企业岗位评估体系Word格式文档下载.docx

1、 有限影响4-一些影响- 某一领域有一些影响5- 重要影响-某一领域有重要影响6- 主要影响-某一领域有主要影响7- 一些影响- 对某一职能部门/业务单位有一些影响8-重要影响-对某一职能部门/业务单位有重要影响9有限影响主要影响对某一职能部门/业务单位有主要影响10一些影响- 对组织的业绩有一些影响11重要影响对组织的业绩有重要/主要影响12- 受其他组织强烈影响的组织首脑- 主要影响或担任组织副首脑13受其他组织部分影响的组织首脑14 组织首脑15 组织首脑及董事会主席影响力的定义 对组织的贡献 有限 主要是协调性质 小于10 一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20

2、% 重要 较显著，常具有一线或主导性质 20 30% 主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于 30该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位 对组织的影响（2）1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 极小影响6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。 （注:多为基层管理人员、跨部门协调者）小主管、小组长、总经理助理11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。（注:多为大总监）核心部门总监2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。小影响多为后勤类一

3、线员工）7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响. （注：多为小主管）12 在一个大公司里担任组织首脑,该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）多为副总、分子公司总经理）3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。对工作领域有限影响多为普通办公室职员）8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） （注:多为辅助部门部长、大主管）后勤13在一个大公司里担

4、任组织首脑,该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响多为总经理）4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。对工作领域有些影响多为有一定专业或技术要求的办公室职员）策划、设计、主办会计、总账会计9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响） 多为支持部门部长）财务、采购、人力资源14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径,组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人

5、事政策等，但不对组织产生什么影响）多为集团总裁）5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作多指岗位在该部门很重要或为同类型岗位引领者）10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责多为大部长、小总监）销售经理、生产经理、技术为导向的15 组织首脑及董事会主席多为董事长）对应分数程 度（销售额） 2000万以下 2000万 5000万 1亿 10亿 规模 重要性2428323640506274869859738710111568841001161327795113131149106126146166117139161183104128152176200119147

6、175203231134198230262185221257293164204244284324180224268312355 管 理 下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员（此处所指专业人员指需要专门技术或技能的岗位，且该技术或技能不能在短期内获得）下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）1 102025303511 504551 - 20055201 - 100060651001 500070755001 - 10000808510001 500009050000-105注：

7、下属指所有接受该岗位管理、奖惩、考核的直接及间接的人数总和，受该岗位进行指导和监督的岗位不称之为下属.专业人员多指需要国家给予相应的专业认证资格证书的岗位 程度 多样性独立性相同或重复工作单一任务工作岗位，辅助员工或员工）多数同类工作绝大多数工作单一，多为辅助类员工）一些同类工作部分工作单一，多为普通办公室员工或部分专业人员）一个职能领域内的不同工作多指专业类员工）不同职能的工作多指基层管理人员、主管）领导一个职能部门/业务单位（经理）领导2个或多个职能部门/业务单位（经理或总监，即中层或高管）组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作（总监或副总）组织首脑,领导销售、制造或研发

8、部等其中至少2个部门的主要工作（副总或首脑）组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作（所有者或决策者）职责清晰明确持久受控（注：一直处于被监控状态）职责位于有限的框架步步受控（注：按照步骤来监督）职责遵循常规的方法和实践按检查点受控（注：只对工作过程关键点进行检查）一般的办公室员工110职责遵循一般性的指导完成后受控（注:授权一项工作，中间不需要检查，关注结果）120职责追随战略目标战略性受控（注：按要求目标自行制订计划并实施,对结果负责）130职责追随组织目标由公司的执行总裁控制140职责追随董事会目标，由董事会控制150程度 业务知识（注：指该岗位完成工作所需的必备知识） 加分 1

9、需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 10 3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 15 4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 25 5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40沟 通沟通能力沟通频率普通重要极重要偶 尔经 常持 续内部外部组织框架（内、外部性质）程 度沟通能力 沟通频率 组织框架普通 ： 沟通需要基本礼仪和交换信息。 偶尔 ： 一月几次 内部 : 沟通主要在组织内进行 经常 : 有规律但非每天 重要 ： 沟通有费力的性质，需要影响他人并

10、 持续 : 每天 外部 : 客户、消费者、当局 与人合作.如：谈判，面谈，销售和采购决定等. （注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要 ： 对整个组织极重要的谈判和决定 单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通） 任职资格程序工作经验无需工作经验（多指临时工、单一事物工种、无任何技术要求的固定工）熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备（多指一般员工、辅助类员工）需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备.（多指一般技术类员工、职能主管、一般业务人员）从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）（多指高级专业技术员工、一般部门管理者、主管业务人员）一项技术的专门经经验或广泛的

11、职能经验（多指核心部门管理者、核心技术人员、部长）深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验（多指部门总监、副总、创新性研发技术人员）极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验（多指企业负责人、大组织负责人）非常丰富的跨职能管理经验（多指企业顾问、公认专家、大企业首脑）教育背景（至少6个月）6个月到2年（2-5年）（5-8年）（812年）（1216年）16年及以上初中高中135 （1年以上）专业技术学校多指中专、职业高中等专业技术学校）（3年或3年以上）大学包含大专、本科）165 博士问题解决 程 度操作性/行政性问题界定清晰界定问题通常需要界定问题必须要界定问题创造性日常性质有限难度有些

12、困难难复杂大部分问题很复杂大量时间花在非常复杂的多方面的问题上（指本岗位是否需要创新）说明清楚（辅助员工、员工）需要若干分析（员工）需要一些分析（专业员工）需要分析和调查（主管）需要复杂的大量的分析和详细调查（主管、中层、部分高层）跨组织的充分分析（高层）经常性跨组织的充分分析 不需要创造和发展 事事有规范（不允许任何创新发明）50 一般改进基于现有方法（注：多指一般办公室人员）对现有的方法和技术进行改进和发展从先前内部的职能经验中获得帮助多指部分专业人员、主管）创造新方法和新技术 从先前内部的组织经验中获得帮助多指经理或核心技术人员）创造新的多方面和复杂的方法和技术 从先前外部的组织经验中获得帮助多指总监、创新性研发人员）带有显著发展的性质全新发展，无任何先前的经验或应用已上升至行业高度）高度科学发展开创新学科、新技术） 环境条件环境 活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况（此环境包括自然环境和工作环境）风险 政策风险和工伤的风险环境 艰苦风险高