华润集团六S管理体系样本.docx

1、华润集团六S管理体系样本标题： 华润集团6S管理体系序号10题目华润集团6S管理体系指导老师/作者资料起源发生年代国别/行业语种汉语入库时间教学对象案例课程关键词华润集团 6S管理体系教学目标经过对本案例学习，学生应了解企业组织架构基础原理，了解企业目标、经营环境和组织战略怎样影响组织架构，尤其是熟悉利润中心制度组织特征和运行规则，了解组织架构、财务管控和价值发明内在逻辑。一、摘要二、背景知识（一）企业组织架构及决定原因简单地说，企业组织架构是指由企业内部多种显性和隐性协议所组成管理系统，通常包含企业组织三个关键方面，即企业内部分权系统、对个人奖励系统，和对个人业绩及业务单元业绩评价系统。对企

2、业高层管理者而言，一个关键任务就是决定决议权将怎样在组织内分配，不管分权程度大小，接下来面临一个问题就是怎样对授权进行有效控制，预防因分权而带来可能失控问题。所以，管理者必需设计组织架构另外两个方面奖励和业绩评价系统，从而使决议者利益和全部者利益保持一致。不一样企业最好组织架构是各不相同，这种差异并非是随意，而是一个系统差异，是伴随企业特征不一样而产生差异。企业经营环境包含技术条件、市场环境及政府管制情况，决定着企业战略选择，而企业战略又深入影响着组织架构构建。同时，企业战略和组织架构又影响着组织内职员行为，最终决定了企业价值。需要注意是，战略和组织结构之间关系是相互，这表明战略也会受到组织架

3、构影响。比如，一个企业决定进入某个新市场，可能部分原因是它决议和控制系统尤其适合这个新市场。（二）基于不一样总部定位集团企业组织架构模式由众多法人企业组成企业联合组织企业集团，其组织架构应该是一个“多级分层分口控制系统”。所谓“多级分层分口”控制系统，从纵向看，在整个集团中存在“集团董事会”“CEO团体”“各SBU/事业部/分企业/子企业机构设置”“各分厂/车间等其它组员单位”结构层次；从横向上看，在每一控制层级中，不一样部门有着不一样职责权限，对不一样工作进行归口管理和控制。而集团总部正是经过对不一样层级组织组员进行对应权力（或资源）配置，以推行集团整体战略。依据总部对下级部门战略计划程序不

4、一样影响程度，集团组织架构可划分为以下三种模式：1、战略计划型在该模式下集团总部主动参与下属业务部门战略开发。因为总部和业务部门联络亲密，时刻掌握着它们情况，所以管理中心关键是完成长久战略目标。总部只是在运行结果出现较大背离时才正式做出反应，控制程序灵活。这种方法需要较多总部管理人员。简而言之，总企业大量参与业务部门战略开发、拓展和监督。战略计划型总部结构通常适适用于实施相关多元化战略企业集团。相关多元化关键目标是实现范围经济，而围绕着企业产品和市场形成业务部门之间合作是实现范围经济必需条件。2、战略控制型在该模式下集团总部仅公布战略指导意见，下属分部独立制订战略计划，由总部进行评定，区分优先

5、次序。计划中心是确定短期和中长久财务和非财务目标，总部定时核查这些目标。总部管理人员数量中等。总而言之，总部监督战略决议实施，而战略决议制订和拓展则由业务部门自行完成。战略控制型总部结构通常适适用于实施单一业务战略企业集团。采取单一业务，因为各业务部门均处于同一行业，其独立性所发挥空间只是在技术、产品线和市场竞争层面，脱离集团现有战略框架可能性不大；同时，尽管总部权力有所下放，但同实施多元化企业集团相比，总部对下属业务单位监管操作并不困难。而该模式下，“战略计划部”和“财务部”理所当然地成为总部对下属分部进行有效控制关键部门。战略计划部门首先制订出集团总发展方向，方便在同属一个行业各业务单元之

6、间合理分配资源，同时，经过对业务单元所提出战略计划进行审核，以确保其根据集团整体发展思绪运行。财务部门则负责预算编制和绩效考评，深入加强对下属分部控制。3、财务控制型在该模式下战略开发责任和权力全部交给下属单位（通常为子企业）。总部标准上不检验战略计划，只是对下属单位是否完成了计划中估计财务指标感爱好，实际上是实施资产投资管理。集团总部财务部人员较多。总而言之，总部只是管理下属单位关键财务指标（如投资回报率等）。财务控制型总部结构通常适适用于实施不相关多元化战略投资型企业集团，Holding Company就是这种模式代表。在不相关多元化战略安排下，集团经过高效内部资本分配或业务重组、收购和剥

7、离来寻求发明价值。同时，集团内下属单位为了在有效资源分配中实现利润，各部门全部必需拥有独立、可衡量利润业绩，并对本身表现负责。集团内部存在资本市场使得组织在安排上强调不一样单位竞争甚于合作。财务控制型模式成功关键即在“财务控制”上，所以，财务部门理所当然地成为总部对下属分部进行控制关键部门。因为投资型企业集团往往以大量资本运作为平台，所以必需经过财务手段合理安排企业资金流向，严格掌控集团可能面临财务风险。在上述三种组织架构模式中，最集权化组织形式是战略计划型，而最少集权化、最少组织成本组织形式则是财务控制型。表10-1对企业集团三种组织架构模式进行了比较。表10-1 企业集团三种不一样组织架构

8、模式组织架构特征战略计划型（相关多元化战略）战略控制型（单一业务战略）财务控制型（无关多元化战略）业务集权化集中于总部部分集权化分权于各部门整合机制利用广泛应用较少应用不存在总部任务高度介入业务单位计划和决议制订，方向明确业务单位制订计划，总部检验、评定和监督强调由下属分部制订大部分决议总部对下属分部进行有效控制关键部门战略计划部战略计划部、财务部等财务部集团价值发明重心所在为了长远经济发展，创建新分部下属分部长久战略目标运行改善和财务控制下属分部任务经营计划要取得总部同意（符合战略目标）有责任制订决议、计划和提议独立经济实体对下属分部进行业绩评价标准强调主观标准（如战略实施情况等）主观标准和

9、客观标准（如财务数据等）相结合强调客观标准各分部所获酬劳依据和集团整体表现相关既和本身相关，又和集团整体相关仅和本身表现相关（三）内部责任单位和利润中心制度在有效组织中，业绩评定和奖励系统应该和下放给下属单位决议权力相一致，通常，这种一致性经过在组织内部建立多种责任单位（中心）来实现。责任单位或责任中心是指由一名对其行为负责管理者领导组织单元。从某种意义上讲，企业就是多个责任单位集合体，每个责任单位全部需要投入，同时提供产出，各个单位不一样之处就在于计量其产出难易程度和给予共取得投入资源、选择产品类型和结构权力大小存在差异。 依据决议权力和业绩评定方法不一样，可将责任单位分为五种基础中心：成本

10、中心、费用中心、收入中心、利润中心和投资中心。成本中心管理者有权决定生产某一产量投入要素组合，其业绩根据它们利用投入要素生产效率来评价；费用中心和成本中心类似，要在给定预算约束下，生产最多产量或提供最多服务，不一样是，费用中心产量确定更为主观；收入中心则有权决定价格和产品组合，对其销售收入负责；利润中心属于企业中较高层次，同时含有生产和销售职能，有独立、常常性收入起源，能够决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不一样产品之间怎样分配，也能够决定产品销售价格、制订销售政策，它和成本中心相比含有更大自主经营权；投资中心是指不仅能控制成本和收入，而且能控制占用资产单位或部门，也就是说，该责任中心不仅

11、要对成本、收入和利润负责，而且还要对投资回报率负责。相对来说，在大型企业集团内部，利润中心是组织架构中最为基础责任单位，利润中心制度是最为基础管理控制制度。利润中心按其收入是否是从外部市场直接取得，能够划分为自然利润中心和人为利润中心。前者是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给企业带来实际利润利润中心；以后者关键是指在企业内部各利润中心之间进行销售，需要根据“内部转移价格”在企业内部实施等价交换，取得收入也是内部销售收入。在法人组织形式上，利润中心可能是独立法人，如企业下属子企业，也可能不是独立法人，如事业部、分企业、分厂等。利润中心制度是在企业内部划分若干个不一样利润中心组织形式

12、及其相关管理制度是在企业内部划分若干个不一样利润中心组织形式及其相关管理制度安排。从资源配置和组织管理视角看，利润中心是在企业战略目标总体战略约束下，利用企业提供资源，实施各自经营战略组织单位。各利润中心之间关系存在着纵向和横向多重关系。纵向关系为企业总部和各利润中心之间投资和被投资、企业战略和经营战略关系。利润中心制度应该既要确保企业总部（投资中心）资源集中配置和控制权，又要落实各利润中心含有对应资源使用权。横向关系为各利润中心之间相互协作、协同、交易关系。这种纵横交错关系使企业内部形成一个立体管理结构。从管理过程分析，利润中心制度实施也就是企业实现战略控制和财务控制整合过程。战略控制和财务

13、控制是利润中心制度两大支撑点。战略控制引导财务控制，财务控制深入落实战略控制。具体地说，利润中心制度是一个企业战略目标分解量化、利润中心组织划分、目标实施、汇报、审计并考评动态管理循环。它包含：（1）利润中心组织划分。依据企业战略需要进行组织再造，确定责任中心类型，并将设置利润中心根据战略角色进行定位，明确其对企业战略意义。（2）确定各利润中心目标责任。将依据内外部环境分析并结合企业本身情况确定企业总体战略目标，进行目标分解，利用全方面预算管理将既定目标量化，并作为目标实施、追踪检讨及达成目标基准，以确保上下目标相互衔接，横向各利润中心责任分明。（3）利润中心责任实施及汇报。各利润中心根据既定

14、目标进行经营活动，并定时（月、季、六个月度、年度）以各利润中心为核实对象进行价值归集、分类、计算和汇总，并按企业统一要求格式和内容编制管理汇报，提交给企业管理者。（4）利润中心资金审计。为了提升管理信息系统质量，真实反应利润中心预算完成度、管理汇报可靠性和企业统一管理规章实施情况，需要经过审计进行再认定。（5）利润中心责任考评。对照经过审计会计数据，检验各利润中心责任目标完成情况，促进各中心采取改善方法，为企业管理者业绩考评及奖惩提供依据，并做出进入或退出某一产品、市场或渠道等相关战略决议。从以上五个步骤，我们能够看出，利润中心制度这一管理循环是对利润中心全过程动态控制。建立利润中心优势关键有

15、：将决议推进到决议信息存在低组织层级上，能够加速决议制订、提升决议质量；将注意力集中到利润能力上，给经营业绩评价提供更宽标准。三、案例材料（一）企业概况华润（集团）（以下简称“华润集团”）是中国最早开展对外贸易窗口，是中中国地和香港最具实力多元化控股企业之一，从事行业全部和大众生活息息相关，主营业务包含地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在通讯、基建等其它领域进行策略性投资。在未来，华润集团将继续以香港为基地，主动发展在中中国地主营行业，争取建立行业领导者地位，并计划借助主营行业成功，带动华润集团整体协同发展，实现再造一个华润目标。截至12月31日之财政年度，华润集团业

16、绩再创新高，总资产达成1352亿港元，营业额达752.7亿港元，这些成绩取得全部是和华润集团多年来主动调整企业战略、不停推进专业化和加强竞争力努力分不开。（二）案例内容多年来华润集团在战略、组织管理等多方面实施了一系列改革举措。在经营战略计划上明确“有程度多元化”发展思绪，将业务进行重组，分为五个部分：以零售带动日常消费品生产、分销和相关服务；以住宅开发带动地产、建筑、装修及建筑材料生产和分销；消费类科技产品生产、分销和服务；石油化工产品贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业策略性投资（见图10-1）。图10-1 华润组织结构图1、“6S”管理体系基础内容在产业整协议时，华润集团重构了集团

17、母子企业关系，清楚地定义了集团内部控股关系、决议权限、管理关系。在集团下细化出25个利润中心，集团总部直接管理25个利润中心，在企业战略、人事任命、资金安排、评价和预算、整体协调、统一形象等六个方面由集团总部实施决定权，在此基础上探索出一套管理多元化集团企业系统模式“6S”管理体系。这是将集团内部多元化业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理一个体系。六个子系统具体是指：（1）利润中心编码体系（profit center number system）：在专业化分工基础上，将集团及下属企业按管理会计标准划分为多个业务相对独立利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小分支利

18、润中心（称为二级利润中心等），并逐一编制号码，使管理排列清楚。这个体系较清楚地包含集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对本身管理也有清楚界定，方便于对每项业务实施监控。（2）利润中心管理汇报体系（profit center management account system）：在利润中心编码体系基础上，每个利润中心按要求格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制订并不停完善。管理汇报每个月一次，包含每个利润中心营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有企业简评。每个利润中心报表最终汇总为集团管理汇报，由此处理了集团以往财务综合报表过于概括并难

19、以适应管理需要问题。（3）利润中心预算体系（profit center budget system）：在利润中心分类基础上，全方面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月经营上。预算方法由下而上，再由上而下，不停反复和修正，最终汇总形成整个集团全方面预算汇报。（4）利润中心评价体系（profit center measurement system）：预算实施情况需要进行评价，而评价体系又能促进经营目标实现。依据每个利润中心业务不一样，度身定造一个评价体系，但总体上关键是经过赢利能力、营运过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再依据各业务点不一样情况

20、细分为能反应该利润点经营业绩及整体表现很多明细指标，目标是要做到公平合理，既能够兼顾到不一样业务点经营情况，又能够促进业务改善提升，加强管理。其中，有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团依据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金支持关键，同时对下属企业资金使用和派息政策，将依据业务发展方向统一决定，不实施包干式资金管理。而对利润中心非经营性资产转让或会计调整盈亏，则不和经营性业绩混在一起评价，而是视具体情况给奖惩。（5）利润中心审计体系（profit center audit system）：管理汇报真实性、预算完成度和集团统一管理规章实施情况，全部需要经过审计进

21、行再认定。集团内部审计是管理控制系统再控制步骤，集团经过审计来强化全方面预算管理推行，提升管理信息系统质量。（6）利润中心经理人考评体系（profit center manager evaluation system）：关键从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人现在工作表现、以后发展潜力、能够胜任职务和工作提议。依据考评结果，深入决定对经理人奖惩和使用。2、“6S”管理体系最新发展，在集团推进利润中心战略实施力背景下，“6S”和时俱进，将早已萌动战略管理思想明确表现出来，并将战略管理作为根本贯穿“6S”一直，同时加入两大改变，一是以业务战略体系替换号码体系，二

22、是以战略导向多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡理念引入是关键推进原因。对应地，“6S”定位也由预算管理和运行控制系统提升到战略管理系统，从而实现了“6S”变革性跨越。利润中心专业化最初是经过“6S”号码体系来处理，号码编制和增减代表利润点乃至利润中心划分和调整。不过当利润中心业务定位清楚以后，编码管理要求已经远远不够了，利润中心和具体利润点设置还必需和业务战略一致起来，成为真正战略业务单元（strategic business unit），这是制订战略肯定要求和实施战略组织基础。比如，华润机械属下原有康贸企业利润点，按业务战略要求就不能成为战略业务单元，调整结果就是其变更为制钢业务利润点

23、，和待研究发展印刷利润点和贸易利润点。同时，为了保持战略实施，还要将业务战略细化成可实现目标和可评价指标，而指标间相互驱动因果链关系如同战略地图反应出企业战略轨迹，由此实现从业绩评价到业绩改善、从战略实施到战略检讨联动效应，而平衡计分卡提供这种战略思维刚好能够融入“6S”战略性框架。创新后“6S”是从战略开始，而且涵盖战略制订、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程 ，所以和战略联络愈加紧密，内容比以前也愈加充实。其中，业务战略体系构建和确定战略，全方面预算体系落实和分解战略，管理汇报体系和内部审计体系分析和监控战略，业绩评价体系和经理人考评体系则引导和推进战略。同时，战略还要细化到关键成功原因

24、，再深入追溯到关键业绩驱动力。所以，驱动关键业绩评价指标紧紧围绕战略导向，评价结果则检讨战略实施并决定整个战略业务单元奖惩，经过有效奖惩推进战略实施力，从而使“6S”成为真正战略管理系统。信息化建设是提升企业管理水平不可或缺关键手段，行业规模较大企业尤其如此。为了推进“6S”管理信息化，集团信息化关键应用系统第一期正式开启，财务会计管理系统和决议信息系统率先在集团总部成功实施。随即，集团接收利润中心传输管理报表能够自动进行信息化处理，并可经过再加工形成直观图表，突出实际和预算、实际和上期差异，还可深入追溯差异产生原因，为日常监控和管理分析提供了极大方便，同时个性化界面还能方便决议层实时查询。至

25、此，“6S”管理汇报体系在集团层面已基础实现信息化，而集团整体管理汇报信息化还有赖于利润中心在基础设施和应用软件等方面支持配合，和利润中心提升管理水平自我意识和内在推进。集团信息中心正在研究开发“6S”系统信息化应用，其中，全方面预算体系、业务战略体系和业绩评价体系信息化试点工作已在华润水泥属下东莞水泥厂进行试点，而内部审计体系和经理人考评体系信息化也已处于起步阶段。实际上，伴随信息技术发展，信息化已经成为实施企业战略一个关键推进原因，而信息化所涵盖数据库、信息系统、网络和技术基础设施等，也成为企业一项关键且有战略价值无形资产。伴随相关系统运行=检验和不停完善，一个集成“6S”管理体系、战略管

26、理模型和信息系统平台“6S”信息化管理工程必将为“6S”提供强大技术动力和宽广应用空间，并相互作用形成一个连续性优化机制。假如说“6S”制度化和战略化分别代表华润企业管理两次革命话，那么“6S”信息化将当之无愧地成为华润企业管理第三次革命。资料起源：蒋伟、魏斌，“华润企业运行6S管理体系”，国有资产管理和华润，。四、分析思绪/点评依据前述组织构架关键内容即决议权配置、业绩评价和奖励体系等三个方面，能够看出华润“6S”体系实际上已经完全涵盖了组织设计上述各个方面。所以，尽管华润自己把“6S”视为集团实施战略细化、推进战略实施力一个战略管理工具，不过“6S”最大贡献在于在华润搭建了支撑战略组织平台

27、。在集团内部，保障战略成功落地最关键条件一定是合理组织设计。从华润“6S”案例进行组织构架分析，得到启示包含：（一）组织架构设计中表现了系统、综合、平衡思想组织理论将组织架构部件比做一个凳子三条腿，认为只有很好地设计这“三条腿”，才能保障凳子平衡。华润集团“6S”体系充足表现着组织架构设计中系统、综合、平衡和相互之间有机联络思想，包含了决议权界定、业绩评价、信息反馈及奖励等组织架构关键内容，并围绕着战略形成了一体化、综合管理体系。通常单项体系孤立、和其它管理体系缺乏内在有机联络通常会造成匹配问题，或说缺乏一致性，甚至出现这么那样不协调，无法形成管理协力。而“6S”不是单项职能简单汇总和无序集合

28、，其独特之处正在于其形成了一个紧密连接、环环相扣管理链条，是个一体化有机组合。假如借用战略语言来说，其竞争优势正是来自各项“S”配称(fit)和相互加强，来自于各项“S”组成整体系统（entire system），所以“6S”比单项“S”愈加有效。自预算和评价考评制度联络起来以后，预算用于业务分析和日常控制作用显著增强，但立足现实状况预算轻易造成路径依靠和短期行为，往往诱导有意放松预算指标而追求所谓超预算“业绩”，从而束缚利润中心进取行为。伴随集团对业务战略关注乃至业务战略体系提出，预算开始成为战略落实工具，因为任何战略全部要分解到年度、细化成指标，预算作用转向战略导向下过程控制，而评价考评已

29、不仅仅只看本身预算了，需要有实实在在超历史增加，直至还要追求行业标杆水平和领导地位。另外，预算还需要在日常管理汇报体系中进行分析评价和在内部审计体系中进行反应揭示，利润中心经理人甚至还要向决议层汇报和接收质询等，全方面预算体系已完全跳出单一预算管理框架，依靠“6S”管理实现了基于战略一体化系统实施要求，图10-2所表示。图10-2 “6S”一体化“6S”开始实施时候是以财务为主导，强调管理信息明晰性和正确性，但伴随“6S”发展，深入转向以战略为主导，变成一个综合性和开放性体系。从业务战略到业绩评价和考评，从全方面预算到管理汇报和内部审计，“6S”不仅关注最终财务结果，还要关注直接带来财务结果用

30、户满意结果；不仅关注结果，还要关注内部步骤过程和支持内部步骤职员学习过程。而恰恰是这些非财务活动推进着企业未来财务业绩，填补了短期财务指标不足，从而将长久战略和短期行动结合起来。作为一套战略管理系统，“6S”在不一样层次战略业务单元全部有运行基础，其管理理念含有普遍意义，实际上，华润集团对利润中心管理或说企业治理内容并不限于“6S”。从集团层面来说，企业治理侧重于企业长远发展目标和经理人员选拔、权责界定、有效激励和监督；从利润中心层面来说，企业管理侧重于经理人员在日常经营中行使决议权和控制权，对企业经营活动进行有效组织、指挥、控制和协调；二者经过战略管理结合在一起。显然，战略管理不仅是某一个层

31、面工作，也就是说，“6S”战略管理系统含有层次性。（二）以战略为主导设计组织架构就本质而言，只有“战略”才是组织设计决定原因，即钱德勒所谓“战略主导”论“战略决定结构，结构跟随战略”。在对“6S”系统研究中，很轻易发觉华润一直用“战略”去约束组织一切行为，这和理论上所提出组织设计中“战略主导观”思想不谋而合。通常来说，多元化企业成功原因关键来自以下四个方面：一是专业化管理；二是重视财务表现，表现在严格财务制度、科学分析和评定资产、坚持以合理价格并购资产，和随时出售现有资产，保持合理资产组合质量；三是平衡授权和控制；四是借助多元化优势，开拓新业务。华润集团“6S”管理体系正是围绕着这些关键成功原

32、因和对应战略构建，“6S”没有局限于一个集团管理控制工具，而是被提升为一个全方面集团战略管理关键工具。“6S”以战略为导向关键表现在以下两个方面：（1）利润中心制度建立。相对于投资中心，利润中心制度和集团整体战略吻合度更高。利润中心既关心成本，也关心销售收入，各利润中心应该在总部企业战略框架内开展业务经营活动，追求利润最大化目标；利润中心避免了设置多级投资中心可能带来因为分散投资所造成企业发展目标反复，企业无法控制整体战略和投资发展方向。相对于成本中心，利润中心激励作用更大。实施利润中心制度实际上是把市场机制引入企业内部。当把更多生产经营决议权下放给各利润中心时，会激励下级管理人员获取更多信息并立即做出反应，发挥经营管理主动性和发明性。同时，有利于高层领导者摆脱日常行政及管理繁杂事务，把注意力集中在政策性和战略性决议上，从而提升整体竞争力和工作效率。利润中心制度关键优势在于它作为一个内部市场竞价机制，能够优化资源配置。所谓竞价机制，是指