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1、组织设计明鑫集团调整组织结构精选资料明鑫集团调整组织结构住院58岁的江西明鑫企业集团公司总裁江方终于住进了医院。其实，早在一个多月以前公司卫生所的李大夫就曾向他建议，由于他的心律有点问题，希望他能够去医院治疗与休息一段时间。可公司让江总操心的事情实在太多了，他哪能安心住院呢？江西财经大学驻集团专家组组长林教授前天交来的一份关于明鑫集团兽药厂经营状况的调查材料，引起了江总的高度重视。因为其中专门谈及明鑫集团兽药产业管理体制的改革问题。材料指出：目前集团内兽药产业不景气，兽药厂与发酵制品厂连年亏损，其中一个很重要的原因就是集团内部的兽药产业存在着严重的管理体制问题。如果要从根本上解决兽药产业的亏损

2、问题，就必须彻底改组集团的兽药产业管理体制，调整其管理组织结构，并就此项改革提出了自己的方案（见附言）。江总认为这份材料分析透彻，很有见地。他觉得，内部管理体制的问题也许并不仅仅存在于兽药产业，或许整个集团公司的管理组织结构都有问题。要使集团明年有较大的起色，调整集团的管理组织结构也许就是一项重要的前提性工作。但是，调整集团的管理组织结构是一件非常复杂的事情。它不仅涉及集团组织机构增减并撤和各机构权责利重新确认的问题，还涉及到非常敏感的人事问题。江总最担心的是对集团管理体制动如此大的手术，是否真能达到预期目的，让集团目前停滞不前的经营状况出现明显的改观。他觉得这项工作事关重大，一定要慎重处理。

3、他必须暂时摆脱总是缠绕在身的繁杂事务，好好静下心来周密地考虑一下这个问题。于是，他决定接受李大夫的建议。早晨，他未去公司上班，只给兼任集团办公室主任的总裁助理老张打了个电话，便让司机将自己送到省医院住院来了。思索次日下午，江总坐靠在自己的病榻上。他将刚才又重新划览了一遍的那份专家组材料放在了床头柜上，心中开始回忆起集团的发展情况以及集团现行管理组织体系的形成过程。江西明鑫企业集团公司的前身是江西省农业厅下属的国营明鑫生物制药厂。原厂主要生产生物药品、兽药与抗生素原料，效益平平。1986年产值为246万元，利润为31万元。1987年投资建厂生产猪用饲料一举成功，当年实现利润就突破百万元。以后逐年

4、直线上升，1991年实现利润逾1000万元。1992年6月经省政府批准，建立江西明鑫企业集团公司。1993年经国家审定为国家大型二类企业。集团现有职工1200余人，产品涉及饲料、兽药、化肥、绿色食品等六个产业，在省内外共有生产经营企业和科研机构20余个，自有资产总额达2亿余元，年利润最高时超过4000万元，是一个集科、工、贸为一体的大型集团公司。1994年集团进人全国企业500强行列，在江西省最大工业企业中排第12位，在我国国有饲料企业中排第1位。这个辉煌发展过程的每一步都凝聚了江总的大量心血。但是进入今年以后，集团的经营却开始出现滑坡。现在已是10月份了，集团的效益状况仍然很不理想。集团所属

5、六个产业共十几家企业，除了饲料厂的盈利水平令江总满意外，其他好几个厂的利润都几近为零。最令他头痛的是作为集团第二大厂的兽药厂还存在较严重的亏损。正是为了揭开这个谜，江总在两周前请江西财经大学专家组派人到兽药厂去看看。专家组的同志经过深入调查和研究，认为明鑫兽药产业的管理体制不能适应其发展，必须进行大的改革。这对江总震动很大。受此启发，江总则对自己提出了一个新的问题：整个明鑫集团的管理体制是否也到了应该改革的时候了？客观地说，明鑫集团所采取的管理组织结构确实仍是一种比较简单的直线职能制形式（见附图）。在这种组织结构下，集团实行的是两级管理。上面是集团总部，下面就是各个工厂、公司或科研所等。工厂、

6、公司、科研所之间的关系是并列的，它们均直属集团总部领导。江总知道，这个体制几乎就是从过去明鑫生物制药厂时期沿用过来的。不同的只是厂部变成了集团总部，车间经过注册后成了法人企业。集团的所有下属企业充其量都只能算是利润中心。它们只负责产品生产与销售，完成总部下达的生产销售任务和利润（或减亏）指标，而在财务、劳动人事、固定资产与技术等无形资产的管理方面，均无任何自主权。此外，它们还要分担总部的全部费用。不过外地的子公司与联营厂其经营自主权要大得多。与分布在总部附近的集团直属企业单位相比较，它们在财务、劳动人事及固定资产处理等方面都拥有较大的自主权。这种简单的管理组织结构有它的优点，其中最为突出的就是

7、有利于集团对下属各个单位的有效控制，另外也有一定的适用性。因为在集团内部的各个工业企业中，只有发酵制品厂是完全为本集团内兽药厂、生物药厂、饲料厂（有时也为食品厂）生产相关发酵制品，它们之间在生产经营上存在着内在的紧密联系。而其他各厂在生产经营上都是独立的，彼此很少有生产经营联系与协作。就是包装编织袋厂与饲料厂之间也是如此。如果不是集团强调饲料厂只能使用本集团生产的编织袋，那么它们两家在生产经营上也是完全独立的。所以让所有企业都直属集团总部领导，在一定情况下也是可行的。但是它也存在许多不足，譬如不能适应产业差别和产品市场差别较大的企业集团内部实行专业化管理的要求，等等。当然，对于专家组的那份材料

8、，江总也有一点不同看法。他认为，在管理组织结构上，明鑫集团的饲料产业其实也和兽药产业是一样的。但饲料厂并未因此亏损，反而成为集团的盈利大户，并使饲料产业成为集团的主导产业。为何如此？关键是在饲料产业中，饲料厂与饲料批发市场的关系不同。在饲料产业中，集团所属各饲料厂的产品都可在集团饲料批发市场销售，但这只占各厂产品销售量的很少一部分。每个饲料厂都不依赖集团饲料批发市场，它们都有自己的销售渠道网络，且大部分产品都是通过这个网络出售的。兽药产业则不同：集团中几个兽药厂的产品都全部集中于兽药批发市场销售。集团的饲料批发市场仅仅是集团饲料产业直接面对市场的一个窗口，而兽药批发市场则成为集团兽药产业所有产

9、品通向市场的惟一大门。各兽药厂均未寻求自己的其他销售渠道。他知道，集团兽药产品的这种销售模式是自己当初决定的。这也许是自己当初决策的一次失误吧。另外，也有一个问题江总还把握不准，那就是那份材料提出的集团兽药产业管理体制改革模式。那份材料建议把原集团的生物药厂、发酵制品厂。兽药厂和兽药批发市场联合起来组建成兽药总公司。兽药总公司作为独立的经济实体直接归属集团总部领导。生物药厂、发酵制品厂、兽药厂等均不再作为独立的经济实体，而只作为兽药总公司的下属分部等等。按照这个方案，总公司可能还要进行工商注册。而生物药厂、发酵制品厂、兽药厂和兽药批发市场四家法人企业，如取消它们的独立的经济实体地位就意味着要将

10、它们注销。否则，它们作为法定的经济实体和纳税人就必须是独立的经济实体。如果整个集团都按材料提出的这种模式来改革，就可能意味着集团现有的十几个二级企业法人都将注销。这样做，下面的企业，尤其是饲料厂的同志未必愿意。当然，自己也可能不很情愿。想到此，江总无奈地摇了摇头。决策经过三天的思考，江总最后认为，明鑫集团的管理组织结构必须进行调整，且在反复斟酌后确定了这次调整的四条基本原则：第一，管理组织结构的调整应该涉及整个集团公司，而不应仅仅包括兽药产业。第二，外地外省的子公司、联营厂与集团之间的关系是否也包括在这次调整范围之内，视最后方案情况而定。如方案可行则把它们纳入调整范围；如方案尚有不足或大家意见

11、较大，则将它们暂搁一边，待方案实施完善后再作考虑。第三，调整后的集团管理组织结构必须有利于提高管理效率和各种信息传递与反馈，有利于明确各部门、各单位的责任、权限与分工协作关系，能够充分调动集团、企业等各方面生产经营的积极性与创造性。第四，调整后的集团管理组织结构必须能够明显地改善集团管理目前存在的各种缺陷，使整个集团公司能有效地组织起自己的各项生产经营活动，各个企业单位以后的减亏增盈工作能够取得突出的成效。有关集团管理组织结构调整的具体方案，江总准备在认真听取各位副总、各企业主要负责人和公司聘请的各有关专家教授的意见以后再确定。请回答以下问题：1你认为明鑫企业集团的管理组织结构属于哪种类型？它

12、具有哪些优点？又存在哪些不足？为什么？2你认为作为一个企业集团一般应采取什么样的管理组织结构形式？为什么？3你认为明鑫企业集团是否有必要在总部与工厂之间加一总公司层次？为什么？4你认为究竟该将总公司还是该将下面的工厂作为经济实体，还是将两者都作为经济实体比较好？各种方案在生产、销售、人事、劳动、财务、税收等方面各将带来什么后果？为什么？5你能否根据案例资料为明鑫集团总裁江方先生设计一个新的明鑫集团管理组织结构框架图，并阐述你的设计思想？德州仪器公司采用矩阵结构所带来的问题总部设在德州达拉斯的德克萨斯仪器公司已发展成为世界上最大的半导体制造商，每年的销售量超过30亿美元。公司的发展计划重点强调技

13、术改革，提高产品质量和扩大生产。公司大量投资于研究与发展，并极为注意降低生产成本。因此，公司迅速发展，产品的市场不断扩大。在70年代初期，该公司采用了三角形发展战略：一是继续发展半导体集成电路，供给本身和市场的需要；二是发展商用电子计算机和电子玩具；三是研制小型电子计算机系统产品。这种战略在70年代期间取得了很大的成功。然而，到了1981年，公司的利润大幅度地下降。公司领导开始意识到必须对生产系统进行一次彻底的检查和调整，首先涉及到的就是对组织结构设置进行改革。德克萨斯仪器公司多年来都是采用矩阵组织结构的。在这种结构内，由原来传统的职能部门-工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成一个生

14、产半导体薄片的统一系统。同时又设立跨这些职能部门的产品-顾客中心（Product-CustomerCenters）;每个产品-顾客中心自行负责对每一新产品的设计，生产和推销。为了促进生产力的发展，公司授权各公司的经理，要他们各自对其盈亏负责，但是，各中心的经理却无权指挥各职能部门。据说，这样做-不是靠权威的指挥，而是通过说服工作，可以使职能部门的经理们更集中于研制可盈利的产品。仪器公司实行的一套管理系统曾发挥过重要的作用，取得了极为良好的效果。然而，这样的组织安排也带来了许许多多的问题。例如，产品-顾客中心研制的一种计数手表需要一种新型的半导体薄片，希望职能部门能提供。但是，有关的职能部门只从

15、其本身需要考虑，感到其本身不需要这种半导体薄片，因而拒绝中心的要求，不愿与中心协作。这样就不得不迫使产品-顾客中心的计数手表的生产无法进行。在进行组织体制的改革中，公司仍旧保持其矩阵组织结构。但是，为了使产品-顾客中心能与职能部门平起平坐，拥有同等的权力，他们砍掉了一些较小的产品-顾客中心，只保留了一些大的产品-顾客中心。同时想办法使职能部门和中心之间的活动更为协调，更为统一，这样，管理就会更有条理。但是，随着发展，这样的改革也带来了两方面的问题。1.组织结构的改变必带来组织风气的改变，一个职工曾对其组织风气进行这样的描述：职工对其上司感到可怕、经理们定的目标太高，而职工根本就不敢提什么意见，

16、如果职工对上司有些不同意见的话，轻则被经理批评、嘲弄一番，说你工作不努力，重则认为你犯了一个严重的的错误。这样，职工只好默不作声，或只好遵照上司的意图行事，隐瞒了各自的实情。2.这种改革涉及到公司的集权问题，公司不断发展，组织规模不断扩大，但是，公司仍要维持其权威性的统一的指挥领导，在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小，而绝大多数重要的决策都由上级制定，然后，再一级一级地往下传达。请思考：1.德克萨斯仪器公司采用矩阵组织结构为什么会失败？你认为其所作的改革会否有效？2.战略与组织结构关系如何？你认为应采用何种组织结构？为什么？3.该公司实行集权制，这对其组织结构的改革有何影响？4.如果该公

17、司聘你为顾问，你对其未来的组织管理有何建议？案例（1）新来的最高行政主管美国土星电脑公司和硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自海崖大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛他裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么分别。然而当财务上出了毛病，局面立刻大改观，原先那个自由派风格的董事长虽然留任，但公司却引起了一位新的最高行政主管琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统。与土星公司的风格相去甚远。公司里的行政人员们总的态度是要看看这家伙能呆多久。这样矛盾就不可避免了。第一次公司内部危机发生在新的最高行政主管首次召开的行政

18、会议上。会议定于上午点半召开，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来，西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说，我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5早点为之前向我递交辞职报告。结果10名行政人员有两名辞职。此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫副总经理，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，而在这些关键领域，土星公司都面临着挑战。琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度。然后将全体高层管理人员的工资削减了15%，惹得他身边的一位行

19、政人员向他辞职。研究部主任这样认为：我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IMB对我来说太有挑战性了。生产部经理也算是不满现状的人，可他的话令有些人很惊讶：我不能说我很喜欢琼斯，不过至秒他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。事态发展的另一面是，采购部经理牢骚满腹。他说：爱哭的孩子。以前，他每王码都到最高行政主管的办公室去抱怨和指责其他部门。琼斯的办法是让他们在门外等，冷一冷他的双脚。见了他也不理会他的抱怨，而是直接谈公司的销售上存在的问题。过不多外，霍普金斯天始更多地跑基层而不是每天到琼斯的办公室去了。随着时间的流逝，士星公司在琼斯

20、的管理下恢复了元气。行政管理人员不得不承认他对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策也无懈可击。然而，他对生产、采购部门却仍然勒紧缰绳。公司里再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了，人们对他有了共识：他不是那种不了解这里情况的人，并且确实带领公司走上了正轨。根据上述情况，请回答下列问题：1琼斯进入土星公司时所采取的领导方式和留任的董事会主席的领导方式：A同是民主式的B.分别是民主式和放任式的C分别专制式和放任式的D.分别是专制式和民主式的2土星公司执行班子的最高负责人应该是：A留任的董事会主席B.首席执行官琼斯C副总经理威D.职位尚空缺的总经理3土星公司的组织结构设计是：A职能结构B.简单结构C.事

21、业部结构D.子公司结构4土星公司中经过琼斯审批的重大决策是以何种方式传递的？A下行沟通B.上行沟通C.横向沟通D.斜向沟通5公司一些高层经理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于：A 任务因素B.关系因素C.保健因素D.激励因素6研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？A安全需要B.尊重需要C.自我实现需要D.社会需要7琼斯肯定生产部工作干得棒，这是针对何种需要采取激励措施？A社交方面的需要B.权力上的需要C.成就上的需要D.生理上的需要8生产部经理愿意留下跟随着琼斯干，而采购部经理却想离职，对其原因一下列分析哪个是正确的？A琼斯允诺的物质奖励不被采购部经理所看重，而生产部经

22、理刚好看重所提供的精神激励B采购部经理对琼斯的允诺持有信任态度，认为即便将成本降下来，琼斯也不会况现奖金C以期望理论来分析，采购部经理和生产部经理对琼斯向他们提供的激励的效价很不相同D采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样9琼斯对销售部经理霍普金斯采取了何种激励方式？A正强化B.惩罚C.自然消退D.负强化10琼斯以其对各项业务的无懈可击的决策赢得了公司员工的尊敬，这是来自于哪一方面的影响力？A法定权力B.奖励和强制权力C.个人影响力D.专家权力11琼斯对研究部门的生产部门各自采取了何种领导方式？A关系型和任务型B.任务型和关系型C专制式和民主式D.民主式和放任式12土星电脑

23、公司各方面工作走上正轫后，适应电脑市场多变和激烈竞争的形势，琼斯的领导方式将变为：A完全关系型的B完全任务型的C以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型领导方式D以任务型为主，在个别场中合配之以关系型的领导方式案例（2）由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革一家在同待业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的所轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前应曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同待业平均水平来说，已经是相当高的了，

24、而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬准是很难难令人满意的。也有的人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否与公司雇用和保留铖秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了？这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的

25、公司常务会讨论和决策之用。根据上述情况，请回答下列问题：1这家高新技术产品制造公司的组织结构是：A直线制B.直线职能制C.事业部制D.矩阵制2两位年轻人拿到了高于同待业平均水平的薪资仍没感到满意，这种现象可用何种激励理论加以解释：A公平理论B.期望理论C.强化理论D.需要层次理论3财务主管和人事主管在该公司中属于：A基层管理人员B.中层管理人员C.高层管理人员D.综合管理人员4人事部门主管拒绝同意给财务管理人员增加薪资，这是行使了：A直线权力B.参谋权力C.职能权力D.个人权力5该公司的市场竞争策略估计是：A低成本策略B.差别化策略C.集中化策略D.无策略6人事部门认为，公司按职位、年龄和资历

26、计付薪资的制度既已明确颁，就应严格遵照执行，哪怕因此而流失优秀人才。对这种行为可作如下何种鉴别？A目标一手段置换B.有法必依，执法必严C.制度面前人人平等D.执法者不能知法犯法7公司总经理准备考虑薪资制度的改革问题，这是一种：A程序性决策B.非程序性决策C.战略决策D.业务决策8就薪资制度是否要改革及如何改革问题成立专案小组，它所起的作用将主要是：A参谋作用B.协调作用C.收集信息作用D.方案先定作用9由公司常务会作出决策，这是：A董事会决策B.股东会决策C.经理层个体决策D.经理层群体决策案例（3）杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产车间之外

27、，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起火情。首先是关于张平辞职的问题。张平是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高，但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上一份辞呈。经过了解，张平并非真的想矢职，而是觉得受了委屈。原因是尖天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过杨总说服后，张平解天了疙瘩，撤回了

28、辞呈。张平刚走又来了技术科的刘工。刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的放话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术的奖金分配方案。虽灰技术科在各科室中奖总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配从而使得自认为为企业立下了汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人年得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。杨叫对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，大锅饭现象很快就会克服的。事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了0.6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上，重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需格外重视。处理完报告的报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时，不合乎规程要求，当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克几个影响产品质量和生