《财务预算制度》.docx

1、财务预算制度财务预算制度第一条：为进一步规范公司费用开支，更好地掌握开支情况，并结合公司的具体情况，特制定本规定。第二条：将公司开支归纳为二大类：第一大类：大宗款项，包括：8、材料费用：指原材料、辅助材料、包装材料、燃料等；固定资产：指机器设备、运输设备、办公设备等；备品备件：指工具、工装机物料及相关维修改造；交际用品：指礼品、香烟、水果等；办公用品：指办公用低值易耗品、纸、计算器、笔等；基建费用：指房屋及建筑物的建造、改造、维修等；营业外支出：指罚款、赔偿、捐赠等；宣传费用：指组织活动、广告、电视宣传，印刷等；第二大类：零星开支，包括：1、个人费用：指个人发生的差旅费用、电信费、公关费、补贴

2、等；3、借支：指临时借支；其他。指除以上二类外的零星开支等。第三条：付款程序各部门每周五上午下班前报下周用款计划给财务部；用款计划需经所属部门经理审核签字；4、财务部会同各部门经理编制付款计划报总经理批准；出纳根据预算计划支付款项。第四条：本制度未尽事宜，可以补充或修正。第五条：本制度的最终决定、修改和废除权归董事长。第六条：本制度自发布日起开始执行。备用金管理制度1.目的：为了加强部门备用金的管理，提高资金利用效率，有效控制资金占用，特制定本制度2.使用范围。备用金是单位内部各部门工作人员用作零星开支、业务采购、差旅费等以现金方式借用的款项。3.实行备用金制度有利于各部门工作人员积极灵活地开

3、展业务，从而提高工作效率，但必须做到专款专用，不得挪用和贪污，一经发现严肃处理。4.本制度规定了备用金借用和报账手续及备用金的管理要求。5.部门备用金限额为人民币叁仟元整。5.备用金借款和报销手续工作人员需临时借用备用金时，先到财务部索取“借款单”，财务人员根据实际需要向借款人发放“借款单”，一式三联，借款人按规定的格式内容填写借款日期、借款部门、借款人、借款用途和借款金额等事项，经部门经理签字同意，再由财务经理签字批准后，方可到财务部办理借款手续。财务人员审核签字后的“借款单”各项内容是否正确和完整，经审核无误后才能办理付款手续。借款人员完成业务后应在三日内到财务部索取“报销单”，填写好“报

4、销单”的各项规定内容，在办理完审批手续后，再将“报销单”返回财务部，财务人员根据财务制度规定认真审核，审核无误后，办理报销手续。借款人办理报销手续时，财务人员应查阅“备用金”台账，查明报销人员原借款金额，对报销的超支款项应及时付现退还本人，对报销后低于备用金金额款项的，应让其退回余额以结清原借款单所借账款。备用金管理如离职或工作岗位变动应及时办理备用金清算手续，否则不预办理相关手续。6.备用金的管理因业务原因长期借用备用金的人员可由财务部根据实际情况核定，拨出一笔固定数额的现金并规定使用范围；使用部门必须设立专人经管定额备用金，备用金经管人员必须妥善保存支付备用金的收据、发票以及各种报销凭证，

5、并设备用金登记簿，记录各种零星支出。财务部办事处应当按照借款日期、借款部门、借款人、用途、金额、注销日期建立备用金台账，按月及时清理。借用备用金的人员应及时冲账，对无故拖延者，财务部发出最后一次催办通知后还不办理者，财务部将从下月起直接从借款人工资中抵扣，不再另行通知。跨年度使用备用金时，年底必须重新办理借款手续，并冲销年借款第二篇：财务预算管理制度财务预算管理制度（讨论稿）第一章总则第一条目的以财务预算为手段，全面实行预算管理、加强企业经营管理及财务控制力，充分合理运用资金，加速资金周转，降低经营管理成本，提高经济效益。年度预算和季度预算是公司绩效考核的核心依据之一。第二条分类及适用范围年度

6、预算、季度预算、专项预算（项目预算、采购预算等）。第三条批准及实施机构财务管理中心负责组织财务预算的编制及实施，年度财务预算、季度财务预算由董事长审批同意后下达执行。第二章财务预算编制与审批第一条年度财务预算一、公司采用自上而下的零基预算模式，董事长于每年12月25日前下达下年度工作计划大纲，各职能部门根据此指导年度预算与工作计划的制订。二、各职能部门根据公司下达的年度工作计划大纲，按照财务管理中心的编制要求（以通知形式下达），合理预测并编制本部门下年度财务预算，形成下年度资金收支年度计划。资金收支年度计划应分项列具收支项目及金额，收入包括融资流入、销售收入、租赁收入、营业外收入等所有现金流入

7、，支出包括工资、奖金、员工福利、办公费用、车辆费用、工程支出、广告费、业务费、固定资产支出、税负支出、归还借款支出、财务费用、投资预算等所有现金流出，在每年1月1日以前经各部门总监确认后电子版本报送财务管理中心。三、财务管理中心根据公司年度工作计划大纲精神及各职能部门提交的年度预算，从公司全局的角度对年度计划的资金进行综合平衡和审核并提出调整修改建议，形成年度财务预算。四、每年1月25日前财务管理中心将年度预算提交董事长。五、每年1月28日前，本年度财务预算经董事长审批通过后由财务管理中心组织实施。六、如果董事长对年度财务预算有调整，各有关部门则再按上述程序提交调整预算。第二条季度财务预算一、

8、各职能部门在编制年度财务预算的同时，集合部门工作计划和其他相关情况，编制季度财务预算要点。二、部门季度财务预算由各部门负责人根据年度预算和季度预算要点进行详细分解，编制资金预算表及附注说明，形成季度预算。三、季度预算经部门主管领导确认后，于每季末月25日17点以前将季度预算电子版提交财务管理中心。四、财务管理中心根据年度财务预算、公司工作计划、部门工作计划、（预期）公司资金状况等综合考虑汇总并审核季度财务预算。五、财务管理中心于每月28日下午17点以前将季度预算交董事长，董事长批准后下达执行。第三章预算管理第一条管理原则与功能一、年度预算一经下达，原则上不得变更。二、预算具有平衡资金、控制开支

9、、开源节流等约束功能，各职能部门必须全面执行。三、财务预算下达后提交财务管理中心备案，并作为季度、年度考核和监察的依据。第二条财务预算调整一、每年六月份，董事长对本年度财务预算根据实际情况进行适当调整，经公司董事长签发后调整生效。二、年度预算非下列原因，不得调整：1、国家重大政策性因素导致预算不能实现；2、因公司经营战略变化和调整导致预算改变；3、财务预算制定时不可预见性的重大因素导致预算需要调整；4、董事长决定。三、季度预算调整1、季度预算根据实际情况，经董事长审批同意后可在各月度内进行调节。2、季度预算累计调整不得突破年度预算。第三条预算执行管理一、成本、费用发生时，财务应对照预算逐笔审核

10、是否在预算内。二、每年编制年度预算总结分析报告，并作为编制下年度财务预算的决策依据。三、每月10日前向各职能部门通报其上月费用支出情况。四、财务管理中心必须经常检查、分析财务预算的执行情况，认真考核财务成果，反映存在的问题，提出整改及处理意见。第四条预算外支出一、无财务预算的开支原则上不作安排，开支由财务管理中心负责控制。二、未列入当月预算而因工作确需开支的，由相关职能部门进行预算外追加申请，并按相关程序报批后执行，原则上每月不超过一次。三、追加预算后各月预算累计超过年度总预算时，按年度审批程序报批后方可实施。第四章罚则第一条财务管理中心未及时登记和反馈费用预算执行情况而致使费用超预算开支的，

11、给予财务管理中心总监每次200元的罚款，给予经办责任人每次100元的罚款。第二条其他部门未按时、按要求上报年度财务计划和季月度财务计划的，给予部门总监每次200元的罚款，给予经办责任人每次100元的罚款。未经批准超预算开支的，给予部门总监每次200元的罚款，给予经办责任人每次100元的罚款。第三篇：财务预算体系制度财务预算管理制度一、目的为满足我公司现代化管理的需要，合理分配企业资源，结合我公司实际情况，特制定本预算管理制度。预算管理是利用预算对公司内各单位、各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动。从事前、事中、事后全方位参与公司经营活动。公司

12、可以通过预算来监控策略目标的实施进度，并及时调整促进公司事业计划的顺利完成。预算体系中明确规定了预算的编制程序、执行、控制、差异分析及调整、考核等与预算有关的各项工作，按照先经营预算、投资预算，后财务预算的流程，规划出公司在预算期内的经营目标及要实现的经营成果，对公司各部门、各单位的各项指标进行分解、控制、落实、考核。二、范围本制度规定了财务预算编制原则、方法、内容及预算执行过程的管理、考核、分析的方法，适用于企业所属的各部门一切与生产经营有关的经济事项。适用于与预算管理有关的所有工作环节，适用于与预算管理有关的所有人员。三、职责1财务预算由各职能部门提出业务预算，各分管领导负责对各部门全年业

13、务预算编制及修订的审核、批准。公司财务部负责全年预算的组织、汇总、平衡、确定等管理工作，预算由总经理批准后执行。各职能部门负责按批准后的财务预算组织公司的生产经营活动，由公司财务部对财务预算的执行情况组织分析、考核。2本制度中预算归属责任划分是根据各部门职权划分的，是一种宏观管理需要。一项费用归属责任部门是说这个部门对此项费用有管理的权限，有做预算并负责预算分析的义务，应承担管理责任。有责任找出超支的原因，有责任对此项费用进行总额控制。3本制度所指的考核项是依据各部门实际花费和职责制订的。部门要对本部门的考核项负全部责任，如费用超支将对其考核。四、具体内容1、预算管理体系编制遵循的基本原则：1

14、.1坚持效益优先原则，树立全局观念，搞好综合平衡，做到统筹兼顾;11.2坚持积极稳健原则，先急后缓，量入为出，加强财务风险控制；1.3坚持实事求是的原则，确保体系切实可行；1.4搞好财务收支综合平衡，不搞赤字预算；1.5搞好预算编制前的调查研究工作，加强事中控制，确保预算指标的执行，充分发挥预算监督职能。1.6全面预算以销售预算为起点，以成本费用控制为重点，以资金调控为切入点，以提高公司经济效益为中心。1.7遵循自上而下、自下而上、上下结合的原则。2预算体系的组成部分2.1经营预算经营预算为公司日常发生的各项基本活动预算。包括销售收入预算、成本、费用预算等。2.2投资预算投资预算是关于固定资产

15、的购置、扩建、改造、更新，资本项目投资运作情况等。包括固定资产预算、项目投资预算等。2.3财务预算财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果、财务状况的预算。包括税金预算、报表预算等。3预算编制内容3.1经营预算3.1.1销售收入的预算3.1.1.1销售收入预算归属责任部门为能发生销售收入的市场部。3.1.1.2销售收入预算责任部门根据公司年度目标责任书，按照本部门负责销售的各个品名、规格、型号编制各部门各个月份的销售量、销售单价、销售收入，并汇总编制本部门部门销售收入预算表报财务部。3.1.1.3财务部对各责任部门销售收入预算进行归集、整理、汇总编制公司销售收入总预算表。3.1

16、.2成本预算3.1.2.1成本预算归属责任部门为能发生成本的各职能部门。3.1.2.2成本预算责任部门根据公司年度目标责任书及历史数据，按照预算要求编制本部门成本预算表报财务部。3.1.2.3财务部对各责任部门成本预算进行归集、整理、汇总编制公司成本总预算表。3.1.3费用预算3.1.3.1费用预算归属责任部门为能发生费用的各职能部门3.1.3.2费用预算责任部门根据公司年度目标责任书及历史数据，按照预算要求编制本部门部门费用预算表报财务部。3.1.3.3财务部对各责任部门费用预算进行归集、整理、汇总编制公司费用总预算表。3.2投资预算3.2.1固定资产预算3.2.1.1固定资产预算归属责任部

17、门总经办。3.2.1.2固定资产预算责任部门根据公司年度目标责任书及历史数据，按照预算要求编制本部门部门固定资产预算表报财务部。3.2.1.3财务部对总经办固定资产预算进行归集、整理、汇总编制公司固定资产总预算表。3.2.2项目投资预算3.2.1.1项目投资预算归属责任部门为技术部和设备部。3.2.1.2项目投资预算责任部门根据公司年度目标责任书及历史数据，按照预算要求编制本部门部门项目投资预算表报财务部。3.2.1.3财务部对各责任部门项目投资预算进行归集、整理、汇总编制公司项目投资总预算表。3.3财务预算3.3.1财务预算归属责任部门为公司财务部。3.3.2财务部根据公司年度目标责任书及历

18、史数据，按照增长比例分析进行编制公司财务预算表，并进行归集、整理、调整编制公司总财务预算表。五、预算管理的组织机构1为确保预算管理体系有效实施，公司成立预算管理委员会，主要负责拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达财务预算，协调解决预算编制和执行中的问题，督促公司完成预算目标。2预算委员会成员由公司总经理、各分管副总组成，下设三个小组。预算编制小组，成员。财务部协同各部门。监督、控制小组，成员。财务部、分管副总、总经理。考核小组，成员。财务部、总经理。财务部为公司预算日常事务管理部门。六、预算的编制基础和考核时间6.1各部门依据下一年度公司目标责任书和

19、历史数据编制年度预算。6.2各部门按照预算管理体系要求，在规定时间内提报相关预算资料，由预算管理委员会审核后编制，具体编制时间：每年11-12月份。6.3各部门预算在12月5前完成并报送到财务部。6.4各报表预算在12月底报总经理审批。6.5财务预算经总经理批准后从次年1月1日起执行。七、预算的执行7.1预算的执行是预算体系的重要环节，也是预算管理体系有效实施的核心。对加强成本、费用控制、严肃内部考核、完善预算体系、使预算管理体系真正发挥管理作用。7.2由财务部每月对预算完成情况进行对比和汇总，结果总经理批准后进行考核。八、预算的调整1公司正式下达财务预算后，一般不予调整。预算执行部门在执行中

20、由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致财务预执行结果产生重大偏差的（偏离原预算20%以上），可以调整预算。2调整预算，应由预算执行部门逐级向公司领导出据书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度，上报到预算管理委员会。3预算管理委员会应当对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核、分析，集中编制企业年度财务预算调整方案，提交总经理审议批准，然后下达执行。4对于预算执行单位提出的预算调整事项，公司进行决策时，一般应当遵循以下要求：4.1预算调整事项不能偏离企业发展战略和年度财务预算目标；4.2预算

21、调整方案应当在经济上能够实现最优化；4.3预算调整重点应当放在财务预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。8.4.4部门预算差异未调整前，按照公司原订预算执行，预算调整批准后不进行以前月份的追溯调整。九、预算的分析1财务预算管理委员会根据财务预算执行情况，每月由预算委员会召开财务预算执行部门分析会议，全面掌握财务预算的执行情况，研究、落实解决财务预算执行中存在的问题，纠正财务预算的执行偏差。2开展财务预算执行分析，预算委员会应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性

22、两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。3针对财务预算的执行偏差，预算委员会应当充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交总经理研究决定。4财务预算年度终了，公司内部预算执行责任部门将编写书面财务预算执行报告，应经本部门负责人、分管领导批准后，报预算委员会议通过，预算委员会汇总后形成财务预算执行情况报告提交给总经理。六预算执行与暂行考核办法1预算执行规定1.1礼品、招待费属于硬性指标，超支停止报销。部门特殊情况需报销的需分管副总审批，计入分管副总的预算。1.2公司所有部门纳入公司预算管理体系。所有部门和个人按本制度相关规定执行并进行考核。2预算暂行考核办法2

23、.1财务部为预算管理体系的考核部门，财务部将依据财务预算管理体系各项指标确定各部门的考核指标。考核指标表格另行下发。2.2预算考核选择罚款加绩效考核打分双项办法。预算绩效考核评分占年终总评分的10分（具体分值待定）。2.2.1考核打分。对于各部门（包括副总、总经理）考核项目年度费用超支的负责人按费用每超支预算1%扣减部门负责人绩效评分2分，直至扣完为止（以10分为限）。对于各部门（包括副、总经理）考核项目年度费用节约的负责人按费用每节约预算1%增加部门负责人绩效评分1分，但累计加分以5分为限。2.2.2罚款。对于各部门考核项目年度费用超支的负责人按超支额20%但不低于500元承担罚款责任，分管

24、此部门的副总承担超支额10%但不低于500元的罚款责任。对于副总、总经理考核项目管辖部门年度费用超支按超支额20%但不低于xx元承担罚款责任。2.2.3考核以年终数据为准，将与年初费用预算结合调整后预算进行分析。因公司战略调整、业务增加、市场变化等外在不可控原因造成费用超支的，经总经理批准后不进行考核。另外年初有预算实际未发生的情况不属于预算节支，考核时将剔出此因素。2.3考核特别规定2.3.1对于计划外、预算外调整，属于公司战略规划（例如增加办事处、新公司追加投资等）变化等不可控原因的不对相关部门进行考核；但属于工作疏忽、考虑不周全等有管理责任的对相关人员根据情况处于100-1000元的罚款

25、，并根据情况对部门负责人扣减绩效评分1-5分。2.3.2各有关部门编制预算数额与实际严重不符（偏离超过50%），又不能提供有效解释的，将对负责审核的负责人一次性处罚1000元，并对部门负责人扣减绩效评分5分。2.3.3在预算执行过程中，不能按时提报数据，不按要求提报预算分析报告，对预算工作不配合，经指正仍不改正的将对责任部门负责人一次性处罚1000元，并对部门负责人扣减绩效评分5分。对预算工作积极配合，对公司预算提供合理化建议并被采纳将对相关部门负责人根据具体情况报董事长批准后加绩效评分1-5分，但累计加分以5分为限。2.3.4以上罚款经总经理批准后转交人力资源部直接在当月工资发放中扣除。关于

26、对责任人的预算绩效扣分合计以扣完10分为限，预算绩效考核加分合计以加5分为限，预算绩效评分直接计入年底绩效总分中。十一、附则1本制度由财务部起草并负责修订、解释。2原与本制度相违背的规定和制度同时废止。3本制度自批准下发后开始执行。第四篇：财务预算管理制度财务预算管理制度1.目的依据北方汇银控股集团财务预算管理规定，加强资源配置，控制经营成本，提高经营管理绩效，全面实现集团总体经营和管理目标。2.范围适用于中投国开投资（北京）有限公司预算管理过程。3.职责3.1财务部组织建立预算管理体系，编制年度预算，根据实际情况调整预算的编制；强化预算基础工作，确保预算贯彻公司整体经营战略；3.2财务部负责

27、子公司年度资金预算申请的审核，日常资金使用状况；3.3公司负责子公司对应业务年度资金预算申请的审核，日常资金使用状况的监管；3.4财务部负责本公司的财务核算工作，按照财务标准使用资金，对公司财务状况和资金使用情况负责；3.5财务部各业务部门的资金使用情况进行监督、审核；3.6公司各业务部门按财务标准使用资金并按规定途径提交资金需求；3.7总经理负责对年度预算的最终审批。4.定义财务预算。财务预算包括资金使用预算和经营预算，通过对资金预算的审批，控制公司费用开支，以达到对经营预算的控制。5.程序5.1资金预算的程序：预算编制，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。根据公司制定发展战略和

28、对预算期经济形势的初步预测，提出下一年度公司预算目标，并确定预算编制的政策，下达至业务部门。各预算业务部门按照公司下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的预算，经过财务部审核的方案，上报股东大会。5.1.1业务部门根据实际情况，自行编制本部门年度费用预算表、年度销售预算表及年度利润预算表上报财务部；5.1.2财务部组织有关部门对年度费用预算表、年度销售预算表及年度利润预算表进行审核，经综合平衡后将年度费用预算表、年度销售预算表及年度利润预算表交集团财务管理中心财务总监审核；5.1.45.1.5经各管理中心总监审核同意的年度费用预算表、年度销售预算及年度利润预算表交总裁，

29、总裁通过或驳回修改年度费用预算表、年度销售预算及年度利润预算表、；5.1.6经总裁批准后的年度费用预算表、年度销售预算及年度利润预算表下达到财务管理中心，财务管理中心负责将批准后的年度费用预算表、年度销售预算及年度利润预算表同时发给各财务管理中心区域经理和公司财务部；5.1.7财务部根据经总裁批准的年度费用预算表、年度销售预算及年度利润预算表进行预算的执行；5.1.8会计主管负责审核资金的使用是否按照年度费用预算表、年度销售预算及年度利润预算表的规定，并按照实际情况按月上报月度实际资金使用与预算对比表；5.1.9财务管理中心对各公司的资金实际使用情况进行监控，并每月将资金使用情况上报总裁；5.

30、1.10若在预算执行过程中，经营环境发生重大变化，应当根据实际情况由集团各个管理中心讨论修订各公司的预算。5.2预算汇报和预算分析5.2.1财务预算汇报财务预算汇报是指各公司会计就实际情况与预算情况向集团公司提供的财务数据，包括主要经营指标的实际数据和预算数据，存在的数据差异，从数据上寻找差异产生的原因，为进一步的财务分析提供数据基础。5.2.2财务预算分析财务预算分析是指财务管理中心就财务数据进行审核、汇总、分析后从财务角度提出的相关意见。5.3预算监督财务管理中心审计部应对日常经营信息和财务信息以及预算的执行情况进行跟踪监督，分析预算与实际收支情况的差距，监督、控制各部门的预算使用，就经营

31、、财务等各方面提出意见和建议。各公司财务人员有义务就发生的违反公司预算的事项上报财务管理中心，并积极采取有效措施避免公司的损失。6.附则本制度由集团财务管理中心负责解释、修订、补充，自下发之日起实施，原有制度即行废止。7.相关记录年度费用预算表年度销售预算表年度利润预算表月度实际资金使用与预算对比表第五篇：财务预算管理制度财务预算管理制度第一章总则第一条为促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加强预算管理，根据财政部颁发的关于企业实行财务预算管理的指导意见和集团公司实施全面预算管理的要求，结合集团企业实际情况，制定本制度。第二条本办法适用于公司本部及所属公司、控股公司及其所属单位。第二章财务预算基本内容第三条预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。第四条企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。企业财务预算