基本工资模式文档格式.docx

1、一职位中不存在薪酬等级。 适用于专业化、自动化程度高，职位比较稳定，且技术较为单一 的职位或企业。（2）、一职多薪制：根据劳动四要素（劳动技能、劳动责任、劳动条件、劳动强度）划分职位类别，再对同一职位内部按照技术难度等要素确定多个薪酬标准， 不同职位之间薪酬 方面都强于一岗一薪制。 一岗多薪制的操作比一岗一薪制复杂， 这对企业管理水平提出了较 高要求。标准可以交叉，可以不交叉。主要适用于自动化程度较高, 同一职位内部存在差异的企业。一职多薪制体现了劳动差别，这一差别不仅体现在不 同职位之间，而且体现在同职位内部；同一职位内部的薪 酬标准制定以技术难度为主，鼓励员工提高业务技能。需要注意的是，一

2、岗多薪制可以考虑员工能力、员工 资历、员工业绩等多种因素，在薪酬激励作用和公平目标劳动技能劳动强度劳动四要素劳动奏任劳动条件（ 3）、宽带薪酬制度： 是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重组合， 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 其特点是压缩级别， 将原来十几甚至 二十、 三十个级别压缩成几个级别， 并拉大每个级别对应的薪酬范围， 形成一个新的薪酬管 理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。（ 4）、职务薪酬制： 是首先对职务本身的价值作出客观的评估， 然后根据这种评估的结 果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的这样一种工资制度。 职

3、工所执行 职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。在实施该制度时，企业应该设立一个 5-20 人左右的职务工资制推行委员会。参加这一 委员会的人选， 一般由人事劳资部门的职员以及现场作业、 事务、 技术等部门的一些富于经 验者参加。（ 5）、薪点薪酬制： 是在岗位劳动四要素 （劳动技能、 劳动责任、 劳动条件、 劳动强度） 的基础上， 用点数和点值来确定员工实际报酬的一种工资制度。 员工的点数通过一系列量化 考核指标来确定，点值与企业、部门效益实绩挂钩。2、优缺点优点：（1）建立在规范的工作分析基础之上，工作内容、责任以及权力明确。和传统按资历和行 政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，

4、内部公平性比较强。（2）职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。（3）简明易懂，可操作性强缺点：（1）如果一个员工岗位工作很出色，但是由于企业的业务比较稳定，短期内没有提升的空 缺职位而得不到提升，其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。（2）由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的 人才时， 很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求， 也就吸引不来急需的专业人才和管理人才。（3）灵活性不足3、实施条件（1）建立一套规范的职位管理体系，包括规范的岗位设置、职位序列、职位说明书等；（2）运用科学的量化

5、评估系统对岗位价值进行主人即岗位评估；（3）员工能力要与岗位要求基本匹配；（4）职位在一定时期内应基本稳定。二、基于绩效的薪酬模式基于绩效的薪酬模式以个人、团队或企业整体的绩效为付酬依据，具体选择哪种绩效， 要看岗位的性质。 适合能够通过自身努力很大程度上影响工作产出的岗位任职者， 比如高层 经营管理类、市场销售类、部分产品开发类岗位、适合计件的操作类等。（1）个人绩效薪酬模式：是指针对员工个人的工作绩效确定员工的薪酬。将员工的薪 酬收入与个人绩效挂钩， 重在奖励个人的工作绩效， 给予员工差别化的薪酬， 鼓励员工间进 行竞争。其优点是将绩效与薪酬大幅度挂钩，可以在最大程度上对员工个体起到激励作

6、用， 发掘员工潜力、调动员工积极性、 激励员工努力工作， 在一定程度上也能提升组织整体业绩。 缺点是不利于团队合作； 不利于培养新员工； 不利于保证业务质量； 导致短视忽略长期效益； 削弱员工内在工作动机。（2）团队绩效薪酬模式：根据团队整体绩效确定团队整体的绩效奖励，再根据一定的 标准进行团队内部的二次分配。其形式主要包括：a. 收益分享计划：企业与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益；b. 团队奖金分配： 分配方式包括平均分配奖金、 按岗位工资同比例发放奖金、 按个人绩 效得分情况发放奖金、根据岗位与绩效的混合因素发放奖金。c. 组织绩效薪酬模式：是指依据组织整体的绩效确定

7、对个人的奖励。d. 利润分享计划，企业分配一定比例的利润e. 风险分享计划， 如果企业达成利润目标， 员工可以获得基本工资之外的可变薪酬； 如 果企业达不成利润目标，员工不能拿到百分百的基本工资f. 长期奖金计划， 在期初设定一个较长周期的业绩目标， 期末根据达到该目标程度， 支 付不同数额的奖金。g. 长期分红权计划， 向激励对象授予占总股本一定比例的虚拟股份， 该虚拟股份可以获 得对公司剩余利润的索取权利，即分红权利，但不参加股东会，也没有投票权。h. 与股票有关的长期激励计划， 包括干股赠予计划，股票购买计划，股票期权计划，虚 拟股票增值权，股票面值计划，业绩股权计划，员工持股计划等。团

8、队绩效薪酬模式有利于加强团队合作。 理顺企业与团队、 团队与团队成员之间的利益 关系， 引导员工之间的合作，提高他们对整个企业的利益的关注， 使企业与员工双赢。 同时 也具有灵活性， 能够灵活地调整工资总额，使员工与团队、与企业共同承担风险， 有利于调 动企业员工的积极性，起到很强的激励作用。但也可能产生难协作， “搭便车”现象；此外，团队内的二次分配、个人努力与团队绩 效的关系不明显等也将成为团队绩效薪酬模式的不足。（ 1）员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩， 让员工感觉很公平， “干多干少干好干坏不一样” ，激励效果明显。（2）员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。再

9、次，企业不用 事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。（1）员工收入在考虑个人绩效时，可能会造成部门或者团队内部成员的不良竞争。因 此，在需要团队协作制胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。（2）绩效评估往往很难做到客观准确。大多数中国企业的绩效考核系统不完善，在这 种情况下就将收入和绩效挂钩， 或造成不公， 起不到绩效付酬的激励作用。 高的绩效也许是 环境条件造成的，和员工的努力本身关联不大，反之亦然。（3）长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的 报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共度难关” ，而可能会选择离职 或消极工作

10、。3、实施条件：要求企业的绩效管理基础牢固，职责线和目标线建设得较完善：即岗位职责体系明确， 目标分解合理。其中，绩效目标及衡量标准的确定是关键环节。三、基于技能的薪酬模式技能导向的工资制的依据很明确， 就是员工所具备的技能水平。 这种工资制度假设： 技 能高的员工的贡献大。 适用于生产技术是连续流程性的或者规模大的行业以及服务业。（1）深度技能薪酬：关注的是个人技能的纵向发展，即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 （某一项技 能深化）（2）广度技能薪酬：关注的是员工技能的横向发展，往往要求员工在从事工作时，需 要运用其上游、下游或者

11、是同级职位上所要求的多种一般性技能。 （多项技能广化）（1）员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会，将来即使不在这 个企业也会有竞争力；（2）不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待 遇，对企业来说留住了专业技术人才；（3）员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。（ 1）做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；（2）高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否 投入工作；（3）界定和评价技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；（4）员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整

12、体需要和当前工作目标的完成；（ 5）对已达技能顶端的人才如何进一步的激励 ?这也是其弱点之一。3、实施关键（1）根据企业要完成的任务，相应确定需要的技能有哪些；（2）根据实际情况划分等级，对每个技能等级要准确、客观地进行定义，再确定每个 等级的薪酬水平；（ 3）技能评定，根据评定结果确定每个员工的技能等级。关键环节是员工技能的客观 评定。四、基于市场的薪酬模式指参照同等岗位的劳动力市场价格来确定薪酬待遇。 该模式立足于人才市场的供需平衡 原理，具有较强的市场竞争力和外部公平性。 可以将企业内部同外部劳动力市场进行及时的 有机互联， 防止因为人才外流而削弱企业的竞争力。 适用于人才流动比较频繁、

13、 竞争性行业 的企业及企业中可替代性较强的岗位。1、优缺点（1）企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才；（2）企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；（ 3）参照市场定工资，长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。（ 1）市场导向的工资制度要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场 接轨的工资水平；（2）员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对 薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求；（3）完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。2、实施关键首先

14、，企业要有一定的岗位管理基础。如果不能界定岗位的职责或者技能等级的含义， 则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较。然后，通过专业机构或者自己的信息搜索来确定薪资的市场水平， 这是最为关键的环节。五、基于年功的薪酬模式在基于年功的薪酬模式下， 员工的工资和职位主要是随年龄和工龄的增长而提高。 年功 工资的假设是服务年限长， 工作经验多， 业绩自然会高； 老员工对企业有贡献， 应予以补偿。 适用于外部人才竞争环境较稳定，员工忠诚于企业并不断进行创新的企业。1、忠诚 归属感；2、年功序列工资制可防止过度竞争， 保证秩序。 不同年龄层职工之间的关系比较融洽， 同年龄层之间的工资差别很小，有利于维护团队

15、精神。3、在起点工资确定之后，工资便随着年龄逐渐上升，以保障生活费用为原则，从而使 职工有一种稳定感，工作的心理压力不大，能力能正常发挥。4、企业内进行人事调动时，年功序列工资制是一种适应性较强的工资体系，因而它有利于企业内人才的相互流动。1、 难以吸引和留住年轻人；2、 年功序列工资制取决于年龄与工龄等要素，而不太讲求能力或职能要素，不利于人 才潜能的发挥，缺乏激励性。3、 工资决定的基础过于模糊，不利于职工对工资体系的了解。提升工资时，无法确切 把握能力要素。五种基本薪酬摸述的工贾类型忖酬因素特点忧点缺点尚位工帝剳岗何的怕值对尚不对人.岗娈薪 变同岗同肝灵活性差.敲励言 本位思想技能/能力

16、工瓷 制貝工所稠有的和识. 技繼因人而开技能f能力 保扁工虫捉高醸励员工发展广度 深度阖遵,有利于 培养人才枝酯评宦帯杂,能 力畀定匡难绥奴工资制员工的劳动辰册与绩效直接桂钩工 齎新镇效浮动激励效果明显节 约人工成本勖长员工短期行为 团駅鼻识手市场工资制劳动力供求关系根嶠市场.豈争对手 诵韋丄资竞争性强r虑作简 单袋乏内部公平年功序列工瓷 制员工的年龄、工龄 和疑鲨工龄与工濒同步增谊號性好r员工忠缺之弹性,缺之激 励六、其他除以上基本工资制度之外，还包括：1、谈判工资制：是以企业及雇主一方及雇主乙方同雇员或代表雇员的组织为一方在政 府的指导、监督下，就企业薪酬问题进行谈判、协商的制度。（1）

17、减少攀比和矛盾。（2） 工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动 职工的积极性。（3） 工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工 种，保持各类人员之间的合理的比例关系。（ 4）有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。（ 1）容易出现同工不同酬。（2）在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞 弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。（3）激励作用有限。2、结构工资制：也称多元工资制、分解工资制和组合工资，是把影响和决定员工工资 的各种主要因素分解开来，然后再根据各因素分别设置工资标准的一种工资形式。3、年

18、薪制：一种以年度为单位确定企业经营者的基本收入，并按其上产经营结果发放 效益收入的特殊工资制度，其核心是对经营者形成激励机制、约束机制和风险机制。 （主要 针对企业经营者）4、全面薪酬模式：由薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、职业发展机会五大要素 构成，每个要素都具有自身的项目、实践、元素以及维度，共同构成并定义组织吸引、激励 和保留员工的战略。全面薪酬 =外在薪酬 +内在薪酬= 货币性薪酬 +非货币性外在薪酬 + 内在薪酬= 直接薪酬 + 间接薪酬 +非货币性外在薪酬 + 内在薪酬=（ 基本工资 + 可变薪酬 ）+（ 法定福利 + 非固定福利 ）+ 非货币性外在薪酬 +内在薪酬欢迎您的下载，资料仅供参考!致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习资料等打造全网一站式需求