青岛啤酒营运资金管理.doc

1、青岛啤酒营运资金管理青岛啤酒采取集中管理和分散管理相结合的管理模式，已对去年158亿元销售收入中的12696亿元资金实现了统一管理和控制。 “激情成就梦想”，青岛啤酒这句熟悉的广告语想必大家都很熟悉.从1993年先后在香港和上海上市以来,青岛啤酒销售收入已从1993年的10亿元飙升至2008年的158亿元。青岛啤酒正在用激情演绎自己的成长梦想. 对于快速发展的秘诀，青岛啤酒副总裁兼财务总监孙玉国介绍说:“营运资金集中管控发挥了很大的作用。青岛啤酒推行垂直化的组织管理战略,采取集中管理和分散管理相结合的管理模式，已对去年158亿元销售收入中的12696亿元资金实现了统一管理和控制.” 对如此巨额

2、的现金流实现集中控制,青岛啤酒究竟是如何做到的呢？ 用活收支两条线 为实现资金的集中管控，青岛啤酒奉行的是集中管理、一体化运行的组织战略.总公司负责集团的战略投资、财务管理、人力资源、信息管理和企业策划，下设制造中心和营销中心。其中，制造中心负责公司的采购和制造环节，而营销中心负责公司的销售和市场职能。 围绕营销中心和制造中心，青岛啤酒对营销和工厂采取不同的资金链机制。营销中心实行“统收统支,收支两条线”，资金统一由总公司结算中心管理.制造中心则根据股权投资关系,采取母子公司管理体制下的资金链机制. 在资金管理模式上，青岛啤酒做到了“一收一支”,即在母公司坚持资金集中、收支两条线管理的基础上,

3、对各级子公司实行重大投融资集中管控,而对日常资金则分散管理。 银企对接实现远程集中管理 近年来，青岛啤酒不断扩大对啤酒生产基地建设的投资，目前在全国拥有54家啤酒生产基地及家麦芽生产企业。令人吃惊的是，这么多家子公司的资金收支都通过远程资金集中管理,实现了收支一体化。 借助于与中国银行的战略合作关系，青岛啤酒与中国银行进行战略合作，于1997年创立了山东省首家资金结算中心，实现了对母公司所属家单位的资金集中管控。 此后，青岛啤酒与中国银行的合作步伐不断加快. 1999年，公司建立基于资金收支两条线的销售结算网络，实现对全国50余家销售分公司货款的及时回笼和集中管控，避免了资金体外循环的风险.

4、2007年,公司建立与中国银行后台系统数据接口的银企直接模式,实现银企自动对账,从而提高了中心业务结算处理时效和分户业务提交效率。 2008年,公司成功建立基于收支两条线的远程集中管理平台,利用公司ERP系统与中国银行实现银企直联接口，远程归集子公司资金，进一步加快了公司资金的周转速度，降低了资金管理风险。 如今,公司通过资金结算中心，总部每日远程自动归集回收分公司资金。在资金支付上，公司通过资金结算中心直接支付子公司货款，子公司自行对外支付供应商、客户。 在线收单系统瞬时收款 针对暂不能实现公司资金集中管理的区域营销公司，青岛啤酒开发出在线收单系统,利用青岛啤酒在线收单系统先实现区域资金集中

5、管理，为收支两条线的扩容奠定基础。 基于银企直联接口，接轨ERP业务订单系统，大大提高了公司营销系统的收款发货效率。孙玉国向中国会计报记者表示，“统一银行收款，对接银行收单系统，大幅降低了收款结算费用，使企业获得了银行一揽子业务服务优惠；公司的发货时间,也由原来的半天至一天时间，缩短为10分钟。” 最近,公司开发出工厂瓶箱在线收款系统，实现工厂瓶箱资产和资金的同步集中管理，工厂和营销中心共享客户信息资源,营销中心和工厂瞬时在线收款，实现了客户电话订货及工厂及时发货、网上退押。 强化流动资产管理考核 2008年，青岛啤酒有128.96亿元的资金实现了集中控制。其中，有80亿元资金实现远程集中管理，占比51%;有48亿元的资金实现区域集中管理，占比30%;有0.96亿元的资金实现瓶箱押金集中管理，占比1。 在组织管理上，青岛啤酒将强化流动资产管理纳入了员工考核指标.1993年至2008年,公司的流动资产、货币资金、应收账款及存货的周转天数都大为降低,2008年子公司货币资金周转率和存货周转天数同比平均加速5，总资产周转天数由1998年的670天降至2008年的275天。 孙玉国最后表示，“青岛啤酒的营运资金集中管理，还将进一步扩容。以后，企业所有的销售收入,都将纳入集中统一控制，以防体外循环。”