投标书项目实施方案.docx

1、投标书项目实施方案竭诚为您提供优质文档/双击可除投标书项目实施方案篇一：项目实施方案项目实施方案概述对贵校的政府采购项目的代理工作我公司给予高度重视,为全面完成业主方招标代理工作，为学校挑选即经济又有实力的中标人，我公司将针对每个项目进行认真的组织和准备，选拔专业齐全、学历、职称、年龄结构合理并具有丰富经验和强烈服务意识、熟悉相关业务和政府采购的人员组成专项业务部，负责贵校项目招标代理工作并针对每一项目的特点编制各类文件，依法实施招标组织活动，确保本项目顺利进行。我公司在实施代理活动中，认真领会低投入、高产出的办事原则，维护业主方的利益，真实反映项目具体特点、管理模式，为业主提供更详细、更全面

2、的建议和意见，提供专业工程咨询和代理服务，对潜在风险提出防范建议，制定在代理工作中的质量保证措施并做出服务承诺。我公司认真贯彻执行中华人民共和国招标投标法、中华人民共和国政府采购法及有关部门的政策、法规，严格遵循“公开、公平、公正、诚实信用”原则，取得了较好的招标效果，维护了招标单位的利益，同时也维护了各投标单位的合法权益。我们的工作不仅得到各业主单位的好评，也得到广大投标单位的信任。实施方案为做好贵校的招标代理工作，我公司在总结近几年经验的基础上，提出实施方案如下：首先，我公司会针对项目安排主要负责人，并对项目阶段进行划分及确定各阶段责任人。其次，项目各阶段的时间安排严格按照政府采购相关法律

3、法规的要求执行。最后，项目组织机构设置及职能划分：（一）招标领导小组1、组成：业主单位派项目负责人2、职能：（1）对整个招标工作进行全面领导、协调；（2）解决招标过程中出现的重大问题。（二）监督机构1、组成：业主单位的监督代表2、职能：（1）对开标、评标全过程进行监督；（2）监督投标人综合得分的计算与统计。（三）评标委员会1、组成：评标委员会由招标人依法组建，由招标人或其委托的招标代理机构熟悉相关业务的代表以及有关技术、经济等方面的专家5人或5人以上单数组成。2、职能：（1）审阅投标文件，审核其是否实质性响应招标文件要求；（2）分析、评审投标方案；（3）负责组织询标、答疑；（4）根据既定的评标

4、原则和方法，独立打分，推荐中标候选人；（5）出具评标报告。（四）招标代理机构1、招标代理机构为：2、职能：（1）接受委托，负责整个招标活动的组织、实施和相关服务工作；（2）负责评标工作时的数据统计和服务；（3）负责向招标领导小组、监督部门及业主单位报送有关评标资料；（4）负责向业主及监督部门备案。招标工作流程根据近几年我公司从事招标代理工作的经验，拟采用以下工作流程：1、签订招标代理委托协议签订招标委托代理协议之后，我公司将根据每次招标项目的特点，分别组织参加过类似招标工作、具有相关经验的人员，并将他们补充进招标业务小组，确定项目经理，全面开展每次招标项目的组织及实施工作。2、招标资格与备案（

5、根据需要）携带本项目招标代理协议书、政府采购计划批文等材料到招标投标管理部门备案并审查代理人及项目法人资格。3、编制招标文件3.1按照业主的要求和有关行业部门的规定编制招标文件。3.2招标文件的主要内容应包括：A投标邀请书；b投标人须知：应写明招标内容及招标范围、对项目的质量要求、时间要求、评标标准和方法、提交投标文件的起止时间、地点和方式、开标的时间和地点；c合同基本条款D适用的技术条款：包括技术规范要求，有关质量及验收标准等；e合同格式：合同协议书及履约保函格式；F投标文件格式：根据项目类型编制；g评标方法和标准。3.3我公司将在认真研究业主单位提供的有关背景情况、资料、目标、数据及具体要

6、求的基础上，向业主单位提出咨询意见。3.4有关招标文件的商务条款，我们将充分与业主单位进行协商，并周到考虑各种实际情况，务求令招标文件的商务部分既最大限度地满足业主单位的要求，又符合招投标法及有关法律法规。4、招标文件报审（有关监督管理部门、业主方）。5、发售招标文件5.1采用公开招标方式的项目，向通过资格审查的投标人发售招标文件；5.2采用邀请招标方式的项目，向已发放投标邀请书并接受邀请的投标人发售招标文件。6、组织标前答疑会与现场踏勘我公司将在业主单位的协助和支持下，进行有关招标文件的澄清、答疑和修改工作，并与业主单位共同组织标前答疑会与现场踏勘。7、依法组建评标委员会根据中华人民共和国政

7、府采购法及相关规定执行。8、开标会议8.1开标会议的准备工作代理机构与业主单位协商确定会议议程，安排所需工作人员，发放会议指南。8.2投标文件的接收工作机构负责组织投标文件的接收登记、投标保证金的接收登记、投标人签到、业主及来宾签到等事宜。8.3组织开标会代理机构根据法定的招标程序组织开标会。9、组织评标、定标评标委员会依据招标文件中公布的评标办法和评标标准，对投标人的投标报价、技术实力、以往业绩、企业信誉等方面进行综合评审，同时还应对投标人的经济能力进行评估，综合评审后出具评标报告。评标委员会依据评标报告向业主按排名顺序推荐中标候选人，由业主方根据国家有关规定确定中标人。所有评标过程均严格按

8、照中华人民共和国招标投标法、中华人民共和国政府采购法和国家计委、国家经贸委和建设部等七部委联合颁布的评标委员会和评标办法暂行规定等相关法律、法规进行。10、报送评标报告评标工作完成后五个工作日内，我公司向业主单位、监督管理部门报送评标报告及有关资料。11、公示12、发放中标通知书经招标投标管理部门审查，并经业主确认中标结果后，由我公司代业主方向中标人发放中标通知书，并向未中标人通报中标结果。13、签订合同协助业主方与中标人签订项目合同（如委托）。中标人与业主签订合同后五个工作日内，我公司将向中标人及未中标人无息退还投标保证金。14、中标人的确定中标人若在规定的时间内拒绝提交履约保证金或签订合同

9、，我公司将按照国家法规规定报经业主单位批准同意后，将取消其中标资格，并没收其投标保证金，由业主单位另行在评标委员会推荐范围内确定第二名为中标人。措施和保证1、为维护业主单位的合法权益，保证招标代理工作的质量，招标过程中将严格遵循中华人民共和国招标投标法和有关部门制定的法律法规，同时，将严格按照Iso9001质量标准的要求进行整个招标过程的质量控制。2、我公司负责组织编制招标文件中的商务部分和部分技术部分，业主或其委托的设计咨询单位将提供技术标书所需的技术参数和要求、技术条件和性能指标、以及设计文件和图纸等。项目经理将对业主和业主的委托人就编制标书的基本原则进行解释、宣传和指导，包括：21、竞争

10、与非歧视性原则；22、公平、公正、公开及诚实信用的原则；23、经济性原则；24、合理分包打捆的优化原则；25、最大限度的量化原则和最低要求限制原则；26、执行国家消防、安全、劳动保护、节能、环境保护等政策的原则；27、遵守招标投标法等有关经济法规，符合国际惯例的原则。3、招标文件将说明评标原则和方法及评价标准。篇二：IT项目实施与管理方案-投标书1.1项目实施与管理1.1.1项目实施方法论针对南京银行企业服务总线系统项目，高伟达公司基于对客户需求、业务目标、业务能力和IT环境的理解，结合多年的软件开发和系统实施经验，将项目的实施周期划分为六个活动阶段，保证在项目生命周期内，应用合理的项目管理和

11、控制技术。通过专注于使客户投资回报最大化，和使客户的投资风险最小化的关键战略和战术领域，加快项目实施速度，使得项目成功地完成。这些阶段的特性是可循环往复性，使客户可以尽快地获得新的应用系统所带来的好处。1.1.1.1项目定义阶段在这个阶段,所有与分期实施相关的项目活动都被明确定义,项目的项目利益相关者被指定，项目经理和客户项目经理的角色和职责被传达给所有的项目利益相关者。管理项目所需的项目控制结构被定义,所有需要的项目规划文件被创建,客户的业务问题和被用来衡量项目成功的衡量标准被确认。制定解决方案范围，在一个高级别上定义哪些模块将被实施，估算预期需要的客户化程度,以及勾画出在产品之外需要开发的

12、内容和要提交的技术成果。解决方案范围文档包括解决方案范围概述,功能范围,流程范围,客户化问题,其他风险,外部依赖条件以及假设。这个工作为未来项目决策,统一或达成项目利益相关者之间就有关项目参数的共识，提供书面的文档。它阐述以sow为基础的业务需求，并且把它转化成产品模块实施信息。简而言之,这个阶段组建项目团队，保证客户实施项目的成功。公司人员与客户人员一道，组建项目团队,设定项目方法和范围，并建立项目管理控制。主要交付的成果有，解决方案范围和项目管理控制。制定了项目质量检查计划。1.1.1.2需求分析阶段在需求调研阶段,在项目管理小组的指导下,由公司和客户组成的统一的项目团队将识别并且书面记录

13、在开始设计客户解决方案之前所必须弄清楚的，需处理的问题。项目团队书写、提炼满足客户业务目标所需的功能和技术要求。主要交付的技术成果为业务需求和差距分析。专家服务顾问将进行一个配臵检查，以保证系统有精确的规格，便于购买硬件和架构部署。在有技术客户经理参与的情况下,通过完成初始的评估,来建立部署的基准，及通过给战略，管制，用户采用,流程和技术各方面打分的评估来建立业务目标。1.1.1.3项目设计阶段在设计阶段,主要的目标是设计一个能够最佳地满足客户明确的业务需求的解决方案，并且为培训和系统测试做准备。在设计(Design)阶段,项目团队利用应用系统屏幕流程和设计布局来映射在发现阶段确定的需求,设计

14、解决方案的原型。主要交付的技术成果是解决方案设计文档和测试策略。这个策略定义测试计划和测试要求，以保证一个系统部署的成功。主要的目的是提供一个高级的测试策略，以便使用自动化的测试工具和/或手工过程来实现功能测试,系统整合测试(sIT),用户验收测试(uAT)和性能测试。专家服务顾问要执行设计检查，来评估由客户或集成商提供的书面设计文档，并且提供详细的建议清单。设计标准包括,但不限于，应用系统性能,对升级的影响,应用系统维护,与数据模型相关的问题和常规的最佳做法。1.1.1.4项目开发阶段在开发阶段，项目团队将开发应用系统,提供任何需要的扩展功能和外部接口,为客户部门部署和持续支持解决方案做准备

15、。项目团队配臵应用系统、所有需要的扩展功能和外部接口。主要交付的技术成果有功能测试和系统测试。这些流程整合和测试活动更好地保证介入的系统功能与客户组织的业务需求协调一致。专家服务顾问应该进行一个配臵检查，来评估所有经过客户化改造的实施文档。在这个检查过程中,所有这样的文件都将被评估，以使应用系统性能,应用系统升级,系统维护工作量和常规最佳实践最优。1.1.1.5项目验证阶段在验证阶段,将完成新系统全部功能的测试。这个阶段分两个部分。第一部分,项目团队进行一个对有生产数据的应用系统的全部功能进行测试。在这个检测完成后,关键用户然后进行一个代表性的验收测试，以保证系统正确地处理用户的需求。一旦全面

16、的功能测试结束,将进行一个使用系统工具的，严格的性能测试。这一阶段主要交付的技术成果为用户验收测试和性能测试结果,包括性能,容量和寿命测试。适时的性能调整审计，可保证整个企业架构环境的性能最佳。在这个检查中,专家服务将主动性地识别任何性能问题,这样将减少在运行时出现问题的风险，增加系统生产切换的信心。在有技术客户经理参与的情况下,可执行一个实施准备就绪检查，以确认系统是否可以部署了。这个实施准备就绪检查是用来评估实施风险,技术上是否准备停当以及部署策略。此时，应该召开管理人员定向协调研讨会，将责任转移给一线的员工，这些员工将开始支持业务流程和技术的推出。在管理人员定向协调研讨会上,项目团队与客

17、户的管理团队一起工作，以获得维持资助人的内部负责，并把正确的信号传达给组织的其他成员。1.1.1.6部署上线阶段部署上线阶段内的第一个活动是实施一个投产导航。这个导航是被用来测试全面的生产部署,并且在客户业务环境中的一部分部门中进行的，例如一个地区或一个区域。生产导航在机构的业务环境中部分部门里，为用户提供所有系统的特点。来自于生产导航的反馈信息指导整个的部署。同样在这个过程中,专家服务顾问应该进行生产准备就绪检查,通过主动地识别任何可能造成部署中断和使实施的系统解决方案的技术优点打折扣的所有问题，来协助系统的顺利推出。此时,要召开流程实施研讨会，部署流程最优实践，来优化人,流程和技术的配合。

18、目的是在客户所有的一线机构中，使用变革和销售流程的最佳实践，使最初的赞助人和行政领导团队完全满意。1.1.2项目管理方案1.1.2.1项目管理概述项目管理包括在项目生命周期中协调所有项目管理知识领域所涉及的过程。它确保项目所有的组成要素在正确的时间结合在一起，以成功的完成项目。进行项目整体管理时，必定涉及项目的范围、质量、时间和成本管理以及人力资源、沟通、风险管理等各个环节，项目管理一个复杂的工程，在此主要针对南京银行企业服务总线项目的项目进度管理、变更管理、沟通管理、质量管理、风险管理等相关策略进行描述。1.1.2.2项目进度管理通过项目进度的管理最终明确项目开发阶段的进度控制活动和关键流程

19、。?项目经理：?根据软件开发计划编制详细的阶段开发计划以及每项任务的边界时间，并召集过程控制人员、专题小组负责人审核该计划；?审核各专题小组拟订的每项任务的日程安排；?检查和控制项目进度；?制定进度变更计划；?过程控制人员：?协助审核详细的阶段开发计划和任务边界时间；?监督项目进展；?专题小组负责人：?协助审核详细的阶段开发计划和任务边界时间；?在听取小组成员意见的基础上，拟订每一项任务的日程安排；?负责检查和控制任务的进度，并填写进度控制表；?负责制订任务变更计划。1.1.2.2.1.进度安排流程?项目经理根据项目计划，明确该阶段的边界时间；?根据项目计划中的任务peRT网络图，找出该阶段的

20、关键任务并进一步分解、细化，在此基础上绘制更具体的阶段任务peRT网络图；?拟订详细的阶段计划；?确定每一关键任务的边界时间；?召集各专题小组负责人审核拟订的计划，并修改；?专题小组负责人确定任务的日程安排；对于大型的或时间要求严格的项目，进度安排应以天为单位；?征求小组成员的意见；?交由项目经理和过程管理人员审核。1.1.2.2.2.进度控制流程?项目经理和过程管理人员按照阶段peRT图，标志阶段中被跟踪的关键任务和里程碑，并将之告知专题小组负责人；?专题小组负责人按照任务的日程安排，确定任务完成期间的关键时间点，并将之告知专题小组成员；?专题小组负责人经常与成员沟通，了解任务进展；并定期检

21、查，填写任务进度表和下期计划表，及时发现问题；?项目经理定期组织专题小组负责人，召开项目状态会议，了解任务进展，及时发现问题；项目过程管理人员参加会议或了解会议的记录；?专题小组负责人在执行中发现延迟，分析原因：?人员紧张：组内调配不了的，找项目经理解决；?事先预估不足：调整任务日程安排；若解决不了，告知项目经理，会同过程管理人员，调整详细的阶段计划；如果阶段内消化不了的问题，则项目经理按照配臵管理的程序，变更软件开发计划。篇三：项目投标书-技术方案诚挚感谢本文件是xx软件与xxxx双方项目组人员精诚合作、真诚付出的结果，包含着xx公司众多人员的积极努力和xxxx各级领导、员工的鼎力支持。是大

22、家的敬业、执着让管理信息化规划工作得以顺利开展，并最终形成这份规划方案文件。在沟通和交流过程当中，xx软件团队充分感受到了xxxx各级人员的专业素养和敬业精神，感受到了xxxx中高层管理人员居安思危，尝试变革的信心和意志。同时，xxxx的各位领导和员工深入细致地介绍企业的情况和自己的管理思路、管理方法，并对管理信息化规划工作提出了严格的要求与殷切的期望，在此，我们表示深深的谢意！是你们踏实的工作作风、务实的敬业态度感染了我们。我们有理由相信，在你们的良好支持与配合下，xx软件与xxxx必定会有一个良好的合作未来！本次规划工作周期较长、涉及面广，为我们提供帮助的人员很多，在此不能全部一一列出，一

23、并感谢。再一次对在繁忙工作中挤出宝贵时间指导我们工作的xxxx领导和同仁表示感谢！版本控制更新记录审核记录发布记录方案注释术语定义?xxxx股份有限公司在本文件中简称“xxxx”；?xxxx股份有限公司管理信息系统建设项目在本文件中简称“xxxx信息化项目”；?xxxx股份有限公司管理信息系统在本文件中简称“xxxx管理信息系统”；?xx国际软件集团在报告中简称“xx集团”，xx集团是香港上市集团公司，股票代码hK268；?xx软件（中国）有限公司在本文件中简称“xx软件”，xx软件是xx集团专注eRp业务的子公司；?xx软件(中国)有限公司xx分公司在本文件中简称“xxxx分公司”，xxxx

24、分公司是xx软件xx及周边地区销售、实施、服务直属分支机构；?xx软件xxxx项目组在本文件中常会以“我们”来指代；?xxK/3eRp系统在本文件中简称“xxK/3系统”或“xxK/3”。一般约束?本项目使用的相关IT技术需遵守xx软件技术与产品标准V1.1版；?本项目运作需符合集成项目开发管理流程；?本项目涉及保密问题需遵守xx软件保密声明。文件说明?本文件共六章；?本文件由xx软件eRp事业本部售前支持部和xxxx分公司撰写，xx软件eRp事业本部核准，xxxx分公司总经理批准。版权申明本文件是一份机密文件，只在xx客户及其雇员、有关专家、伙伴在获得授权对本文件进行评估时才可解密。本文件中

25、的有关条款在本文件提交日期后的三个月内有效。请阅读者本着诚信的原则保证本文件的保密性，我们表示衷心的感谢！未经xx软件书面许可，本文件任何部分的内容不得被复制或抄袭用于任何目的。本文件并不暗示xx软件提供的任何产品或服务或其功能与本文件描述的内容完全一致，对建议的观点并不意味着xx软件所有服务承诺。除已经声明之外，本文件提及一些产品或技术还可能是以下或其它产品供应商的权益。?microsoft、windows、windows/nT、windows2000、sQLserver、.net是microsoft公司的注册商标。?Ibm、VisualAge、websphere、Db2、os/400、AIx、os/390、eserver是Ibm公司的注册商标。?Intel、IA是Intel公司的注册商标。?Java是sun公司的注册商标。?oracle是oracle公司的注册商标。?unix是scosantacruz公司的注册商标。?xxK/3系统、xxeAs、xxK/3bos是xx软件（中国）有限公司的注册商标。