老师

22、能把这个分工配合的问题，像下面这位二十几岁的海底捞员工讲得这么清楚。他是海底捞上海五店的夏鹏飞，他说：四川人都喜欢打麻将，仔细想一想，其实打麻将包含了所有企业成功的精髓。任何工作都不是一个人单打独斗，要的是集体配合。打麻将，不管谁掉了牌，都会有人尽快捡起来。因为早捡起来，早开局；早开局，好早点儿赢钱。打麻将的人从来不迟到，说好晚八点，可是刚到七点三个人就先到了。剩那个人在路上，这三个人电话一顿催：快点来，三缺一。另外，打麻将的人从不挑剔工作环境。冬天捂着被子打，夏天光膀子打；没桌子把纸箱子倒放，放上板子就是麻将桌，洗脸盆垫上报纸就是凳子。来一个兄弟说要请下馆子，四个人忙说改天改天。再有，打麻将

23、用手就能分辨出九万与七万，六条和九条，为什么？因为打麻将用心了，如果我们用一半的心感受工作会怎么样？最令人佩服的就是，打麻将的人永远不抱怨别人，只从自己身上找原因。输了钱的只会说：“我好背。”上洗手间拼命洗手，回来后，在点好的人身上摸一把，再用别人的打火机点上一支烟，狠狠抽一口。海底捞员工有一句话，“在海底捞能熬过三个月的都是好样的。”在海底捞干活比一般餐馆要累，他们高于同行的收入和待遇不是从张勇口袋里拿出来的。张勇有一句口头禅：“钱这个东西，天上掉不下来，地下也长不出来，只能从顾客口袋中掏出来。”翻台率是衡量餐馆经营效率最重要的指标，它是指一张桌子每天能接待几拨客人。接待客人次数越多，效率就

24、越高，员工工作量也越大。海底捞的翻台率比同行要高一倍到两倍，员工劳动强度自然高于同行。海底捞的传菜员脚上没有不起泡的；后堂刷碗工手没有不烂过的；前台服务员嗓子没有不哑过的；腿没有不肿过的。不但身体累，精神也累，海底捞店长不同于一般快餐店店长。他们不仅要执行海底捞总部的流程和制度，还有打败对手的使命。西安建国路海底捞店的店长方华强回忆：“2004年9月，小肥羊火锅在离我们不到300米的地方开了一家分店。我们生意立刻淡了许多，显然它抢了我们的客人。”他们就使劲琢磨怎么把小肥羊赶出建国路，他几乎天天去小肥羊吃饭，研究对方菜式和服务优缺点，回来后就做出针对性对策。结果，2005年5月小肥羊终于熬不下去

25、，撤了。天下没有白吃的午餐，也没有白受的苦。在一个让人看不起的行业，干着比同行还累的活，张勇让员工们相信，双手确实能改变命运。师洪桥是北京海底捞的一位普通员工，童年家里连一个鸡蛋都很难吃到。看到小朋友们吃冰棒和方便面很羡慕，“他们偶尔让我舔一口，都觉得好甜好幸福。”后来她和哥哥都考上了理想的学校。可父母只能供一个，“那天晚上，我爸爸哭了，妈妈看着我说，孩子，你就让你哥上吧。他是你爷爷的命根子，你爷爷生前就一直想让他上大学。”师洪桥什么也没说，就把录取通知书撕了。她后来和妈妈都进了海底捞打工。现在拿的工资除了给哥哥寄生活费外，还能给自己买新衣服和零食。2010年云南大旱，没有水，没法种庄稼，“我

26、不怕，我有一双手，会在海底捞努力打拼，让爸爸妈妈过上好日子，让哥哥顺利完成学业。”杨小丽当年开创了海底捞在西安的市场，最初大门打开，硬是没客人来，真急死了。她看到电线杆上那些办证开发票治性病的小广告可以随便贴，也带着几个服务员去贴小广告宣传海底捞。第一天没事，第二天就让城管抓到了。她哭天抹泪折腾了一通，一分钱罚款没交，还把城管科长拉成了客户。“那就是我们的工作状态，晚上说梦话都是姐姐，我们这里新开了一间四川火锅店，叫海底捞，请来尝尝吧！”杨小丽说。难怪海底捞员工成了同行挖角的热门。很多餐馆到海底捞挖人。先挖店长；店长挖不动，就挖大堂经理；经理挖不动，就挖领班；领班挖不动，就挖服务员。我问一个挖

27、过海底捞服务员的餐厅老板：“人家挖人都挖经理，你挖服务员干吗？”她说：“他们店长我挖不动，海底捞服务员的脑袋也灵活，在我们餐馆都能当领班。”这位老板带人去吃了几次海底捞，每次不论怎么挑剔，愣是没挑出毛病。有一次，她的一个经理要把一盘羊肉秤一秤，看够不够分量。服务员不仅没烦，还说，哥，你是用我们厨房的秤，还是我给您到外面买个电子秤？那个经理扑哧一下笑出来，然后坦白是同行，故意来挑毛病的。结果那小丫头说，我早就看出来了，是同行我们更欢迎，你们逼着我们做的更好。我问那个小丫头，在海底捞干了几年？结果，她说才八个月。中 篇创始人张勇在海底捞是“神”。但这个“神”并不纯粹，性格中有既谦卑又自大、既善良又

28、无情的复杂性商业启蒙2006年海底捞成立了工会。张勇为海底捞的工会赋予了特殊使命，他在工会成立时说：“一个无法回避的事实是，我们绝大多数员工来自农村，他们有一个共同的特征就是没有受到良好的教育，因此不可能像公务员和白领那样过上体面的生活。在陌生的城市，他们几乎没有任何有效的方法受到这个社会的尊敬。“为什么这样？这一切怪谁？我们可以改变吗？我的答案是：谁也别怪，要怪就怪我们自己。北大清华每年招那么多学生，你能考的上吗？你知道要付出多少汗水和智慧才能得到大家的尊重吗？既然我们已经失去了一些东西，那么我们就只能靠剩下的东西改变命运。这不是可不可能的问题，而是必须竭尽所能去改变。否则，我们的员工一辈子

29、都要在社会最底层，我们的后代也将重复我们的命运。因此，我们必须有一个组织来帮助和关心我们基层员工的成长，这个组织就是我们的工会。“每一个工会会员都必须明白一个基本道理，我们不是在执行公司命令去关心员工，而是真正意识到我们都是人，每个人都需要关心与被关心，而这个关心基于一种信念，那就是人生而平等。”张勇多次提到“人生而平等”这五个字。我问他是否知道出处，他告诉我是法国哲学家卢梭说的，美国总统杰佛逊在独立宣言中也说过。“我都读过，而且很小的时候就读过。”我忍不住又问了个很傻的问题：“这些书对你最大的影响是什么？”张勇思索了一下，“天赋平等的人权和尊严。”“一个社会的公平太复杂了，有些事我实在搞不明

30、白，也管不了，但在海底捞，我能说了算，我要尽量追求我认为的公平。”1971年，张勇出生在距离成都80公里的四川简阳。他在五家人共住的大杂院里长大。父亲是农机厂的厨师，母亲是小学教员，张勇下面有两个弟弟，家里还有一个奶奶。当时邻居中生活最好的一家，男人是县城一家国营旅店的经理。这位经理喝酒的下酒菜经常是几粒花生米；每一粒还要掰成四瓣吃。贫穷成了张勇与生俱来的敌人，物质贫乏几乎构成张勇儿时记忆的主体。正因为如此，“双手改变命运”才变成张勇的人生目标。他十四岁时遇到了人生第一次打击。那是男孩子变成男人的生理发育期。不知何故，张勇变声期格外长，差不多一年时间讲话的声音总是不男不女。这正是男孩子开始渴望

31、引起异性注意的时候，可是公鸭嗓的张勇在女孩面前却不敢张口。张勇不能忍受耻笑。此时，阅读习惯帮他找到了解脱，他一个人跑到县城的图书馆躲起来，整整躲了一年，用书籍压抑体内荷尔蒙的骚动。上个世纪80年代简阳有个免费图书馆。他很快就看完了图书馆里的言情和武侠小说。于是，开始把躲在角落里的卢梭、尼采、巴拉图、孟德斯鸠等西方哲学家的书囫囵吞枣看了一遍，甚至把第三帝国兴亡读了三遍，还有耐心能看完上帝已死这样的书。80年代中期，中国刚刚改革开放，自由主义的思潮弥漫于各种报纸，每天在图书馆浏览各种报纸也成了他的必修课。张勇的知识使他成为孩子头。他长大之后也毫不掩饰地说：“不知道为什么，别人总是听我的。”显然，他是有领袖欲的人。可是爱读书看报的张勇并不是个好学生。初中毕业后父母没让他继续读