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1、解题参考答案理论题26、D，战略性人力资源管理的角色转变，四种角色27、B，战略性人力资源管理衡量标准之基础工作的健全程度28、B，企业战略体系构成，一级战略：总体，二级战略：业务，三级战略：职能29、A，三种人力资源策略，吸引策略30、C，竞争策略、HR策略与企业文化的关系，家族、官僚、发展、市场31、D，四种战略模式，扭转、进攻、多样、防御32、B，P3933、D，P7634、C，P9835、C，P10336、B，P11537、D，P11838、D，P12339、D，P13740、D，P13941、C，P15242、B，P15443、D44、A45、C46、C47、B48、C49、A50、

2、B51、A52、A53、C54、C55、B56、A57、D58、D59、C60、D61、C62、C63、C64、B65、D66、C67、C68、D69、A70、B71、B72、C73、C74、D75、D76、C77、A78、B79、C80、D81、D82、A83、B84、C85、B二、多选题86、BDE87、AE88、CD89、AB90、AB91、CDE92、ADE93、CDE94、BD95、BD96、CE97、BDE98、BCD99、BC100、ABE101、AD102、ABE103、ABE104、AE105、BE106、CE107、ABE108、DE109、ADE110、DE111、ADE

3、112、AC113、AC114、AE115、ABCD116、ABE117、ACD118、CDE119、ABE120、AB121、ACD122、ABC123、BC124、CDE125、BCE技能题1、 请简述内部EAP与外部EAP的区别答：1、 内部EAP建立于企业内部，比外部EAP更节省成本。2、 内部EAP更贴近和了解企业员工情况，能及时有效发现和解决问题3、 外部EAP更专业，服务范围更广泛4、 由于员工的心理敏感度，对外部EAP的信任度比内部EAP更好。2、绩效指标有哪些计分方式？请分别举例说明答；1、百分率法，如任务完成率89%。2、区间计分法，如月销售任务达成情况在85-90%之间3

4、、0-1法，如强制性的指标，只有完成和没完成两种形式4、减分法，如针对NNI指标，当出现异常问题进行扣减分数5、说明法，如对不能量化或绩效结果有几种可能性的指标进行说明的计分方法，如行为类指标、态度指标等3、某婴儿食品集团公司的客户服务部门的职责如下：建立和管理顾客档案；接受和处理顾客的投诉并及时向相关部门反馈；跟踪今后信息反馈，对投诉的顾客进行回访；处理顾客退换货，承担开具发票、寄存等工作。集团公司高层认为该部门应当由被动服务向主动服务转化，于是对该部门进行战略调整。在不增加人员配置和人工成本的前提下，将客户服务部门变更为针对整个集团公司的客户服务中心，直接为奶粉子公司、辅食子公司和特殊婴儿

5、食品子公司服务。该中心独立核算，成为自负盈亏的法人实体，并且在过去工作职责的基础上增加两项新的职责：主动跟踪并记录顾客的产品使用情况；阶段性地为顾客和潜在顾客提供喂养指导和咨询。经过半年的实施，虽然该部门员工为顾客和潜在顾客提供喂养指导和咨询花费了大量的时间和精力，却并没有给公司带来新客户的数量增长，老顾客的满意度也没有明显提高，对顾客投诉的平均处理时间反而增加了20%。各子公司也抱怨客户服务中心干扰了他们的工作，未能提供有效服务，收费也过高。请根据上述情境，回答以下问题：（1） 造成当前不利局面的可能原因是什么？12关键词：集团公司+组织架构调整+岗位职责+薪酬+绩效+培训+市场需求调查1、

6、集团战略规划、组织结构的调整（市场调查）2、职能结构改变，工作内容增加，职责权限等相应改变，但人员结构却没有变化，可能会造成角色冲突、任务超载等。（人力资源规划）3、工作内容和职责变化，人员知识或技能要求不能满足需求4、人工成本不增加，而设立独立财务核算，没有相应的激励措施，授权体系，员工缺乏动力（薪酬、福利、其他激励措施）5、明确的绩效考核指标体系，如关键性考核指标6、人员知识和技能水平的培训7、员工对变革的抵触情绪、思想波动的心态变化8、工作流程、客户服务方式的转变等让客户不适应9、员工与组织原有的默契打破，企业文化重建的影响10、各部门子公司职责分工、沟通及协调运作、信息传递与共享（2）

7、 若要保持现有组织设计不变，从培训角度改善当前的不利局面，应该重点加强哪些方面的培训，为什么？81、公司战略规划意图，向员工传达公司发展策略，使员工与企业保持同步和共同价值观。2、变革后的工作流程、职责分工、制度规划等，明确责任和内容，确定工作重点3、岗位知识技能方面，如综合素质提高、产品知识、服务技巧等，使员工了解不同产品和服务技巧，增加与客户的链接4、经营管理能力，如：沟通能力：部门之间的信息传递、协调能力、信息传递与资源共享，加强管理和团队合作5、市场开拓，如创新思维和方法，完善服务方式，增强盈利能力6、客户与渠道供应商等的培训，说明变革对客户带来的价值7、信息技术方面：如信息系统，建立

8、数据统计分析，并与各部门子公司共享。4、某公司设计了一套内部激励计划，在现有基于绩效考核的薪酬奖励基础上，每年拿出当年纯利润的50%对员工进行奖励，适用对象为与公司签订了正式劳动合同的所有在职员工。具体规定如下：在职员工按照职位级别获得不同的虚拟股份，该股份并不是实际拥有，只具备分红权，不参与企业的决策，但需要支付一定的费用购买虚拟股份。随着员工职位级别或岗位的变化，所拥有的虚拟股份也会随之发生变化，即使员工的职位没有变化，随着员工工作年限的增加，每年也会获得企业奖励的与工龄相关的虚拟股份。同时股份的数额还和员工当年的业绩有一定关系。每个部门相同岗位处于业绩后10%的员工要扣除20%的股份，这

9、部分股份会奖励给业绩排名前10%的员工。当员工离职或退休时，公司奖回收虚拟股份，并将这些股份按规定出售给新员工。请根据以上情境，回答以下问题：（1） 请分析该公司内部激励计划的积极之处。12关键词：薪酬+绩效+人才保留+岗位评价+长中短期激励+企业形象+员工持股1、当年利润的50%作为奖励，激励效应大，树立企业形象2、在职所有签订正式劳动合同的员工，全员普及，有利于企业员工士气的提升，同时对外部人员和非正式员工起到一定吸引作用。3、股份不实际拥有，只具备分红权，不参与企业决策，起到鼓励员工积极参与企业管理，使员工与企业联系更紧密。同时有利于避免员工直接干涉企业经营决策，扰乱正常管理秩序4、随职

10、位和岗位变化，股份数量变化，一、有利于明确企业各级岗位价值的体现，二、激励员工珍惜现有岗位，积极努力工作，三随着岗位调整，股份变分，对部分人员产生刺激作用，同时可适当控制公司成本。5、工龄的增长股份增加，有利于激励员工长期服务与企业，减少人员流动，提高企业人才保有，降低人员招聘、培训、流失等费用。6、与业绩相联系，扩大个体激励效应的同时，增加企业盈利水平7、退休保障计划，相当于长期激励，减轻员工后顾之悠。8、员工需出资购股，将员工与企业利益和发展捆绑在一起。（2） 请指出该公司内部激励计划存在的不足。8关键词：企业发展战略及财务能力+岗位分析+特殊人员薪酬分配政策+职业生涯+1、只按职位行政级

11、别分配股份，不利于科研和技术人员的利益分配2、需要员工支付一定的费用，前提是企业的发展和盈利能力，如果否，则有部分员工可能不愿意购买，起不到激励作用，还会造成负面效应（如集资）3、随着工作年限增加股份，在没能建议健全的考核和技能评估体系前提下，影响企业正常的人员流动，增加企业成本。4、因为员工支付费用购股份，如果因业绩不善扣除股份，会造成相应的法律纠纷，影响企业形象。同时还会造成员工之间敌视心理。5、可以和其他非物质性激励手段配套使用。（如培训）6、职业生涯发展与激励计划的应用（如管理和技术岗位、人才梯队建设）5、某制药公司要提高内部的人力资本存量，因而对所有部门经理增加了一些与之相关的评价指

12、标，这些指标合计占部门经理考核指标权重的3%。以研发部为例，该部门有78名员工，其中初级研究员50名，中级研究员22名，高级研究员6名，这些员工分属6个研发团队，每个团队由高级研究员带领，高级研究员向研发部经理汇报，该经理的人力资本评价指标如表1所示。考核指标考核标准权重员工保留当年业绩排名前10%的员工流失率低于5%20%员工满意度当年部门员工的满意度比去年提高20%20%员工培训当年部门的技术培训不少于1.3次/人10%员工能力提升当年至少15名初级研究员能晋升为中级研究员10%人工成本控制当年本部门的人员工资总额不超过预算，培训费用控制在1200元/人20%部门创新能力部门当年为公司研发

13、新药总数超过50种20%请分析该公司研发部经理的人力资本存量评价体系的问题与不足。20关键词：人力资本+研发技术人员激励+绩效指标的建立途径：1.人力资本的有效使用（如配置、组织结构、企业文化、创新、环境、激励2.人力资本的培训和开发3.人力资本的获取和保留1、人力资本评价指标的比重偏小。研发人员的人力资本是企业最为重要的指标，即关键性的衡量指标，比重定的过低，会使研发经理或部门员工对此产生错觉，不会重视。建议提高到20%2、满意度指标比去年增长20%，过去的满意度不能代表现在的满意度，这个没有可比性。它不能体现部门员工现阶段的满意度状况，建议修改为90%以上。3、培训次数太少，且投入的培训费

14、用低。作为研发人员，除了技术、知识方面的培训，及培训效果的转化，提高创新能力是关键。因此企业应该增加培训次数，提高培训经费，多组织培训和学习、交流，增加研发人员的视野和创新思维。4、员工保留率指标设置不足，对关键性人才可设立以上指标，为保留企业人力资本存量，对其他研发人员也应该建立相应指标，如部门总流失率控制在4%。5、人员晋升数量太多，没有竞争性，造成部分岗位人员超编，同时基层岗位人员不足。建议：根据岗位编制和业绩考核，设立相应的比例和条件，如年晋升比例为8%。还可建立人才晋升梯队，保障人才的结构合理性6、人工成本不超过预算，不符合研发人员投资与补偿、高产出高回报的原则，同时研发周期一般较长

15、，经济利益体现不及时，如果仅设立不超过预算的人工成本，激励度不够。建议：根据编制和岗位设立基本人工成本结构，同时辅以业绩奖励指标，刺激快出成果。7、创新指标太高，一年开发50种。一是制药行业，质量第一，二给研发人员造成压力，不利于创新思维的提高。建议：适当调整指标值，同时建立员工建议数量指标，增加员工参与，同时获得创新来源。6、某银行要对高端客户理财经理的胜任特征模型进行研究。该职位要求理财经理具备丰富的业务知识、持续学习各类理财产品的能力，能通过各种方式积极开拓、挖掘、获取高端客户；能根据客户资产状况进行客户分层，并建立完备的客户档案；能根据客户的理财目标和投资偏好，有针对性地向贵宾客户提供

16、专业的投资理财建议和规划，帮助客户达成理财目标；做好客户跟踪维护工作，通过各种手段提高客户的满意度，确保高端客户不流失。（1）如果使用专家评份法进行胜任特征模型研究，请列出详细步骤。16定义绩效标准，1.根据工作分析和专家小组讨论明确与岗位要求相关的关键性评价要素，如专业知识能力、学习能力、交流沟通能力、客户开发和保留能力。2.对以上要素进行定议，区分处优秀和一般的标准选取效标分析样本从相同岗位中选择工作绩效优秀和一般的员，随机抽取一定数量的人员进行调查分析和对比获取效标样本有关胜任特征的数据资料采用行为事件访谈法，分别列出工作中的关键性事件（成功或不成功事件各三件，及详细的方式、想法、感受和措施等）。对相应内容进行记录、整理和汇总建立岗位胜任特征模型首先进行高层访谈，了解公司战略方向、主要业务等，将调查结果进行对比分析和整理。请专家对以上初选的胜任特征指标进行评估，得出评估结果将专家的评估结果进行整理和汇总，并再交专家进行重新评估和参考，得出新的结论按以上步骤反复多次，直到专家达成一致意见，即得到该岗位的胜任牲指标，并据此建立相应的胜任特征模型验证岗位胜任特征模型将相同岗位表现优秀和一般的数据与模型进行对比、验证，判断模型的有效性。（3） 请列出对胜任特征指标进行考评的主要步骤。41. 测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线2. 考察员工与其所在岗位的匹配程度