员工绩效管理作业指引.docx

1、员工绩效管理作业指引员工绩效管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期版本号修改内容修改人审核人审批人流程图1. 指引概况指引目的旨在规范和细化员工绩效考核管理，建立有效的员工日常绩效考核和管理的方法及途径，以促进员工的发展，提高员工的绩效，确保员工、单位和公司绩效目标的实现。适用范围适用于公司总部一般员工（不包括深圳招商房地产有限公司营销中心和商业地产中心的一般员工，营销中心和商业地产中心考核指引另行规定）和公司中层干部。定义1. “公司”系指招商局地产控股股份有限公司；2. “公司总部”系指招商局地产控股股份有限公司总部，包括地产控股及深圳招商地产各职能部门；3. “各单位”系指公司

2、职能部门和项目部；4. “人力资源部”系指公司人力资源部；5. “一般员工”系指职级为公司部门总经理助理级以下员工；6. “公司中层干部”系指职级为公司部门正职、副职和助理级员工。指引主导部门人力资源部指引参与部门用人部门部门指引中承担职责人力资源部1. 对各单位进行各项考核工作的培训与指导；2. 对各单位考核过程进行监督和检查，并对考核过程中不规范行为进行纠正和指导；3. 汇总统计考评结果，并对考核工作情况进行汇报分析；4. 协调和处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5. 为员工建立工作及业绩档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降和岗位调动等依据；6. 对管理总部和城市公司的绩效考核制度进行

3、审核。7. 负责将领导对员工提出的建议的反馈意见及时与相关人员沟通。用人部门1. 负责本单位考核工作的整体组织及监督管理，并对本单位考核工作中不规范行为进行纠正；2. 负责制定本单位员工的工作计划和考核标准；3. 负责所属员工的绩效面谈，和业绩改进计划；4. 负责本单位员工的考核评分及考核等级的综合评定；5. 负责辅导员工制定职业发展目标和提升计划；6. 负责处理本单位关于考核工作的申诉。7. 落实员工提出的反馈意见。2. 工作程序2.1. 绩效管理框架与内容绩效管理内容项目责任人参与对象时间考评工具考核维度结果应用职责绩效计划年度计划各单位负责人及员工直属上级全体员工每年1月31日前员工绩效

4、考核目标责任书用于员工全年绩效计划制定。将单位年度关键指标和主要职责分解到各岗位。季度计划全体员工每季度第一个月5日 前季度工作计划考核表用于员工季度绩效计划制定。将各岗位年度指标分解到每季度。绩效辅导季度总结员工直属上级一般员工每季度第三个月最后一个工作日前季度工作计划考核表任务绩效用于季度工作总结、评价，及时沟通反馈，工作计划的修订，改善绩效水平。根据季度工作计划，由员工进行绩效记录，直属上级每季度定期和员工进行绩效检查和反馈，找出差距，提出改进措施，并对季度工作评分。绩效考核年度考核各单位负责人干部每年11-12月单位业绩考核、述职报告、访谈评价。任务绩效用于年终工作总结、领导力和管理效

5、果评价；评优、薪酬调整等。对全年的绩效完成情况进行评价，并确定绩效考核结果。360度领导力评价领导力用于领导力和管理效果评价、职业发展与任用。半年度考核员工直属上级一般员工每年6-7月，11-12月季度工作计划考核表（年中使用）、员工绩效考核总结及面谈记录表（年终使用）任务绩效用于年中/年终工作回顾、总结和完善；还用于评优、薪酬调整等根据季度工作完成情况，对半年和全年员工的绩效完成情况进行评价，并确定绩效考核结果。通用能力职业发展与岗位变动。绩效应用半年应用人力资源部负责人人力资源部每年8月/任务绩效用于奖金发放。根据年中绩效考核结果，及时和员工进行绩效反馈和检查，发放奖金。年终应用人力资源部

6、及各单位负责人人力资源部每年1-2月/任务绩效评优及奖金发放、薪酬调整。根据年终绩效考核结果发放年终奖金与评优、薪酬调整。/领导力与通用能力评优及职业发展和岗位变动。根据年终绩效考核结果进行职业发展与岗位变动，不断完善绩效管理体系。2.2. 一般员工绩效考核方法2.2.1. 考核周期 一般员工考核周期为半年考核与季度检查相结合。2.2.2. 考核关系考核关系为直属上级考核； 2.2.3. 考核方式及内容由直属上对员工填写的年度员工绩效考核目标责任书（附件1）、季度员工工作计划考核表（附件1）和员工年终绩效考核总结及面谈记录表（附件2）中的内容依据实际完成情况进行考核。2.2.4. 考核维度2.

7、2.4.1. 考核维度是对考核对象考核时的不同角度和不同方面，包括绩效（主要指任务绩效）和通用能力。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。2.2.4.2. 一般员工的考核维度如下：1） 绩效：指被考核人通过努力所取得的工作成果，主要从任务绩效进行考核。任务绩效体现本职工作任务完成的结果，每个岗位应有对应的计划内工作指标（包括：KPI工作和岗位职责工作的指标等）及计划外工作指标（即：年度中期临时加入的一些比较重要的工作）。2） 通用能力：指被考核人所需要具备的反映公司文化和价值观的关键行为特征，包括：以客为先、诚信正直、用心尽责、团队协作。2.2

8、.5. 考核流程及说明一般员工绩效考核的过程包括绩效计划、绩效面谈与评价、绩效结果确定及反馈和奖惩实施等环节，具体说明如下：2.2.5.1. 签订年度员工绩效考核目标责任书：各单位于每年1月30日前完成。年度员工绩效考核目标责任书分为两大部分内容，第一部分为“绩效目标”：各单位将本单位工作及本年度经营管理责任指标所确定的任务分解到各岗位，员工直属上级根据本单位经营管理责任指标所确定的KPI任务和员工的岗位职责与员工共同确定年度员工绩效考核目标责任书中的工作任务、具体举措、计划节点、考核指标与标准以及工作成果。第二部分为“个人发展目标”：主要包括发挥长处及行动计划，改进目标及行动计划，短期和中长

9、期职业目标，用于制定员工个人发展规划，并作为年终员工职业发展与岗位变动的依据。员工应按照统一格式填写年度的年度员工绩效考核目标责任书，一式三份，经员工直属上级双方签字后生效，并以此作为绩效考核依据，年度员工绩效考核目标责任书分别由员工本人、所属单位以及公司人力资源部存档。2.2.5.2. 季度工作计划考核。每季度第三个月最后一个工作日前直属上级与直属下级共同根据年初制定的年度员工绩效考核目标责任书完成季度工作计划考核表，季度工作计划考核主要是任务绩效考核，季度工作计划考核表的考核项目分为：KPI工作和岗位职责工作（填写项目及内容见附件1）。员工直属上级负责根据季度考核表的完成情况，与员工进行面

10、谈、沟通；同时，负责协助员工发现工作中存在的问题并给出相应的改进方案，提高员工的计划执行能力，制定下一季度的工作计划。季度工作计划考核表作为半年度考核的依据。2.2.5.3. 年中考核。员工直属上级结合年度员工绩效考核目标责任书、季度工作计划考核表与员工进行面谈，确认员工的任务绩效和进步表现，评价其工作态度和能力，肯定优点和指出应改进之处，并提出改进计划和修订下期工作要项。年中考核主要是任务绩效考核，根据第一和第二季度的季度工作计划考核表得分来计算年中得分。各单位填写绩效考核汇总表，确定考核分数、胜任力等级，并根据各等级的分布比例确定员工的绩效考核等级。2.2.5.4. 年终考核。包括两大部分

11、，一是：任务绩效考核；二是：通用能力考核。员工直属上级结合员工一年来的工作表现及表现出来的素质能力，参照员工绩效考核评价标准参考表（附件5）对员工进行年度的综合评价和考核。员工直属上级根据员工填写的绩效考核总结及面谈记录对员工进行评价，并在员工年终绩效考核总结及面谈记录表中填写评价，同时初步确定考核分数和胜任力等级。经公司分管领导审核并签署确认意见后，直属上级将最终考核结果与员工进行沟通反馈，并经双方在绩效考核记录表中签字确认后提交公司人力资源部，其记录存入个人工作及业绩档案。2.2.5.5. 绩效考核成绩汇总。各单位在规定的时间内填写绩效考核汇总表（附件6），包括考核分数、胜任力等级，并根据

12、各等级的分布比例确定员工的绩效考核等级，提出奖惩建议报公司人力资源部，公司人力资源部将各单位考核结果及奖惩建议报公司批准实施。同时，将本单位绩效结果汇总和奖惩情况存入个人工作及业绩档案。2.2.5.6. 考核结果的应用：详见3.5内容。2.2.5.7. 绩效结果反馈。绩效面谈结束后，直属上级与下属应根据面谈结果对下期的工作计划、职责、考核指标、考核标准达成共识，以改进员工绩效。2.2.6. 绩效考核成绩包括两部分评价，一是绩效等级，分六个级别： A+代表突出、A代表优秀、B+代表良好、B代表合格、C代表急需改进、D代表优化调整；二是胜任力等级，分为四个级别：完全胜任、胜任、基本胜任、不胜任。绩

13、效考核等级定义表绩效考核等级定义得分范围分布比例（以实际参加考核的一般员工人数来计算各等级人员人数）A+突出工作完成结果和过程表现超出期望，给组织带来的贡献和影响是公认明显的。95-10010%A优秀工作完成结果和过程表现达到期望，能主动按照本岗位的常规标准要求全面完成工作，给组织带来的贡献和影响是积极的。90-9420%B+良好工作完成结果和过程表现达到期望，基本按照本岗位规定标准完成工作，给组织带来一定的贡献和影响。80-8940%B 合格工作完成结果和过程表现基本能达到要求，偶尔低于本岗位工作标准。70-7920-25%C急需改进工作完成结果和过程表现仅部分达到要求，有时低于本岗位工作标

14、准，给组织带来的贡献和影响是有限的，在个别领域甚至是消极的，需进一步改进。60-69C、D级合同比例为5-10%D优化调整工作完成结果和过程表现基本不能达到要求，不胜任本岗位工作。59分以下胜任力等级定义表胜任力等级定义完全胜任胜任现岗及现职级工作，绩效考核等级优秀以上（即B+、A、A+）。胜任胜任现岗及现职级工作，绩效考核等级合格以上（即B、B+）。基本胜任部分胜任现岗及现职级工作，绩效考核等级为合格（即B、C）。不胜任不胜任现岗、现职级或不适合公司，绩效考核等级为急需改进和优化调整（即C、D）2.2.7. 一般员工特殊情况人员考核办法2.2.7.1. 一般员工特殊情况人员系指：跨单位兼职员

15、工、跨单位调动员工和岗位变更员工中需进行交叉考核的员工，参与公司专业委员会、专业小组工作的一般员工，以及在试用期内的员工。2.2.7.2. 跨单位兼职的需交叉考核的一般员工考核办法如下：由相关单位分别与员工确定一般员工交叉绩效考核系列表格3-1：年度员工绩效考核目标责任书（附件3）、一般员工交叉绩效考核系列表格3-2：季度员工工作计划考核表（附件3），一般员工交叉绩效考核系列表格3-3：员工年终绩效考核总结及面谈记录表（附件4），明确兼职员工在相关单位的工作任务、考核指标与标准、相关单位所占的考核权重、考核人姓名等项目，详细内容见一般员工交叉考核系列表格。季度绩效考核最终得分单位1绩效得分在单

16、位1考核中所确定的考核权重+单位2绩效得分在单位2考核中所确定的考核权重跨单位兼职员工在其编制所属单位参加排序。2.2.7.3. 跨单位调动和岗位变更需交叉考核的一般员工考核办法如下：员工在变更之日起5个工作日内完成在原单位/原岗位的绩效考核工作，原单位直属上级与员工根据在原单位/原岗位的工作情况和表现进行面谈，并完成一般员工交叉绩效考核系列表格3-2：季度员工工作计划考核表。 同时，跨单位调动和岗位变更员工在变更之日起10个工作日内与现单位/现岗位的直属上级共同制定现单位/现岗位一般员工交叉绩效考核系列表格3-1：年度员工绩效考核目标责任书和一般员工交叉绩效考核系列表格3-2：季度员工工作计

17、划考核表，作为现单位/现岗位的考核依据。变动当季的绩效得分=单位1(或岗位1)绩效得分单位1(或岗位1)服务时间/3 +单位2(或岗位2)绩效得分单位2(或岗位2)服务时间/3 （时间以月为单位进行计算，每月15日为界限，超过15日的按照整月计算，不足15日的当月不计算）跨单位调动和岗位变更员工在服务时间长的单位进行排序。2.2.7.4. 参与公司专业委员会、专业小组工作的一般员工考核方法如下：参与公司专业委员会、专业小组工作的一般员工须由其所属单位及所属的专业委员会主任、专业小组组长与员工共同确定一般员工交叉绩效考核系列表格3-1：年度员工绩效考核目标责任书和一般员工交叉绩效考核系列表格3-

18、2：季度员工工作计划考核表，明确员工的相关工作任务（专业委员会、专业小组的相关工作列入的“岗位职责工作”中）、考核指标与标准、所属单位和所属的专业委员会、专业小组所占的考核权重、考核人姓名等项目，详细内容见一般员工交叉考核系列表格。季度绩效考核最终得分所属单位绩效得分其考核权重+专业委员会、专业小组绩效得分其考核权重参与公司专业委员会、专业小组工作的一般员工在其编制所属单位参加排序。2.2.7.5. 试用期内一般员工考核方法如下：试用期员工按相关流程办理新员工试用转正审批手续，试用期内不参加年中/年终考核和排序。新员工从试用转正期满的下一季度起参加季度考核。2.3. 公司中层干部绩效考核办法2

19、.3.1. 考核周期 公司中层干部绩效考核周期为一年一次，为年终绩效考核。2.3.2. 考核关系考核关系为分管领导考核、直属上级考核、相关单位考核和直属下级考核。2.3.3. 考核方式及内容公司中层干部考核采用360度绩效考核方式进行，年终绩效考核评定内容包括单位业绩考核、述职报告考核、领导力考核和访谈考核。2.3.4. 考核维度2.3.4.1. 考核维度是对考核对象考核时的不同角度和不同方面，包括两个维度：一是任务维度：包括任务绩效、周边绩效和管理绩效三项指标；二是领导力维度，包括市场敏锐、战略思维、整合执行、团队发展、成就导向及持续学习六项指标。不同职级的考核对象考核维度相同，但在具体考核

20、成绩中所占权重不同。2.3.4.2. 干部的考核维度如下：1） 任务维度：主要通过干部述职报告、360评价来考评，具体考评指标如下：a) 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位应由对应的岗位职责任务绩效指标。任务绩效通过单位业绩考核和个人述职报告体现。b) 周边绩效：体现对相关单位支持与服务的结果，主要指标有“响应时间、解决问题时间、信息反馈及时和服务质量”，同时在访谈考核中也对周边绩效进行测评。c) 管理绩效：体现管理人员对单位工作管理的结果。管理绩效主要通过个人述职报告、领导力考核和访谈考核体现。2） 领导力维度：主要通过360度评价来考评，具体考评指标如下：a) 市场敏锐：有高度

21、的市场化意识，对外部市场环境的变化具备敏感性，能够把握行业趋势和客户需求的变化b) 战略思维：深刻理解公司的愿景和战略方向，主动对自身业务领域进行前瞻性思考，根据整体战略有效制定局部业务发展规划c) 整合执行：根据业务目标制定切实的行动方案，充分利用内外部资源并驱动团队高效执行，确保目标达成d) 团队发展：充分肯定团队成员的价值贡献，不断提升团队士气；通过辅导和系统性培养举措提升团队成员能力e) 成就导向：有强烈的事业心和责任感，以满足市场需求为最终目标，愿意付出自己的最大努力，并愿意承担相应的风险和压力f) 持续学习：结合公司战略和业务发展的新要求，善于通过多种途径主动快速掌握新知识和新技能

22、，并有效运用到管理实践当中管理者所需要具备的特有的关键行为特征，主要通过领导力考核、访谈考核和个人述职报告体现。2.3.5. 年终考核成绩评定2.3.5.1. 干部的年终考核成绩由单位业绩考核成绩和述职报告成绩共同确定，领导力考核和访谈考核作为个人发展和任用评估项目。2.3.5.2. 单位正职（主持工作的副职、助理）的年终考核成绩=单位业绩考核得分80%+述职报告成绩20%。2.3.5.3. 不主持工作的单位副职、助理的年终考核成绩=单位业绩考核得分70%+述职报告成绩30%。2.3.5.4. 单位业绩考核成绩根据公司的考评结果确定；单位正职（主持工作的副职、助理）的述职报告成绩由分管领导确定

23、；不主持工作的单位副职和助理的述职报告成绩由分管领导和直属上级共同确定（不主持工作的单位副职和助理的述职报告得分中分管领导与直属上级评分的比重为60%：40%）。干部述职报告（附件7）中需确定考核分数和胜任力等级，属同一分管领导的干部的最终考核等级由分管领导统一评定，并在绩效考核汇总表中按照各等级分布比例填写。2.3.6. 绩效考核成绩包括两部分评价，一是绩效等级，分六个级别： A+代表突出、A代表优秀、B+代表良好、B代表合格、C代表急需改进、D代表优化调整；二是胜任力等级，分为四个级别：完全胜任、胜任、基本胜任、不胜任。干部年终考核在属同一分管领导的干部中进行排名，不参与本单位一般员工的排

24、名。绩效考核等级定义表绩效考核等级定义得分范围分布比例（以实际参加考核的一般员工人数来计算各等级人员人数）A+突出工作完成结果和过程表现超出期望，给组织带来的贡献和影响是公认明显的。95-10010%A优秀工作完成结果和过程表现达到期望，能主动按照本岗位的常规标准要求全面完成工作，给组织带来的贡献和影响是积极的。90-9420%B+良好工作完成结果和过程表现达到期望，基本按照本岗位规定标准完成工作，给组织带来一定的贡献和影响。80-8940%B 合格工作完成结果和过程表现基本能达到要求，偶尔低于本岗位工作标准。70-7920-25%C急需改进工作完成结果和过程表现仅部分达到要求，有时低于本岗位

25、工作标准，给组织带来的贡献和影响是有限的，在个别领域甚至是消极的，需进一步改进。60-69C、D级合同比例为5-10%D优化调整工作完成结果和过程表现基本不能达到要求，不胜任本岗位工作。59分以下胜任力等级定义表胜任力等级定义完全胜任胜任现岗及现职级工作，绩效考核等级优秀以上（即B+、A、A+）。胜任胜任现岗及现职级工作，绩效考核等级合格以上（即B、B+）。基本胜任部分胜任现岗及现职级工作，绩效考核等级为合格（即C、B）。不胜任不胜任现岗、现职级或不适合公司，绩效考核等级为急需改进和优化调整（即C、D）2.3.7. 单位正职（主持工作的副职、助理）人员撰写述职报告后交分管领导进行评价与评分，于

26、12月15日前将经分管领导评价及评分后的述职报告提交公司人力资源部。不主持工作的副职和助理级人员撰写述职报告后交直属上级和分管领导进行评价与评分，述职报告最终成绩=分管领导评分60%+直属上级评分40%，于12月15日前将经直属上级和分管领导评价及评分后的述职报告提交公司人力资源部。2.3.8. 公司中层干部的领导力考核领导力考核采用360度考核方式进行，领导力模型中的六个维度作为领导力考评的指标。考核评定分为上级评定、同级评定和下级评定。上级评定是指由被考核者的分管领导及直接上级对被考核者进行评定打分；同级评定是指3个以上该单位相关单位正职人员（或主持工作的副职、助理级人员）对其进行评定打分

27、（管理总部和城市公司不主持工作的单位副职级和助理级人员需进行同级相关人员考核，其它人员不需要）；下级评定是指被考核者的直接下属对其进行评定打分。相关单位同级主要从周边绩效来对被考核人进行评定；分管领导及直属上级和直属下级主要从能力指标来对被考核人进行评定。2.3.9. 公司中层干部的访谈考核2.3.9.1. 访谈目的了解各单位（项目部）及城市公司的管理现状、中层干部的管理水平及员工对提升管理水平的建议。2.3.9.2. 访谈对象公司各单位（项目部）分管领导、中层管理人员、员工（少于10人的，全体参加，多于10人的，至少2/3人员参加）；城市公司（管理总部）分管领导，各职能总监、领导班子所有成员

28、、员工（少于30人的，至少2/3人员，多于30人的，至少1/2人员）。2.3.9.3. 访谈考核内容访谈考核的内容包含：问卷调查和个别访谈。问卷调查（此问卷调查采用干部领导力评价表，对领导力模型的6个指标进行评价），采用无记名方式，集中评议，当场收卷。参加评价者原则上应包括除被评价者外的被考核单位的所有员工，问卷调查采用的评议表见附件6。个别访谈内容因访谈对象不同而存在差异。公司各单位（项目部）的个别访谈内容包括：对管理团队的评价、管理团队成员的评价以及管理团队成员个人的自我评价三部分；城市公司（管理总部）的个别访谈内容包括：对各职能总监、领导班子的评价、领导班子成员的评价以及领导班子成员个人

29、的自我评价三部分。具体内容如下：1） 公司各单位（项目部）的个别访谈内容：1.1）对管理团队的评价（五点）1.1.1）过去一年管理团队的规范运作情况；1.1.2）管理团队表现最突出的特点；1.1.3）过去一年中管理团队对单位业务发展影响最大、促进最大的工作业绩（或做得最成功的事情）；1.1.4）目前管理团队最需要注意改进或提高的问题或不足，该问题或不足给工作带来的影响；1.1.5）对本单位管理团队的建议。1.2）对管理团队成员个人的评价（他评、三点）1.2.1）领导力维度中最突出的特质和不足；1.2.2）过去一年内对团队帮助最大、贡献最大的工作业绩（或做得最成功的事情）；1.2.3）目前在管理

30、或业务上最需要注意改进或提高的领导力，该项能力上的不足对工作造成的影响。1.3）管理团队成员个人的自我评价（自评、五点）1.3.1）本人在领导力维度中最突出的特质和不足；1.3.2）过去一年内本人对所在团队帮助最大、贡献最大的工作业绩（或做得最成功的事情）；1.3.3）上年计划内或上级交办任务中属本人负责或分管的未完成的最重要的一件事，简要说明未完成的原因；1.3.4）本人目前在管理或业务上最需要注意改进或提高的领导力，该项能力上的不足对工作造成的影响；1.3.5）本人对公司高管团队或本单位管理团队建设的建议。2）城市公司（管理总部）的个别访谈内容：2.1）对班子的评价（五点）2.1.1）过去一年班子的规范运作情况；2.1.2